Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Анализ внешней среды
К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:
Факторы прямого воздействия:
· материнская компания (направления политики материнской компании определены в пункте миссия и стратегическое видение);
· поставщики;
· покупатели;
· конкуренты;
· таможенное и налоговое законодательство.
Факторы косвенного воздействия:
· развитие и рост отраслей потребителей продукции Farmos, таких как пищевая, с\х, туризм и туристическая инфраструктура, развлекательная инфраструктура, медицина;
· улучшение отношения к чистоте на российских предприятиях и восприятие чистоты и гигиены как важного факторов конкурентоспособности и части имиджа компании.
Факторы косвенного воздействия оказывают благоприятное влияние на деятельность организации и расширяют потенциал рынка профессиональных моющих средств и делают данную отрасль привлекательной.
Действие факторов прямого воздействия не так однозначно, рассмотрим каждый из них более подробно.
Основным поставщиком товара и сырья является материнская компания Farmos OY – это дает следующие преимущества:
· лояльность ценовой политики;
· сокращенный срок размещения и обработки заказов;
· производственный план Farmos OY составляется с учетом прогнозов продаж в России во избежание перебоев поставки продукции;
· возможность разработки и производства новых продуктов для России, заявка рассматривается менеджерами Farmos OY и при возможности применения нового продукта на других рынках, разработка нового продукта осуществляется за счет материнской компании;
· возможность использования инструкций по продуктам и рекламных материалов, разработанных материнской компанией.
Основным недостатком являются высокие транспортные и таможенные расходы.
Помимо материнской компании сырье для производства продукции закупается у российских поставщиков, отношения с которыми строятся на постоянной и длительной основе.
Всех покупателей продукции Farmos можно разделить на две большие группы: дистрибьюторы и прямые потребители.
Дистрибьюторы работают с Фармос на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены, дистрибьюторы работают с фирмами, которые берут не большие объемы, а также в розницу.
Фармос напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.
Среди таких клиентов можно отметить: заводы Русский Стандарт, Кока-Кола, Талосто, Петмол, Балтика (очень редкие поставки), Хлебный Дом; гостиницы: Россия, Буревестник, Охтинская; рестораны: Идеальная чашка, Чайная ложка; клининг сети Лента.
Однако политика распределения клиентов между Фармос и дистрибьюторами четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов клиенты обращаются напрямую к Фармос и получают отказ (как неперспективные клиенты). На этом направлении необходима дополнительная работа.
Таблица 4 – 10 крупнейших клиентов ООО «Фармос» и их характеристика
| Клиент | Тип клиента | Бренд приобретаемой продукции | Регион | 2007 г. | 2008 г. | Рост | Доля от общего объема продаж 2008 г. |
| ООО «Петросторй» | Дистри-бьютор | Farmos, Erisan очень мало | Санкт-Петербург | 29 143 | 36 334 | 25% | 37% |
| ООО «Дезлайн» | Дистри-бьютор | Erisan | Москва | 4 958 | 8 842 | 78% | 9% |
| ООО «МедимпортДез» | Дистри-бьютор | Erisan, Farmos очень мало | Санкт-Петербург | 2 715 | 6 560 | 142% | 7% |
| ООО «Хэппи Дэй» | Дистри-бьютор | Erisan, Farmos очень мало | Екатерин-бург | 2 124 | 5 344 | 152% | 5% |
| ООО «Чистый свет сервис» | Дистри-бьютор | Farmos | Москва | 3 378 | 4 366 | 29% | 4% |
| ООО «Сибирский Двор» | Дистри-бьютор | Farmos | Красноярск | 3 505 | 3 770 | 8% | 4% |
| ООО «Академия чистоты» | Дистри-бьютор | Farmos | Санкт-Петербург | 1 540 | 2 704 | 76% | 3% |
| ЗАО «Крфт Фудс» | Прямой покупатель | Farmos, Erisan очень мало | Москва | 0 | 2 554 | 3% | |
| ООО «Бинорд» | Дистри-бьютор | Farmos | Москва | 2 352 | 2 189 | -7% | 2% |
| ООО «Чистый Дом» | Прямой покупатель | Farmos | Барнаул | 475 | 1 414 | 198% | 1% |
| Итого по 10 крупнейших | 50 190 | 74 077 | 75% | ||||
| Общий объем продаж | 70 721 | 98 235 | 39% |
Проанализировав приведенную таблицу видно, что десятка крупнейших (а это около 5% от общего числа покупателей) клиентов дают 75% продаж. И это говорит о большой зависимости Фармос от этих 10 клиентов. Особенно сильное влияние оказывает крупнейший клиент ООО «Петрострой», который принес в 2008 г. 37% общего объема продаж, это означает, что ООО «Петрострой» имеет возможность оказывать давление на Фармос с точки зрения ценовой политики, условий поставки, отсрочки платежей.
ООО «Петрострой» является дистрибьютором Фармос в северо-западном регионе, работает с Фармос на постоянной основе, объем продаж Петрострою в 2008 г. вырос на 25%. Однако, существует проблема во взаиморасчетах с этим клиентом, сумма его дебиторской задолженности сохраняется на уровне 2,5 млн. руб., и, не смотря на все переговоры и усилия, эта сумма не сокращается.
Необходимо отметить большой рост дистрибьюторов Erisan, это очевидно, связано с появлением менеджера, специализирующегося на этом направлении. По его прогнозам в 2009 г. можно ожидать роста продаж этим дистрибьюторам, но уже с меньшими темпами. Для развития сегмента Erisan предполагается провести активный поиск новых дистрибьюторов в других регионах России.
В 2008 г. маркетологами Фармос был проведен анализ рынка профессиональных моющих средств.
Техника проведения анализа:
· была приобретена база данных таможенной статистики ввоза профессиональных моющих средств иностранными конкурентами;
· был определен объем продаж конкурентов в натуральном и денежным выражении (по прайс-листам конкурентов);
· продукты конкурентов классифицированы по группам;
· определена общая емкость рынка, емкость рынка по группам продуктов;
· определена доля рынка каждого конкурента.
Недостатки данной технологии:
· допущение о том, что объем ввезенной продукции равен объему продаж;
· не учитываются российские конкуренты.
Преимущества данной технологии:
· относительно небольшая стоимость полученной информации, поскольку заказ исследования рынка стоит значительно дороже;
· возможность быстрого получения информации;
· для отрасли профессиональная химия отечественные конкуренты не являются значимыми.
Таблица 5 – Продажи конкурентов по группам товаров в 2008 г.
| Группа товаров | Продажи, тыс. руб. | Емкость рынка, тыс. руб. | |||||
| FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | DR. WEIGERT | SOPURA | CID LINES | ||
| Промышленность | 28 240 | 177 339 | 1 817 | 13 640 | 20 383 | 6 964 | 248 383 |
| Проф.кухня | 25 957 | 20 555 | 820 | 0 | 0 | 0 | 47 333 |
| Уборка | 13 733 | 8 199 | 42 315 | 0 | 0 | 0 | 64 247 |
| Прачечная | 4 527 | 28 914 | 542 | 0 | 0 | 0 | 33 983 |
| Оборудование | 4 627 | 2 217 | 17 097 | 37 | 42 | 7 | 24 027 |
| Здравоохранение | 19 115 | 3 161 | 0 | 0 | 0 | 0 | 22 276 |
| Личная гигиена | 979 | 712 | 874 | 0 | 0 | 0 | 2 565 |
| Книги | 43 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 43 |
| Инвентарь | 1 014 | 2 056 | 1 806 | 108 | 0 | 235 | 5 220 |
| Итого | 98 235 | 243 154 | 65 271 | 13 786 | 20 425 | 7 206 | 448 077 |
| Доля рынка | 22% | 54% | 15% | 3% | 5% | 2% | 100% |
Проанализировав приведенную таблицу можно сделать вывод, о том, что Фармос имеет два основных конкурента на рынке профессиональной химии: Эколаб и Джонсон Дайверси, при этом Эколаб имеет наиболее прочную позицию, обладая более чем 50%, Эколаб можно считать монополистом рынка.
Рассмотрим доли рынка, которые имеют конкуренты по различным группам продуктов, на каких сегментах сильнее та или иная фирма (табл. 6).
Таблица 6 – Доли рынка конкурентов по группам продуктов
| Группа товаров | Доля рынка по группе продуктов | |||||
| FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | DR. WEIGERT | SOPURA | CID LINES | |
| Промышленность | 11% | 71% | 1% | 5% | 8% | 3% |
| Проф.кухня | 55% | 43% | 2% | 0% | 0% | 0% |
| Уборка | 21% | 13% | 66% | 0% | 0% | 0% |
| Прачечная | 13% | 85% | 2% | 0% | 0% | 0% |
| Оборудование | 19% | 9% | 71% | 0% | 0% | 0% |
| Здравоохранение | 86% | 14% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Личная гигиена | 38% | 28% | 34% | 0% | 0% | 0% |
| Книги | 100% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Инвентарь | 19% | 39% | 35% | 2% | 0% | 4% |
Наиболее сильную позицию Фармос имеет на сегменте здравоохранения, также Фармос имеет очень хорошую и популярную линейку продукции для профессиональной кухни. Проект с книгами, о котором было упомянуто ранее, оказался не выигрышным, и, как видно, ни один из конкурентов не повторил ошибки Фармос.
Описание основных конкурентов.
ЭКОЛАБ – один из мировых лидеров в области производства и продажи профессиональных моющих и дезинфицирующих средств для:
· предприятий, производящих продукты питания и напитки;
· гигиены кухонь;
· гостиниц;
· прачечных;
· лечебно-профилактических учреждений;
· клининга и ухода за полами.
Эколаб создан 1924 в США, на данный момент является совместным предприятием с немецкой фирмой Henkel.
На российском рынке фирма ЭКОЛАБ работает с 1991 года.
Клиенты: гостиницы: Рэдиссон Славянская, Рэдиссон Роял, Талион, Новотель, Ирис Конгресс отель, Ренессанс (Marriott), Эме, Дворец конгрессов (Балтийская Звезда), Невский Палас, Бал Кемпински, Шератон Палас, Катерина, Татьяна и др; рестораны: сеть РосИнтер Ресторантс, Sodexho, Кофе Хауз, Шоколадница, Старлайт, Чайная ложка, Идеальная Чашка, Пицца Норд, «Трактирный промысел; прачечные: Линдстрем, Газпрома (КБО), Вита Сокол, Рамитель, Миранда-Т; заводы: Кампомос, Эрман, Очаково, Балтика и др.
ЭКОЛАБ базируется в Москве и имеет своих региональных представителей в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Самаре, Тольятти, Ярославле, Твери и Минске.
Джонсон Дайверси – предлагает комплексный подход к процессу поддержания чистоты. Компания создана в Дании, поставляет более чем в 60 странах мира продукцию для профессиональной уборки:
· уборочную технику и аксессуары;
· моющие и дезинфицирующие средства для пищевых производств, прачечных, профессиональных кухонь, для ухода за зданиями и помещениями;
· средства личной гигиены;
· дозирующее оборудование;
Клиенты: Балтика, Coca-Cola, Heineken, ISS, Lactalis, Marriott, McDonald's, Nestle Waters, Novotel, Pepsi-Cola, SAB Miller, Sodexho, Heliopark, Holiday Inn, Hyatt, Unilever, Балтика, Вимм-Билль-Данн, Кампомос, КорпусГрупп, Мултон, Нидан, Очаково, Росинтер Ресторантс, Юнимилк.
На российском рынке Джонсон Дайверси работает с 1998 г.
Джонсон Дайверси имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге.
Определение уровня конкурентоспособности.
Анализ конкурентоспособности основан на экспертных оценках.
Техника проведения анализа включает:
· определение ключевых факторов успеха для рассматриваемой отрасли;
· определение значимости каждого фактора;
· оценка конкурентов.
В качестве экспертов были привлечены менеджеры по продажам и менеджеры по применению, которые хорошо знакомы с продукцией компании и конкурентов.
В качестве ключевых факторов успеха выделены следующие:
· качество – широкое понятие, включающее в себя качество получаемого от уборки результата, удобство использования продукта, наличие негативных факторов, таких как запах, нарушение обрабатываемой поверхности и др.;
· уровень сервиса предполагает обучение клиентов правильному использованию средств, возможности установки оборудования, возможность проведение испытаний и проб;
· активная реклама в данной отрасли включает участие в профессиональных выставках, размещение информации а профессиональных журналах и каталогах;
· дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество прямых клиентов;
· наличие корпоративных договоров: все основные конкуренты – международные компании, имеющие договора с множеством компании во всех странах мира. При открытии дочерних компаний у международных клиентов ЭКОЛАБ, Джонсон Дайверси или Фармос эта дочерняя компания в России автоматически переходит на ту химию, которой пользуется материнская компания. Этот фактор является очень важным для международных сетей отелей и ресторанов, и для предприятий в других отраслях. Например, если Юнилевер по корпоративному договору пользуется химией Джонсон Дайверси переманить и перевести его на Фармос является практически невозможным.
· цена – является не маловажным фактором для российских предприятий, оценка по этому фактору является обратной: чем выше цена, тем ниже показатель.
Таблица 7 – Оценка уровня конкурентоспособности Фармос и его основных конкурентов
| Признак сравнения | Значимость признака | Оценка в баллах. | ||
| FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | ||
| Качество | 0,30 | 9 | 8 | 9 |
| Уровень сервиса | 0,15 | 9 | 6 | 7 |
| Активная реклама | 0,05 | 5 | 8 | 4 |
| Дистрибьюторская сеть | 0,20 | 7 | 10 | 5 |
| Корпоративные договоры | 0,10 | 7 | 10 | 4 |
| Цена | 0,20 | 8 | 10 | 9 |
| Оценка конкурентоспособности | 8,00 | 8,70 | 7,15 | |
Закономерно конкурентная позиция совпадает с долей рынка видно, что ЭКОЛАБ с более низким фактором и ценой занимает лучшую позицию, чем дорогой, качественный Фармос с хорошим сервисом. Джонсон Дайверси имеет более слабую позицию из тройки лидеров при более низкой, чем у Фармоса цене он проигрывает по всем остальным показателям.
Для завоевания большей части рынка Фармосом необходим тщательный анализ ценовой политики и политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.
Таможенное и налоговое законодательство
Таможенное и налоговое законодательство оказывает огромное влияние на деятельность организации, поскольку основным поставщиком товара является материнская компания и какие-либо изменения в таможенном законодательстве могут привести к серьезным последствиям.
Проблемы, связанные с налоговыми и таможенными органами и их решение:
1. «Сложные отношения» с налоговой инспекцией петроградского района, которые выражены в судебных разбирательствах по делам возмещения НДС за период с августа по декабрь 2007 г., а также камеральными проверками в течение всего 2007 г. Все пять судебных дел были выиграны в трех инстанциях, разбирательства длились с сентября 2007 г. по ноябрь 2008 г.
Для ликвидации этой проблемы ООО «Фармос» перерегистрировано с 1 января 2009 г. по адресу своего завода в г. Сертолово, и перешло в налоговую инспекцию г. Всеволожска.
2. Закон «Об ограничении оборота спиртосодержащей продукции», в соответствие с которым организация, осуществляющая производство, хранение и продажу продукции с содержанием этилового спирта, должна лицензировать свою деятельность, вынудил прекратить поставку и продажу спиртосодержащей продукции с июня 2008 г. По приблизительным подсчетам это сократило продажи Фармос на 100–150 тыс. руб. в мес.
Для ликвидации этой проблемы специалистами Фармос в Финляндии были разработаны и производятся аналогичные средства, основанные на других спиртах, в данный момент они сертифицируются в России. Возможность получения лицензии рассматривалась, но она является сложной и очень дорогой.
Ошибкой руководства в данной ситуации можно считать то, что долгое время возможность принятия данного закона игнорировалась и не принималась в серьез, а меры по решению данного вопроса стали приниматься уже только после принятия закона, что снизило продажи и ухудшило имидж компании.
Анализ внутренней среды
В данном разделе рассмотрим организационную структуру предприятия и особенности менеджмента и проанализируем работу менеджеров по продажам.
Организационная структура
В ООО «Фармос» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.
Общая численность сотрудников предприятия составляет 42 человека.
Особенности менеджмента
Особенности процесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направлений развития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовый директор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж по Северо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции Erisan, начальник отдела продаж по работе с ключевыми клиентами, начальник отдела маркетинга (всего девять человек во главе с генеральным директором). Собрания management team проводятся как минимум один раз в месяц для обсуждения результатов месяца, корректировки существующей стратегии, определения перечня ключевых мероприятий на ближайший месяц и квартал.
Члены management team имеют особое положение в организации, они подчиняются непосредственно генеральному директору, имеют право подписывать счета, распоряжаться денежными средствами в пределах определенных им бюджетов, имеют право на повышенные командировочные расходы, имеют особую систему премирования (по решению и утверждению генерального директора).
Особенности процесса коммуникации. Говоря о коммуникациях в организации можно отметить отсутствие официальной информации о положении дел в компании. Объективной информацией обладают только члены, рядовые же сотрудники часто не понимают причин тех или иных управленческих решений. Сотрудники, не знающие о финансовом положении компании, о ее убыточности, о проблемах с погашением кредиторской задолженности часто негативно воспринимают решения, связанные с сокращением затрат: отказ от оплаты питания и кофе, установление норм на командировочные расходы, установление лимитов на оплачиваемые мобильные переговоры, откладывание покупки дорогостоящей орг. техники, и считают такие решения необоснованными. Такая ситуация приводит к появлению слухов, домыслов, негативно сказывается на рабочей атмосфере в коллективе и снижает мотивацию сотрудников.
Говоря о коммуникациях, также хочется отметить плохо налаженные связи между сотрудниками московского и петербургского офиса, и часто возникающие конфликты и спорные вопросы между менеджерами по продажам и сотрудниками производственно – логистической службы, которые выносятся на руководящий уровень и не решаются оперативно на местах.
Особенности системы мотивации. В организации действуют несколько различных систем мотивации для различных групп сотрудников.
Для членов management team (в том числе продающих менеджеров) определены размеры премий и бонусов в зависимости от оперативной прибыли компании (прибыли без финансовых расходов и доходов и до налогообложения). В случае достижения прибыли установлена определенная сумма бонуса, при достижении запланированных результатов по прибыли премия еще повышается. Суммы премий определяются генеральным директором с согласования с финским руководством.
Премия сотрудников производства и склада зависит от фактического объема выпуска, процента брака и результатов инвентаризации. Сотрудник производства награждается премией при выполнении установленного производственного плана, процент брака при этом не должен превышать 5%. Сотрудники склада награждаются премией по результатам инвентаризации склада, при обнаружении недостачи, пересортицы сотрудник лишается премии, а в случае установления его непосредственной вины сумма недостачи вычитается из его заработной платы.
Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.
Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.
Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.
Анализ работы менеджеров
В предыдущем пункте были отмечены недостатки системы мотивации в подтверждение этого можно проанализировать работу менеджеров по продажам. Общие результаты менеджеров сведены в таблицу 8.
Таблица 8 – Краткие сведения по менеджерам по продажам ООО «Фармос»
| Подразделение | Менеджер | Опыт работы в компании | Средние продажи за месяц, тыс. руб. | Общее число клиентов | |
| 2008 г. | 2009 г. | ||||
| Отдел продаж по северо-западному региону | Менеджер №1 – руководитель | с нач. 2007 г. | 3 169 | 2 914 | 8 |
| Менеджер №2 | с нач. 2007 г. | 482 | 468 | 26 | |
| Менеджер №3 | 6 мес. | 109 | 102 | 14 | |
| Менеджер №4 | 3 мес. | новый сотрудник | 31 | 2 | |
| Отдел продаж по центральному региону | Менеджер №5 – руководитель | с нач. 2007 г. | 683 | 788 | 34 |
| Менеджер №6 | с нач. 2007 г. | 399 | 460 | 29 | |
| Менеджер №7 | 7 мес. | 194 | 459 | 20 | |
| Менеджер №8 | с нач. 2008 г., но продажи с 2009 г. | новый сотрудник | 90 | 14 | |
| Отдел региональных продаж | Менеджер №9 – руководитель | с нач. 2007 г. | 890 | 1 033 | 26 |
| Менеджер №10 | 1 мес. | новый сотрудник | 1 017 | 5 | |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | Менеджер №11 – руководитель | с нач. 2007 г. | 209 | 32 | 1 |
| Менеджер №12 | 6 мес. | 72 | 31 | 3 | |
| Отдел по продажам Erisan | Менеджер №13 | 13 мес. | 1 677 | 1 812 | 4 |
Разберем работу каждого менеджера.
Менеджер №1 – работает с крупнейшим клиентом Фармос – дистрибьютором в северо-западном регионе – ООО «Петрострой», что является причиной высокого уровня его продаж.
Менеджер №2 специализируется на направлении профессиональная кухня и клининг, среди его клиентов несколько не крупных дистрибьюторов и прямые потребители. В связи с длительным опытом работы в компании, имеет постоянных и стабильных клиентов, отлаженные контакты, работает над поиском новых.
Менеджер №3 – специализируется на направлении пищевой промышленности и агропромышленном комплексе, в частности молочных фермах. Менеджер пришел на смену предыдущему в октябре 2008 г. и в начале своей работы уже имел отработанных клиентов, за 6 месяцев работы он не смог увеличить их продажи и не смог найти новых стабильных клиентов, пробные отгрузки для многих потенциальных клиентов оказались неудачными.
Менеджер №4 – специализируется на работе с гостиницами, предлагая им комплекс средств для прачечных, уборки и кухонь. С приходом данного менеджера было открыто гостиничное направление, до этого никто не занимался непосредственно гостиницами. За 3 месяца работы менеджеру удалось привлечь только двух клиентов, один из которых: гостиничный комплекс «Туррис», включающий гостиницы: Россия, Буревестник, Выборгская, Охтинская; не смотря на небольшие текущие отгрузки, этот клиент может в будущем стать перспективным.
Менеджер №5 – стал начальником отдела продаж по центральному региону после увольнения предыдущего менеджера в феврале 2009 г. работает с предприятиями пищевой промышленности. Не смотря на получение новых функции по управлению отделом продаж, не потерял своих клиентов и сохраняет стабильно высокий уровень продаж.
Менеджер №6 – специализируется на направление профессиональная кухня, и уборка имеет стабильные отгрузки и постоянные клиентов.
Менеджер №7 – работает с клининговыми компаниями и прачечными, за время своей работы им было найдено много новых клиентов, его отгрузки растут, направление клининга нашло хороший рост в центральном регионе за счет его усилий.
Менеджер №8 – в течение 2008 г. занимался административной работой в офисе центрального региона, комплектовал заказы товара с основного склада, был консультантом. С уходом начальника отдела в феврале 2009 г. ему были переданы его клиенты, однако по сумме отгрузок видно, что этот менеджер еще не полностью вошел в ритм работы как продающий менеджер, и ему нужно активнее заниматься продажами.
Менеджер №9 – работает в различных регионах в основном центральной России, его клиенты – в большинстве своем предприятия пищевой промышленности и дистрибьюторы.
Менеджер №10 – начал свою работу в г. Новосибирск с марта 2009 г., к нему перешли сибирские клиенты – в их числе два крупных дистрибьютора, которые имеют большой потенциал, им требовалась поддержка и консультация на местах, теперь с появлением регионального представителя можно ожидать роста их продаж.
Менеджер №11 – в данный момент времени работает с одним клиентом – ОАО «Пивоваренная компания Балтика», в течение 2008 г. за ним были закреплены различные клиенты, которые потом, став стабильными покупателями, перераспределились другим менеджерам. Менеджер №11 же должен был сконцентрировать все свое внимание на крупнейших национальных проектах, таких как Балтика, Тетра Пак, Вин Билль Дан, Юнилевер и некоторых других. Однако на текущий момент суммы его отгрузок показывают неудачи на этом направлении.
Менеджер №12 – начал свою работу с октября 2008 г. и был взят для помощи в работе менеджеру №11, за время своей работы им были приобретены только три клиента, которым осуществлены пробные поставки.
Менеджер №13 – успешно работает в компании больше года – его клиенты три дистрибьютора продукции Erisan в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, отгрузки им отлажены и стабильны.
Таблица 9 – Сравнение плановых и фактических продаж по менеджерам за 2009 г.
| Менеджер | Январь | Февраль | Март | 1 квартал | % выполнения плана | ||||
| план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | ||
Дата: 2019-12-22, просмотров: 239.