Теоретические аспекты увеличения объема продаж

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

"Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")"

Гатчина 2010 г.

Введение

Современной тенденцией развития отечественной экономики является ее эволюция в экономику потребителя. Происходящие изменения привели к изменению российского покупателя, который становится более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца, способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня потребительских предпочтений. Поэтому, одной из важных тем для организаций становится эффективная реализация продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Ведь в условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно продать. Сегодня выигрывает та компания, которая ориентирована на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с ним.

В связи с этим, тема данной дипломной работы актуальна, так как сбыт продукции играет ключевую роль в производственно-хозяйственной деятельности организации, и именно продажи компании выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности. А сам процесс управления продажами, включающий в себя, кроме сбытовой политики, еще и товарную, ценовую, коммуникационную политику, направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления, так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления.

Целью дипломной работы является изучение и анализ существующего состояния сбытовой деятельности компании и разработка мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж.

Цель работы обусловила следующие задачи:

– рассмотрение теоретических аспектов увеличения объема продаж;

– проведение анализа экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»;

– описание стратегии увеличения продаж исследуемой компании.

Объектом исследования является ООО «Фармос» – дочерняя компания крупной финской фирмы по производству профессиональных моющих средств Farmos OY. Предмет исследования – управление продажами в компании.

Дипломная работа написана на базе материалов, полученных в отделе продаж Фармос. Кроме этого были использованы материалы, полученные в отделе маркетинга, отделе персонала и финансовом отделе, отделе производства и логистики благодаря сотрудничеству всех работников организации.

Тема управления продажами организации рассматривается многими отечественными и зарубежными авторами. Так, например, по вопросам организации сбыта можно выделить работы следующих авторов: Завьялов П.С., Демидов В.С., Голубков Е.П, Дихтль Е., и другие. Управление сбытовой деятельностью в торговой компании подробно рассматривает Кондрашов В.М. В книге говорится о процессе управления продажами, рассматриваются цели и задачи управления сбытом в организации. Приемы стимулирования сбыта, отражены в работах Мазилкиной Е.И., Маркова А.П., Баркана Д.И. и других авторов.

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Теоретические аспекты увеличения объема продаж

Содержание и принципы управления продажами организации

Продажи, или сбыт – представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова [43, c. 49].

Стратегия сбыта – долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.

Стратегия сбыта должна определять:

· типы посредников и их роль в цепочке сбыта;

· уровень селективности сбыта;

· возможности опта и розницы;

· потребности в обслуживании после продажи;

· оптимальную структуру методов и каналов сбыта;

· структуру цены для конечного покупателя (потребителя);

· направление в области сбытовой коммуникации.

Сбытовая политика – система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров [6, c. 17].

Продажи могут быть прямыми (продажа товара непосредственно потребителю), непрямыми (продажа через посредников) и комбинированными. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один – два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (табл. 1).

Таблица 1 – Характеристика некоторых издержек на организацию прямого сбыта

Орган распределения	Основные статьи издержек на организацию распределения
Отдел сбыта: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Возможна доставка товара	Издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно) Приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта)
Отдел сбыта: сбыт посредством обзвона потребителей. Возможна доставка товара	Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки) Оплата телефонных переговоров Приобретение или аренда транспорта
Отдел сбыта: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров. Возможна доставка товара	Издержки на представительно-информационные материалы Издержки на комиссионные для агентов Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера
Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина)	Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия Охрана розничной точки Приобретение автотранспорта
Сбыт через филиалы и представительства	Издержки на организацию филиала или представительства (поиск партнера, аренда помещения, охрана и т.д.) Поддержание его деятельности в течении первых 6–12 месяцев
Сбыт через дочерние предприятия	Издержки на организацию дочернего предприятия (есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью)
Оптово-розничная торговля со склада («КЭШ ЭНД КЭРИ»)	Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана и т.д.)
Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах	Издержки на аренду торговой площади Оплата услуг брокеров и аукционистов

Итак, сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетингом понимании этого слова.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве. Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профессионально управлять.

Ученые-экономисты выделяют два подхода в определении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина – широкое и узкое [19, c. 58].

Сбытовые операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.

Сбыт в узком смысле слова охватывает только финальную фразу – непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению.

При организации коммерческой деятельности компании выделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.

Цель сбыта – доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами [37, c. 84].

При определении задачи управления сбытовой деятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбыта – определение окончательного результата всех усилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли.

В современной литературе рассматриваются различные варианты построения системы и процесса управления сбытом. Наибольший интерес представляют те варианты, в основу которых положены управленческие функции, ибо сущность управления раскрывается в его функциях.

Так, Ч. Фатрелл [51, c. 34] рассматривая сбыт в торговой организации, оценивает управление продажами как эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов.

Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций – планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.

Планирование продаж – одна из функций управления сбытовой деятельностью, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планирования определяются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутренняя координация и стратегическое предвидение. Это создание рентабельных команд торговых работников, ориентированных на потребителей.

Кадровое обеспечение представляет собой деятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективного торгового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей в персонале для деятельности по сбыту и планирование его занятости. При решении первой задачи определяется, какой именно персонал, и в каком количестве необходим. Планирование занятости включает такие процессы, как отбор и социализацию в группе торговых работников.

Подготовка сбытового персонала – это действия, направленные на формирование у работников необходимой организационной культуры и знаний, способствующих эффективным продажам. Обучение проводится для повышения удовлетворенности потребителей.

Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Оно предполагает руководство сбытовым персоналом для получения необходимых результатов.

Контроль – это мониторинг деятельности аппарата сбыта, позволяющий определить, достигает ли компания поставленных целей или нужно внести поправки в ее работу [47, c. 136].

Процесс управления сбытом представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процесс управления сбытом

Некоторые авторы [44, c. 95] рассматривают управление сбытовой деятельностью как управление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, и рекомендуют включать в систему управления сбытом следующие элементы:

1) определение целевых клиентов, на которых направлен сбыт продукции:

– целевые сегменты (потребности, цены, каналы, требования);

– стратегические и поддерживающие ниши;

– стратегия и тактика выхода в новые рыночные ниши.

2) используемые каналы распределения:

– используемые типы каналов распределения;

– сбор информации по участникам канала.

3) управление каналами:

– планирование сбыта по каналам и между участниками одного канала;

– управление участниками канала;

– управление коммуникациями;

– оценка участников канала и корректировка условий и клиентской базы.

4) организация и стратегия отдела продаж:

– задачи, структура, штат и функции отдела продаж;

– функциональное разделение труда в отделе продаж;

– техническая поддержка отдела продаж.

5) управление отделом продаж:

– планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

– найм, отбор, адаптация сотрудников;

– мотивация сотрудников;

– обучение, обмен опытом;

– оценка работы сотрудников.

6) навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

– система поиска потенциальных клиентов;

– навыки эффективной продажи;

– уровень сервиса;

– учет и анализ персональных данных продаж.

7) корректировка системы сбыта:

– оценка и корректировка всей системы сбыта.

Таким образом, сущность управления сбытовой деятельностью раскрывается в таких основных управленческих функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе сбыта, персонал, клиенты компании, каналы продвижения продукции, организационные формы управления продажами.

Планирование – это осознанный систематический процесс принятия решений относительно целей и задач в области сбыта продукции, которым должен следовать сбытовой персонал. Каждая из обозначенных функций требует предварительного планирования.

Организация сбытовой деятельности – формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничения функций при формировании целей и плана сбыта; формировании документов по развитию сбыта; организационное построение службы сбыта.

Мотивация – это побуждение участников процесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодное заключение сделки. Сотрудники компании должны иметь возможность на должном уровне обслуживать покупателей, а покупатели – удовлетворять свои потребности посредством данного товара. Большинство известных подходов к мотивации сбыта акцентирует внимание, как на персонале компании, так и на ее клиентах.

Контроль сбытовой деятельности – это функция, посредством которой обеспечивается достижение целей сбыта. При контроле отслеживается ряд действий по управлению сбытом. Во-первых, исследуются те проблемы, которые возникли при анализе положения организации на рынке и планировании сбыта. Во-вторых, контролю подлежат объемы продаж по всем сегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих, осуществляется контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи и качества работы. Это является основой корректирующих воздействий на систему управления сбытом [28, c. 114].

Методологическим обоснованием управления сбытовой деятельностью выступает система принципов, которая выработана теорией и практикой. Данная система включает общие и частные принципы.

Общие принципы относятся к самой сути управления и постоянны в любых управленческих условиях. К общим принципам управления относят: научность, системность, комплексность, эффективность, гибкость, принцип оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления, единоначалия.

Частные принципы актуальны для конкретных действий и вытекают из особенностей объекта управления. В данном случае можно выделить следующие частные принципы [16, c. 78]:

– принцип ориентации на рынок означает, что критерием принятия решений по сбыту должен быть потребитель, модели его поведения;

– принцип неразрывной связи сбыта с маркетингом, что снижает неопределенность среды управления сбытовой деятельностью;

– принцип организационной гибкости требует обретение системой управления сбытом способности гибко реагировать на изменения рынка и вырабатывать эффективные меры по адаптации к рынку;

– принцип профессионализации сбыта предполагает специальную подготовку торгового персонала, так как только при профессиональном управлении можно достичь значимых результатов;

– принцип выделения приоритетов, который направлен на постоянное изучение и знание всех особенностей и деталей управления сбытом и определение наиболее приоритетных управленческих воздействий, способствующих получению высокой результативности сбыта;

– принцип ориентации на управление рисками, в соответствии с которым руководство компании должно обладать умением предвидеть и упреждать риски, возникающие из-за высокой неопределенности среды сбыта;

– принцип личной инициативности предполагает, что каждый сбытовой работник должен не только исполнять должностные инструкции, но и проявлять инициативу;

– принцип ответственности за принятые полномочия, который обеспечивает высокую результативность сбыта, а, следовательно, и высокую репутацию работников этой сферы;

– принцип организационной оптимизации, который нацеливает на формирование эффективной, в то же время, гибкой и адаптивной структуры управления сбытом.

Таким образом, сбыт – это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Приемы продажи и искусство общения с покупателем, весьма различны. Поэтому фирма должна правильно управлять сбытовой деятельностью для достижения поставленных целей.

Анализ внешней среды

К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:

Факторы прямого воздействия:

· материнская компания (направления политики материнской компании определены в пункте миссия и стратегическое видение);

· поставщики;

· покупатели;

· конкуренты;

· таможенное и налоговое законодательство.

Факторы косвенного воздействия:

· развитие и рост отраслей потребителей продукции Farmos, таких как пищевая, с\х, туризм и туристическая инфраструктура, развлекательная инфраструктура, медицина;

· улучшение отношения к чистоте на российских предприятиях и восприятие чистоты и гигиены как важного факторов конкурентоспособности и части имиджа компании.

Факторы косвенного воздействия оказывают благоприятное влияние на деятельность организации и расширяют потенциал рынка профессиональных моющих средств и делают данную отрасль привлекательной.

Действие факторов прямого воздействия не так однозначно, рассмотрим каждый из них более подробно.

Основным поставщиком товара и сырья является материнская компания Farmos OY – это дает следующие преимущества:

· лояльность ценовой политики;

· сокращенный срок размещения и обработки заказов;

· производственный план Farmos OY составляется с учетом прогнозов продаж в России во избежание перебоев поставки продукции;

· возможность разработки и производства новых продуктов для России, заявка рассматривается менеджерами Farmos OY и при возможности применения нового продукта на других рынках, разработка нового продукта осуществляется за счет материнской компании;

· возможность использования инструкций по продуктам и рекламных материалов, разработанных материнской компанией.

Основным недостатком являются высокие транспортные и таможенные расходы.

Помимо материнской компании сырье для производства продукции закупается у российских поставщиков, отношения с которыми строятся на постоянной и длительной основе.

Всех покупателей продукции Farmos можно разделить на две большие группы: дистрибьюторы и прямые потребители.

Дистрибьюторы работают с Фармос на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены, дистрибьюторы работают с фирмами, которые берут не большие объемы, а также в розницу.

Фармос напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.

Среди таких клиентов можно отметить: заводы Русский Стандарт, Кока-Кола, Талосто, Петмол, Балтика (очень редкие поставки), Хлебный Дом; гостиницы: Россия, Буревестник, Охтинская; рестораны: Идеальная чашка, Чайная ложка; клининг сети Лента.

Однако политика распределения клиентов между Фармос и дистрибьюторами четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов клиенты обращаются напрямую к Фармос и получают отказ (как неперспективные клиенты). На этом направлении необходима дополнительная работа.

Таблица 4 – 10 крупнейших клиентов ООО «Фармос» и их характеристика

Клиент	Тип клиента	Бренд приобретаемой продукции	Регион	2007 г.	2008 г.	Рост	Доля от общего объема продаж 2008 г.
ООО «Петросторй»	Дистри-бьютор	Farmos, Erisan очень мало	Санкт-Петербург	29 143	36 334	25%	37%
ООО «Дезлайн»	Дистри-бьютор	Erisan	Москва	4 958	8 842	78%	9%
ООО «МедимпортДез»	Дистри-бьютор	Erisan, Farmos очень мало	Санкт-Петербург	2 715	6 560	142%	7%
ООО «Хэппи Дэй»	Дистри-бьютор	Erisan, Farmos очень мало	Екатерин-бург	2 124	5 344	152%	5%
ООО «Чистый свет сервис»	Дистри-бьютор	Farmos	Москва	3 378	4 366	29%	4%
ООО «Сибирский Двор»	Дистри-бьютор	Farmos	Красноярск	3 505	3 770	8%	4%
ООО «Академия чистоты»	Дистри-бьютор	Farmos	Санкт-Петербург	1 540	2 704	76%	3%
ЗАО «Крфт Фудс»	Прямой покупатель	Farmos, Erisan очень мало	Москва	0	2 554		3%
ООО «Бинорд»	Дистри-бьютор	Farmos	Москва	2 352	2 189	-7%	2%
ООО «Чистый Дом»	Прямой покупатель	Farmos	Барнаул	475	1 414	198%	1%
Итого по 10 крупнейших				50 190	74 077		75%
Общий объем продаж				70 721	98 235	39%

Проанализировав приведенную таблицу видно, что десятка крупнейших (а это около 5% от общего числа покупателей) клиентов дают 75% продаж. И это говорит о большой зависимости Фармос от этих 10 клиентов. Особенно сильное влияние оказывает крупнейший клиент ООО «Петрострой», который принес в 2008 г. 37% общего объема продаж, это означает, что ООО «Петрострой» имеет возможность оказывать давление на Фармос с точки зрения ценовой политики, условий поставки, отсрочки платежей.

ООО «Петрострой» является дистрибьютором Фармос в северо-западном регионе, работает с Фармос на постоянной основе, объем продаж Петрострою в 2008 г. вырос на 25%. Однако, существует проблема во взаиморасчетах с этим клиентом, сумма его дебиторской задолженности сохраняется на уровне 2,5 млн. руб., и, не смотря на все переговоры и усилия, эта сумма не сокращается.

Необходимо отметить большой рост дистрибьюторов Erisan, это очевидно, связано с появлением менеджера, специализирующегося на этом направлении. По его прогнозам в 2009 г. можно ожидать роста продаж этим дистрибьюторам, но уже с меньшими темпами. Для развития сегмента Erisan предполагается провести активный поиск новых дистрибьюторов в других регионах России.

В 2008 г. маркетологами Фармос был проведен анализ рынка профессиональных моющих средств.

Техника проведения анализа:

· была приобретена база данных таможенной статистики ввоза профессиональных моющих средств иностранными конкурентами;

· был определен объем продаж конкурентов в натуральном и денежным выражении (по прайс-листам конкурентов);

· продукты конкурентов классифицированы по группам;

· определена общая емкость рынка, емкость рынка по группам продуктов;

· определена доля рынка каждого конкурента.

Недостатки данной технологии:

· допущение о том, что объем ввезенной продукции равен объему продаж;

· не учитываются российские конкуренты.

Преимущества данной технологии:

· относительно небольшая стоимость полученной информации, поскольку заказ исследования рынка стоит значительно дороже;

· возможность быстрого получения информации;

· для отрасли профессиональная химия отечественные конкуренты не являются значимыми.

Таблица 5 – Продажи конкурентов по группам товаров в 2008 г.

Группа товаров	Продажи, тыс. руб.						Емкость рынка, тыс. руб.
Группа товаров	FARMOS	ECOLAB	JOHNSON DIVERSEY	DR. WEIGERT	SOPURA	CID LINES	Емкость рынка, тыс. руб.
Промышленность	28 240	177 339	1 817	13 640	20 383	6 964	248 383
Проф.кухня	25 957	20 555	820	0	0	0	47 333
Уборка	13 733	8 199	42 315	0	0	0	64 247
Прачечная	4 527	28 914	542	0	0	0	33 983
Оборудование	4 627	2 217	17 097	37	42	7	24 027
Здравоохранение	19 115	3 161	0	0	0	0	22 276
Личная гигиена	979	712	874	0	0	0	2 565
Книги	43	0	0	0	0	0	43
Инвентарь	1 014	2 056	1 806	108	0	235	5 220
Итого	98 235	243 154	65 271	13 786	20 425	7 206	448 077
Доля рынка	22%	54%	15%	3%	5%	2%	100%

Проанализировав приведенную таблицу можно сделать вывод, о том, что Фармос имеет два основных конкурента на рынке профессиональной химии: Эколаб и Джонсон Дайверси, при этом Эколаб имеет наиболее прочную позицию, обладая более чем 50%, Эколаб можно считать монополистом рынка.

Рассмотрим доли рынка, которые имеют конкуренты по различным группам продуктов, на каких сегментах сильнее та или иная фирма (табл. 6).

Таблица 6 – Доли рынка конкурентов по группам продуктов

Группа товаров	Доля рынка по группе продуктов
Группа товаров	FARMOS	ECOLAB	JOHNSON DIVERSEY	DR. WEIGERT	SOPURA	CID LINES
Промышленность	11%	71%	1%	5%	8%	3%
Проф.кухня	55%	43%	2%	0%	0%	0%
Уборка	21%	13%	66%	0%	0%	0%
Прачечная	13%	85%	2%	0%	0%	0%
Оборудование	19%	9%	71%	0%	0%	0%
Здравоохранение	86%	14%	0%	0%	0%	0%
Личная гигиена	38%	28%	34%	0%	0%	0%
Книги	100%	0%	0%	0%	0%	0%
Инвентарь	19%	39%	35%	2%	0%	4%

Наиболее сильную позицию Фармос имеет на сегменте здравоохранения, также Фармос имеет очень хорошую и популярную линейку продукции для профессиональной кухни. Проект с книгами, о котором было упомянуто ранее, оказался не выигрышным, и, как видно, ни один из конкурентов не повторил ошибки Фармос.

Описание основных конкурентов.

ЭКОЛАБ – один из мировых лидеров в области производства и продажи профессиональных моющих и дезинфицирующих средств для:

· предприятий, производящих продукты питания и напитки;

· гигиены кухонь;

· гостиниц;

· прачечных;

· лечебно-профилактических учреждений;

· клининга и ухода за полами.

Эколаб создан 1924 в США, на данный момент является совместным предприятием с немецкой фирмой Henkel.

На российском рынке фирма ЭКОЛАБ работает с 1991 года.

Клиенты: гостиницы: Рэдиссон Славянская, Рэдиссон Роял, Талион, Новотель, Ирис Конгресс отель, Ренессанс (Marriott), Эме, Дворец конгрессов (Балтийская Звезда), Невский Палас, Бал Кемпински, Шератон Палас, Катерина, Татьяна и др; рестораны: сеть РосИнтер Ресторантс, Sodexho, Кофе Хауз, Шоколадница, Старлайт, Чайная ложка, Идеальная Чашка, Пицца Норд, «Трактирный промысел; прачечные: Линдстрем, Газпрома (КБО), Вита Сокол, Рамитель, Миранда-Т; заводы: Кампомос, Эрман, Очаково, Балтика и др.

ЭКОЛАБ базируется в Москве и имеет своих региональных представителей в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Самаре, Тольятти, Ярославле, Твери и Минске.

Джонсон Дайверси – предлагает комплексный подход к процессу поддержания чистоты. Компания создана в Дании, поставляет более чем в 60 странах мира продукцию для профессиональной уборки:

· уборочную технику и аксессуары;

· моющие и дезинфицирующие средства для пищевых производств, прачечных, профессиональных кухонь, для ухода за зданиями и помещениями;

· средства личной гигиены;

· дозирующее оборудование;

Клиенты: Балтика, Coca-Cola, Heineken, ISS, Lactalis, Marriott, McDonald's, Nestle Waters, Novotel, Pepsi-Cola, SAB Miller, Sodexho, Heliopark, Holiday Inn, Hyatt, Unilever, Балтика, Вимм-Билль-Данн, Кампомос, КорпусГрупп, Мултон, Нидан, Очаково, Росинтер Ресторантс, Юнимилк.

На российском рынке Джонсон Дайверси работает с 1998 г.

Джонсон Дайверси имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге.

Определение уровня конкурентоспособности.

Анализ конкурентоспособности основан на экспертных оценках.

Техника проведения анализа включает:

· определение ключевых факторов успеха для рассматриваемой отрасли;

· определение значимости каждого фактора;

· оценка конкурентов.

В качестве экспертов были привлечены менеджеры по продажам и менеджеры по применению, которые хорошо знакомы с продукцией компании и конкурентов.

В качестве ключевых факторов успеха выделены следующие:

· качество – широкое понятие, включающее в себя качество получаемого от уборки результата, удобство использования продукта, наличие негативных факторов, таких как запах, нарушение обрабатываемой поверхности и др.;

· уровень сервиса предполагает обучение клиентов правильному использованию средств, возможности установки оборудования, возможность проведение испытаний и проб;

· активная реклама в данной отрасли включает участие в профессиональных выставках, размещение информации а профессиональных журналах и каталогах;

· дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество прямых клиентов;

· наличие корпоративных договоров: все основные конкуренты – международные компании, имеющие договора с множеством компании во всех странах мира. При открытии дочерних компаний у международных клиентов ЭКОЛАБ, Джонсон Дайверси или Фармос эта дочерняя компания в России автоматически переходит на ту химию, которой пользуется материнская компания. Этот фактор является очень важным для международных сетей отелей и ресторанов, и для предприятий в других отраслях. Например, если Юнилевер по корпоративному договору пользуется химией Джонсон Дайверси переманить и перевести его на Фармос является практически невозможным.

· цена – является не маловажным фактором для российских предприятий, оценка по этому фактору является обратной: чем выше цена, тем ниже показатель.

Таблица 7 – Оценка уровня конкурентоспособности Фармос и его основных конкурентов

Признак сравнения	Значимость признака	Оценка в баллах.
Признак сравнения	Значимость признака	FARMOS	ECOLAB	JOHNSON DIVERSEY
Качество	0,30	9	8	9
Уровень сервиса	0,15	9	6	7
Активная реклама	0,05	5	8	4
Дистрибьюторская сеть	0,20	7	10	5
Корпоративные договоры	0,10	7	10	4
Цена	0,20	8	10	9
Оценка конкурентоспособности		8,00	8,70	7,15

Закономерно конкурентная позиция совпадает с долей рынка видно, что ЭКОЛАБ с более низким фактором и ценой занимает лучшую позицию, чем дорогой, качественный Фармос с хорошим сервисом. Джонсон Дайверси имеет более слабую позицию из тройки лидеров при более низкой, чем у Фармоса цене он проигрывает по всем остальным показателям.

Для завоевания большей части рынка Фармосом необходим тщательный анализ ценовой политики и политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.

Таможенное и налоговое законодательство

Таможенное и налоговое законодательство оказывает огромное влияние на деятельность организации, поскольку основным поставщиком товара является материнская компания и какие-либо изменения в таможенном законодательстве могут привести к серьезным последствиям.

Проблемы, связанные с налоговыми и таможенными органами и их решение:

1. «Сложные отношения» с налоговой инспекцией петроградского района, которые выражены в судебных разбирательствах по делам возмещения НДС за период с августа по декабрь 2007 г., а также камеральными проверками в течение всего 2007 г. Все пять судебных дел были выиграны в трех инстанциях, разбирательства длились с сентября 2007 г. по ноябрь 2008 г.

Для ликвидации этой проблемы ООО «Фармос» перерегистрировано с 1 января 2009 г. по адресу своего завода в г. Сертолово, и перешло в налоговую инспекцию г. Всеволожска.

2. Закон «Об ограничении оборота спиртосодержащей продукции», в соответствие с которым организация, осуществляющая производство, хранение и продажу продукции с содержанием этилового спирта, должна лицензировать свою деятельность, вынудил прекратить поставку и продажу спиртосодержащей продукции с июня 2008 г. По приблизительным подсчетам это сократило продажи Фармос на 100–150 тыс. руб. в мес.

Для ликвидации этой проблемы специалистами Фармос в Финляндии были разработаны и производятся аналогичные средства, основанные на других спиртах, в данный момент они сертифицируются в России. Возможность получения лицензии рассматривалась, но она является сложной и очень дорогой.

Ошибкой руководства в данной ситуации можно считать то, что долгое время возможность принятия данного закона игнорировалась и не принималась в серьез, а меры по решению данного вопроса стали приниматься уже только после принятия закона, что снизило продажи и ухудшило имидж компании.

Анализ внутренней среды

В данном разделе рассмотрим организационную структуру предприятия и особенности менеджмента и проанализируем работу менеджеров по продажам.

Организационная структура

В ООО «Фармос» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.

Общая численность сотрудников предприятия составляет 42 человека.

Особенности менеджмента

Особенности процесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направлений развития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовый директор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж по Северо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции Erisan, начальник отдела продаж по работе с ключевыми клиентами, начальник отдела маркетинга (всего девять человек во главе с генеральным директором). Собрания management team проводятся как минимум один раз в месяц для обсуждения результатов месяца, корректировки существующей стратегии, определения перечня ключевых мероприятий на ближайший месяц и квартал.

Члены management team имеют особое положение в организации, они подчиняются непосредственно генеральному директору, имеют право подписывать счета, распоряжаться денежными средствами в пределах определенных им бюджетов, имеют право на повышенные командировочные расходы, имеют особую систему премирования (по решению и утверждению генерального директора).

Особенности процесса коммуникации. Говоря о коммуникациях в организации можно отметить отсутствие официальной информации о положении дел в компании. Объективной информацией обладают только члены, рядовые же сотрудники часто не понимают причин тех или иных управленческих решений. Сотрудники, не знающие о финансовом положении компании, о ее убыточности, о проблемах с погашением кредиторской задолженности часто негативно воспринимают решения, связанные с сокращением затрат: отказ от оплаты питания и кофе, установление норм на командировочные расходы, установление лимитов на оплачиваемые мобильные переговоры, откладывание покупки дорогостоящей орг. техники, и считают такие решения необоснованными. Такая ситуация приводит к появлению слухов, домыслов, негативно сказывается на рабочей атмосфере в коллективе и снижает мотивацию сотрудников.

Говоря о коммуникациях, также хочется отметить плохо налаженные связи между сотрудниками московского и петербургского офиса, и часто возникающие конфликты и спорные вопросы между менеджерами по продажам и сотрудниками производственно – логистической службы, которые выносятся на руководящий уровень и не решаются оперативно на местах.

Особенности системы мотивации. В организации действуют несколько различных систем мотивации для различных групп сотрудников.

Для членов management team (в том числе продающих менеджеров) определены размеры премий и бонусов в зависимости от оперативной прибыли компании (прибыли без финансовых расходов и доходов и до налогообложения). В случае достижения прибыли установлена определенная сумма бонуса, при достижении запланированных результатов по прибыли премия еще повышается. Суммы премий определяются генеральным директором с согласования с финским руководством.

Премия сотрудников производства и склада зависит от фактического объема выпуска, процента брака и результатов инвентаризации. Сотрудник производства награждается премией при выполнении установленного производственного плана, процент брака при этом не должен превышать 5%. Сотрудники склада награждаются премией по результатам инвентаризации склада, при обнаружении недостачи, пересортицы сотрудник лишается премии, а в случае установления его непосредственной вины сумма недостачи вычитается из его заработной платы.

Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.

Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.

Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.

Анализ работы менеджеров

В предыдущем пункте были отмечены недостатки системы мотивации в подтверждение этого можно проанализировать работу менеджеров по продажам. Общие результаты менеджеров сведены в таблицу 8.

Таблица 8 – Краткие сведения по менеджерам по продажам ООО «Фармос»

Подразделение	Менеджер	Опыт работы в компании	Средние продажи за месяц, тыс. руб.		Общее число клиентов
Подразделение	Менеджер	Опыт работы в компании	2008 г.	2009 г.	Общее число клиентов
Отдел продаж по северо-западному региону	Менеджер №1 – руководитель	с нач. 2007 г.	3 169	2 914	8
	Менеджер №2	с нач. 2007 г.	482	468	26
	Менеджер №3	6 мес.	109	102	14
	Менеджер №4	3 мес.	новый сотрудник	31	2
Отдел продаж по центральному региону	Менеджер №5 – руководитель	с нач. 2007 г.	683	788	34
	Менеджер №6	с нач. 2007 г.	399	460	29
	Менеджер №7	7 мес.	194	459	20
	Менеджер №8	с нач. 2008 г., но продажи с 2009 г.	новый сотрудник	90	14
Отдел региональных продаж	Менеджер №9 – руководитель	с нач. 2007 г.	890	1 033	26
Отдел региональных продаж	Менеджер №10	1 мес.	новый сотрудник	1 017	5
Отдел по работе с ключевыми клиентами	Менеджер №11 – руководитель	с нач. 2007 г.	209	32	1
Отдел по работе с ключевыми клиентами	Менеджер №12	6 мес.	72	31	3
Отдел по продажам Erisan	Менеджер №13	13 мес.	1 677	1 812	4

Разберем работу каждого менеджера.

Менеджер №1 – работает с крупнейшим клиентом Фармос – дистрибьютором в северо-западном регионе – ООО «Петрострой», что является причиной высокого уровня его продаж.

Менеджер №2 специализируется на направлении профессиональная кухня и клининг, среди его клиентов несколько не крупных дистрибьюторов и прямые потребители. В связи с длительным опытом работы в компании, имеет постоянных и стабильных клиентов, отлаженные контакты, работает над поиском новых.

Менеджер №3 – специализируется на направлении пищевой промышленности и агропромышленном комплексе, в частности молочных фермах. Менеджер пришел на смену предыдущему в октябре 2008 г. и в начале своей работы уже имел отработанных клиентов, за 6 месяцев работы он не смог увеличить их продажи и не смог найти новых стабильных клиентов, пробные отгрузки для многих потенциальных клиентов оказались неудачными.

Менеджер №4 – специализируется на работе с гостиницами, предлагая им комплекс средств для прачечных, уборки и кухонь. С приходом данного менеджера было открыто гостиничное направление, до этого никто не занимался непосредственно гостиницами. За 3 месяца работы менеджеру удалось привлечь только двух клиентов, один из которых: гостиничный комплекс «Туррис», включающий гостиницы: Россия, Буревестник, Выборгская, Охтинская; не смотря на небольшие текущие отгрузки, этот клиент может в будущем стать перспективным.

Менеджер №5 – стал начальником отдела продаж по центральному региону после увольнения предыдущего менеджера в феврале 2009 г. работает с предприятиями пищевой промышленности. Не смотря на получение новых функции по управлению отделом продаж, не потерял своих клиентов и сохраняет стабильно высокий уровень продаж.

Менеджер №6 – специализируется на направление профессиональная кухня, и уборка имеет стабильные отгрузки и постоянные клиентов.

Менеджер №7 – работает с клининговыми компаниями и прачечными, за время своей работы им было найдено много новых клиентов, его отгрузки растут, направление клининга нашло хороший рост в центральном регионе за счет его усилий.

Менеджер №8 – в течение 2008 г. занимался административной работой в офисе центрального региона, комплектовал заказы товара с основного склада, был консультантом. С уходом начальника отдела в феврале 2009 г. ему были переданы его клиенты, однако по сумме отгрузок видно, что этот менеджер еще не полностью вошел в ритм работы как продающий менеджер, и ему нужно активнее заниматься продажами.

Менеджер №9 – работает в различных регионах в основном центральной России, его клиенты – в большинстве своем предприятия пищевой промышленности и дистрибьюторы.

Менеджер №10 – начал свою работу в г. Новосибирск с марта 2009 г., к нему перешли сибирские клиенты – в их числе два крупных дистрибьютора, которые имеют большой потенциал, им требовалась поддержка и консультация на местах, теперь с появлением регионального представителя можно ожидать роста их продаж.

Менеджер №11 – в данный момент времени работает с одним клиентом – ОАО «Пивоваренная компания Балтика», в течение 2008 г. за ним были закреплены различные клиенты, которые потом, став стабильными покупателями, перераспределились другим менеджерам. Менеджер №11 же должен был сконцентрировать все свое внимание на крупнейших национальных проектах, таких как Балтика, Тетра Пак, Вин Билль Дан, Юнилевер и некоторых других. Однако на текущий момент суммы его отгрузок показывают неудачи на этом направлении.

Менеджер №12 – начал свою работу с октября 2008 г. и был взят для помощи в работе менеджеру №11, за время своей работы им были приобретены только три клиента, которым осуществлены пробные поставки.

Менеджер №13 – успешно работает в компании больше года – его клиенты три дистрибьютора продукции Erisan в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, отгрузки им отлажены и стабильны.

Таблица 9 – Сравнение плановых и фактических продаж по менеджерам за 2009 г.

Менеджер	Январь		Февраль		Март		1 квартал		% выполнения плана
	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.

Отдел региональных продаж

Менеджер №10 1 000 1 017 1 000 1 017 102% Менеджер №9 – руководитель 850 513 1850 2 082 1 250 503 3 950 3 098 78% Итого 850 513 1 850 2 082 2 250 1 520 4 950 4 115 83%

Отдел продаж Erisan

Менеджер №13 1 320 1 234 1 800 2 000 2 500 2 202 5 620 5 436 97% Итого 1 320 1 234 1 800 2 000 2 500 2 202 5 620 5 436 97% Общий итог 6 225 5 732 12 920 9 921 13 390 10 003 32 535 25 656 79%

По данным таблицы видно, что часть менеджеров достигли или практически достигли поставленных им на квартал целей, а часть показали катастрофически низкие показатели и их результаты снизили общий процент выполнения плана. Такие показатели являются результатом неэффективной системы управления персоналом, а именно не результативной системы мотивации и отсутствия всякой системы оценки работы менеджеров. Менеджеры, как было упомянуто ранее, имеют стабильный оклад и премию в зависимости выполнения плана, и это не достаточно стимулирует их к работе, при отсутствии установленных и четких критериев оценки менеджеры не боятся потерять свое место, что приводит к низким результатам.

Отдел региональных продаж

Менеджер №10 1 000 1 000 1 100 3 100 Менеджер №9 – руководитель 700 800 1 000 2 500 Итого 1 700 1 800 2 100 5 600

Отдел продаж Erisan

Менеджер №13 2 000 2 100 2 300 6 400 Итого 2 000 2 100 2 300 6 400 Общий итог 11 500 12 100 13 200 36 800

Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в мае отгрузки должны достигнуть 15 215 тыс. руб., в июне – 16 250 тыс. руб., в июле – 17 195 тыс. руб., а по предварительным оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2008 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.

Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.

Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:

З п. = К ф. *К л._.* К о. (1 / К д.) (2)

где:

З п. – переменная часть зарплаты,

З ф. – фиксированная сумма – 20 000 руб.

К л. -% выполнения личного плана по продажам,

К о. –% выполнения плана отдела,

К д. -% просроченной дебиторской задолженности.

На первый взгляд система переменной части может оказаться сложной для расчета самим менеджером, однако это далеко не так.

Ежедневно каждый менеджер от аналитика по продажам получает отчет по продажам за предыдущий день, который включает в себя продажи за день, за месяц, цель на месяц, % достижения этой цели по каждому сотруднику и по отделам. Таим образом информация по суммам продаж и% выполнения планов является доступной для каждого менеджера.

Информацию по дебиторской задолженности менеджеры получают еженедельно от аналитика по продажам в виде отчета по клиентам, закрепленным за менеджером, включающего в себя: общую сумму дебиторской задолженности с разбивкой по неделям и сумму просроченной дебиторской задолженности также с разбивкой по неделям, % просроченной дебиторской задолженности. Таким образом, информация о просроченной дебиторской задолженности также является доступной.

Бонусная часть назначается за привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Рассчитывается бонус размере 2% от продаж нового клиента и 3% от продаж нового дистрибьютора, бонус начисляется в течение только первых трех месяцев работы с клиентом, для того чтобы менеджер постоянно занимался поиском и привлечением новых клиентов.

Значения 2 и 3% от продаж прямого клиента и дистрибьютора соответственно были заимствованы из опыта материнской компании Farmos OY, такая система бонусов использовался финскими коллегами в период роста и развития компании в Финляндии. Использование положительного опыта в данном случае считается целесообразным поскольку такая политика позволила Фармос в Финляндии быстро захватить большую долю рынка.

Учитывая, что для фирмы приоритетным является получение постоянных клиентов, а не разовые поставки, бонус будет выплачиваться по итогам работы с клиентом за три месяца, если поставки были ежемесячными, это может означать приобретение постоянного клиента и через три месяца после первой отгрузки менеджер получит причитающийся ему бонус.

Три месяца постоянных закупок, как правило, свидетельствуют об установлении постоянных отношений и налаживании поставок. Такой вывод был сделан исходя из анализа статистики продаж Фармос, поскольку в случае отрицательного опыта клиент отказывается от закупок в течение первых трех месяцев, а если этого не произошло, то это может свидетельствовать о налаживании постоянных закупок.

В качестве новых клиентов рассматриваются не только совершенно новые клиенты, не имевшие контактов с фирмой, но и клиенты, прекратившие свое сотрудничество с фирмой более 12 месяцев назад, то есть потерянные и вновь приобретенные.

Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.

Внедрение предполагается производить в два этапа:

· показательный этап – в течение, которого проводится вся разъяснительная работа для менеджеров, действует еще старая окладная система, а расчеты по новой предоставляются менеджерам для ознакомления, этот этап занимает три месяца;

· основной этап – момент перехода на новую систему оплаты труда и вся последующая работа фирмы по этой системе.

Данная система должна работать для существующих менеджеров, при принятии на работу новых сотрудников им устанавливается испытательный срок в течение трех месяцев во время, которого они получают фиксированный оклад. Считается, что в течение этого времени менеджер должен принимать дела, входить в курс дела, обучаться продуктам, налаживать контакты с клиентами.

Определение системы нефинансового стимулирования

В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:

· оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год. При поступлении многих сотрудников на работу в организацию им обещали оформление медицинской страховки в «ближайшем будущем», но в связи с неблагоприятным финансовым положением это так и не было выполнено. Таким образом, мы с одной стороны стимулируем работников к достижению годового плана продаж, а с другой выполняем обещание, данное фирмой сотрудникам.

· организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20–30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников. Часть сотрудников приносят обеды с собой, часть посещают ближайшие кафе, часть обедают у клиентов, это занимает много времени и, безусловно, не удобно. Организация обедов показывает сотрудникам заботу фирмы о них.

· предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию Фармос, в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%, максимальная скидка дистрибьютора будет составлять 35% после проведения мероприятий, которые будут описаны позже, а сотрудники будут получать большую скидку, таким образом, фирма показывает работникам их ценность и значимость.

· поздравление сотрудников с праздниками: Новым годом и Днем рождения с небольшими подарками в виде продукции Фармос. Я считаю, что для российского менталитета очень свойственна любовь к подаркам и каждому сотруднику будет очень приятно получить от фирмы пусть и не большой, но подарок.

Кроме мероприятий, которые были предложены, сейчас проводится корпоративное празднование дня рождения фирмы 19 января с приглашением всех сотрудников.

Заключение

В дипломной работе был проведен всесторонний анализ деятельности организации, исследование внешней и внутренней среды. Исходя из этого анализа, были сделаны выводы о благоприятной ситуации в отрасли, однако выявлен высокий уровень конкуренции. Как было определено, Фармос имеет значительное конкурентное преимущество – высокий уровень качества предлагаемой продукции и уровень сервиса.

Однако, несмотря на высокий потенциал в течение двух лет деятельности фирмы на российском рынке Фармос так и не удалось достигнуть стабильных результатов и получить прибыль. Основной причиной такой ситуации является целая цепочка недостатков в области сыта: отсутствие проработанной политики работы с клиентами и дистрибьюторами, низкий уровень мотивации менеджеров по продажам и полное отсутствие у них заинтересованности в результатах труда.

Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж.

В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании.

Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании.

По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж.

Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки на День рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержание корпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровня мотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительный положительный эффект.

Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами.

На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за Фармос или переходят к дистрибуторам.

Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора, включающая в себя:

· систему дифференцированных скидок, мотивирующую дистрибьютора на выполнение всех пунктов дистрибьюторского соглашения;

· установление ценовой политики дистрибьютора, которая исключает ценовые войны между Фармос и дистрибьюторами;

· определение отчетности дистрибьютора, которая позволяет получать полную информацию о рынке, динамике его развития и потребностях клиента:

· систему обучения и информационной поддержки дистрибьютора, которая облегчит его работу, сделает информация о средствах Фармос более доступной и способствует продвижению продуктов на рынок;

· правила предоставления бонусного товара для клиентов, которые будут способствовать увеличению продаж дистрибьютора и Фармос соответственно;

· систему работы с жалобами прямых клиентов и разрешения конфликтов с дистрибьютором, которая приведет к установлению взаимовыгодных взаимоотношений и налаживанию оптимальной работы.

В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробных образцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную аренду дозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованию моющих средств.

Все эти мероприятия направлены на повышение лояльности клиентов к Фармос, убеждение клиента в обоснованности выбора средств Фармос, несмотря на их высокую цену по сравнению с конкурентами, мотивацию клиентов к наращиванию объемов закупок.

Все мероприятия, описанные в дипломной работе, являются тщательно проработанными и практически применимыми.

Результатом внедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами и дистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличение объемов продаж.

Увеличение продаж было определено в качестве основной цели дипломной работы и предложенные мероприятия приводят к достижению этой цели.

Увеличение продаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмы на безубыточность и достижению стабильных положительных результатов деятельности.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко - Пер.с англ. – М.: Экономика, 2002.

2. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики – СПб.: СПбУЭФ, 2007.

3. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований – СПб: СПбУЭФ, 2008.

4. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – СПб.: СПбУЭФ, 2006.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2006,

6. Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.

7. Байков Н.Д. Русинов Ф.М. Организация и эффективность управления производством. – М.: Мысль, 2006.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. – М.: «Финансы и статистика», 2009.

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Ф. и Ст., 2008.

10. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М.: Экономика, 2001.

11. Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. – М.: Гребенников ИД, 2006.

12. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.

13. Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. – М.: Гребенников ИД, 2005.

14. Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. – 2007. – №9. – с. 12–17.

15. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2008.

16. Гэмбл П., Стоун М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

17. Деккер Я., Уейстхоф Х. РИМА-А. Маркетинг: теория и практика. Том 1,2. М: ГАУ, 1996.

18. Добротворский И.Л., Менеджмент. Эффективные технологии. – М.: Приор, 2009.

19. Егоров А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности – М., 2008.

20. Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях – М., 2007.

21. Ефимова О.П. Экономика сервиса: Учеб. пособие. – Минск: Новое знание, 2006.

22. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг – М.: Международные отношения, 2007.

23. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2008.

24. Закутина Г.П., Кедровская Л.Г., Шумов Ю.А. Информационное обеспечение конкурентоспособности продукции – М., 2007.

25. Качанов О., Мешалкин В., Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2008. – №4 – с. 10. – с. 33–37.

26. Ковальков Ю.А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга – М.: Машиностроение, 2002.

27. Кардашин Л.И, Основы технологии товародвижения и организации торговли. – М.: ЮНИТИ, 2009.

28. Кондрашов В.М. Управление продажами. – М.: ЮНИТИ, 2007.

29. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. – М.: ЮНИТИ, 2005.

30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./ Общ. ред. и вст. ст. Е.М. Пеньковой – М: Прогресс, 2001.

31. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №6.

32. Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. – №6. – 2007. – с. 35–39.

33. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

34. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова, – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2006

36. Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований – СПб.: СПбУЭФ, 2009.

37. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

38. Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. – №12. – 2006. – с. 11–14.

39. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2006

40. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина бизнес букс, 2005

41. Прайснер А.В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Гребенникова ИД, 2007.

42. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.: ЭКСМО, 2008.