На основе проделанного исследования предлагаем улучшить систему оценки и стимулирования персонала. Из практики менеджмента на зарубежных предприятия на ЗАО СК «АСКО-Центр» необходимо ввести компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система вознаграждений, который будет использоваться на предприятии, должен складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.
Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) на ЗАО СК «АСКО-Центр» складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.
Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).
Рис. 11. «Состав компенсационного пакета»
Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.
Таблица 10. Оценка составляющих компенсационного пакета (в %% от числа использующих)
|
СОСТАВЛЯЮЩАЯ | ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ | ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ | ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ | ||
| Эффективно | Не-эффективно | Дорого | Дешево | ||
| Страхование | 50 | 11 | 33 | 5 | 39 |
| Ссуды | 47 | 9 | 24 | 15 | 40 |
| Обучение | 41 | 7 | 22 | 5 | 50 |
| Питание | 37 | 8 | 18 | 14 | 53 |
| Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др. | 37 | 12 | 25 | 0 | 50 |
| Оплата проезда на общественном транспорте | 36 | 11 | 12 | 20 | 52 |
| Медицинское обслуживание | 33 | 12 | 21 | 29 | 50 |
| Оплата жилья | 0 | 0 | 33 | 0 | 67 |
Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).
На ЗАО СК «АСКО-Центр» необходимо ввести систему бонусов. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д (см. табл. 11). Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
- фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
- фиксированный процент от маржи по сделке;
- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
- выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам, и т.д.
Переменная часть денежного вознаграждения должна определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения должно быть разным и определяться зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.
На ЗАО СК «АСКО-Центр» так же необходимо ввести бенефиты или социальные пособия, которые будут рассматриваться как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
При ведении кадровой политики ЗАО СК «АСКО-Центр» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (рис. 12). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 11).
Таблица 11. Анализ кадровой политики на ЗАО СК «АСКО-Центр»
| Отрицательные черты | Положительные черты |
| 1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе; | 1. Продуманность в распределении функций; |
| 2. Бюрократизм; | 2. Дисциплина; |
| 3. Механическое, бездушное управление; | 3. Оперативность и своевременность принимаемых решений; |
| 4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе. | 4. Повышение производительности труда. |
|
|
__
__
Рис. 12. Приоритет кадровой политики ЗАО СК «АСКО-Центр»
В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.
Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.
Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.
Таблица 12. Профессионально - важные качества страхового агента
| Параметр | Результат опроса |
| Профессиональные функции | поиск страхователей; ведение переговоров со страхователями; разъяснение условий страховании и оказание им помощи в выборе оптимального варианта; осуществление страховых выплат; согласование вопросов принятия на страхование рисков и регулирования тарифов; взаимодействие с другими агентами; получение и передача от страхователей страховой премии (взносов); урегулирование претензий и убытков; консультирование страхователей после заключения договора; осмотр и оценка объектов страхования. В целом данный список профессиональных функций отражает должностные обязанности страхового агента, перечисленные в Квалификационном справочнике. |
| Основные профессионально важные качества | коммуникабельность; умение принимать решения и контролировать ситуацию; установление межличностных отношений; административные способности и самодисциплина; профессиональные и этические качества; способность обучаться, умения и навыки в работе; постановка целей и их достижение; уверенность в себе и самостоятельность; владение специальными знаниями о страховом деле; умение формировать клиентскую базу |
| Знания и умения | знание видов страховых услуг и условий страхования, знание методов определения степени риска; знание порядка заключения и оформления договоров; знание правовых основ страховой деятельности; знание нормативных правовых актов, положений, инструкций в соответствии с должностной инструкцией; знание основ трудового законодательства; знание правил и норм охраны труда; знание основ психологии и организации труда |
Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.
Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.
В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.
Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.
Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.
Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.
Таким образом, на ЗАО СК «АСКО-Центр» преобладает смешанный стиль управления. Необходимо, на наш взгляд, склоняться к демократическому стилю, а так же повышать корпоративную культуры, мотивацию работников (посредством увеличения размера компенсационного пакета и социальных выплат).
Заключение
В заключение подведём итоги проделанного исследования и сформулируем основные выводы:
- Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационного-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.
- Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки, и возрастают социальные издержки.
- профессиональными задачами руководителя кадровой службы являются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам. Из приведенной общей характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи должны учитывать комплекс экономических, психофизических социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численность, установление ставок оплаты, аттестация персонала и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.
- При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.
- Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
- Страховая компания «АСКО-Центр» в Курской области прогрессивно развивается, растёт прибыль, число сотрудников. Страховая компания «АСКО-Центр» по количеству клиентов занимает одно из ведущих мест в Курской области, это связано в том числе и с рациональным управлением кадровым потенциалом.
- ;правление кадрами в страховой компании организовано рационально, в соответствии с требования современного рынка и специфики регионального менеджмента.
Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:
1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии «АСКО-Центр» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
3. Исходя из того, что число клиентов компании «АСКО-Центр» увеличивается с каждым годом, возникла необходимость в увеличение числа сотрудников или создании дополнительного филиала. Как показала исследования возрастут и постоянные и переменные издержки, но все эти мероприятия окупятся примерно за год.
4. На ЗАО СК «АСКО-Центр» преобладает смешанный стиль управления. Необходимо, на наш взгляд, склоняться к демократическому стилю, а так же повышать корпоративную культуры, мотивацию работников (посредством увеличения размера компенсационного пакета и социальных выплат).
Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя.
Список литературы
1. Конституция Российской Федерации // Российская газета - № 237 - 1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ – «Собрании законодательства Российской Федерации» N 49, 2001.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
4. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 14.11.2002 N 138-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.10.2002) (ред. от 07.06.2004).
5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 248 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 2004.-237с.
7. Антонец А.В. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия (Учеб. для экон. спец. ВУЗов), Киев:”Выща школа”, 2000. – 251 с.
8. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 1997 г. – 385 с.
9. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М,1999, - 780 с.
10.Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение персонала российских предприятий. - М: “Общество и экономика”, 2003. – 98 с.
11.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: «Финансы и статистика» 1993. – 421 с.
12.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. / Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 478 с.
13.Басапов М.И. Анализ хозяйственной деятельности.-М.: Экономика, 2003. – 521 с.
14.Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: “Дело”, 2002. – 275 с.
15.Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 2002 – 516 с.
16.Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 235 с.
17.Вильховченко Э. Социально-профессиональное развитие человека в производстве. - М: “Экономика”, 2003. – 178 с.
18.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004.- 528 с.
19.Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 255 с.
20.Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современное предприятие. –М, 2006. – 96 с.
21.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 2005.-53с
22.Грачев М.В., Управление трудом - М: “Наука”, 2000. – 324 с.
23.Гуляев В.Г. Организация бизнеса. - М.: Нолидж, 1996 г. – 372 с.
24.Джексон Грейсон, Карл О’Дейл. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века - М: “Экономика”, 1999. – 374 с.
25.Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
26.Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов - М:”Экономика”, 2000. – 572 с.
27.Иванцевич Д., Лобанов А., Человеческие ресурсы управления - М: “Дело”, 2003. – 374 с.
28.Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.:- Банки и биржи, 2003. – 271 с.
29.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 1997 г. – 511 с.
30.Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: “Ника”, 2002. – 224 с.
31.Менеджмент персонала: функции и методы, М: “МАИ” 2003. – 373 с.
32.Мескон М., Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М: “Дело”, 2002. – 574 с.
33.Никифорова А. Рынок труда: занятость и безработица - М:”МО”, 2001. – 284 с.
34.Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.: ИВУ «Маркетинг», 2003. - 328 с.
35.Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М: 1992. – 241 с.
36. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА – М, 2005. - 576 с.
37. Резник С. Д., Игошина И. А., Кухарев К. М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФ-РА – М, 2004. – 212 с.
38.Резник С., Елин В. Организация труда руководителя. – М: “Институт психологии РАН”, 2003. – 125 с.
39.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002 г. - 336 с.
40.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Минск, ИП Экоперспектива, 2004. – 496с.
41.Секреты умелого руководителя. / cост. И. В. Липсиц. – М.: Экономика, 2001. – 320с.
42.Сергеев В. Психология для работников кадровой службы. - М: “НИО ПИК”, 2003. – 48 с.
43.Сиропомес Н. Управление малым бизнесом. - М: “Дело”, 1997. – 80 с.
44.Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // РИСК. - №5-6, 1998
45.Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. // Финансы. - 1999. - №3.
46.Справочник директора предприятия./ Под ред. Лапусты М.Г. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 704 с.
47.Сухоруков М. М., Исаков В. В. Психологические особенности принятия управленческого решения. - СПб., 2005. – 135 с.
48.Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. – М: “Класс”, 2003. – 162 с.
49.Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, 2005. – 311 с.
50.Труханович Л. В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. – М.: «Дело и сервис», 2003. – 880 с.
51.Удальцов М. В. Социология управления: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. – 374 с.
52.Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова А. Я. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 512 с.
53.Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2001. – 616 с.
54.Финансовое управление фирмой / Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2004. – 260 с.
55.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Столповой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2004. – 656 с.
56.Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 380 с.
57.Хорошев Г. И., Савруков Н. Т. Управление персоналом: Конспект лекций. – СПб.: Политехника,2005. – 125 с.
58.Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./ Под. ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 512с.
59.Экономика и социология труда./ Под ред. Н. Н. Абакумовой. 2-е изд., перераб. – Новосибирск.: НГАЭиУ, 2005. – 228 с.
Приложение 1
Примерная анкета для определения проблем
коммуникации и получения обратной связи
Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия. Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически.
Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.
Инструкция:
· Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом.
· Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где предусмотрено несколько ответов.
Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:
Ваш возраст
à до 25 лет
à 25-35 лет
à старше 35 лет
Пол
à мужской
à женский
Стаж работы на предприятии
à до 3 мес.
à 3-6 мес.
à 6-12 мес.
à свыше 1 года
1. Назовите основные цели:
Предприятия____________________________________________
_______________________________________________________
Вашего отдела___________________________________________
2. Ваша должностная инструкция:
à полностью соответствует выполняемой Вами работе
à в основном соответствует Вашим реальным обязанностям
à не соответствует реально выполняемой Вами работе
à Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции
3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:
à помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий
à стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний
à необходима в ситуациях, связанных с отчетностью
à не имеет влияния на вашу работу
4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:
à определены на словах Вашим руководителем
à определены в регламентирующих документах
à не определены (определяются Вами самостоятельно)
à трудно измерить в количественно-качественных показателях
5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:
à объективны и Вам известны
à субъективны и Вам не известны
à Вам не известны
6. Структурные изменения на Предприятии, которые затрагивали Ваш отдел:
(группы А и Б отмечайте отдельно)
А
à привели к повышению эффективности работы
à повысили эффективность работы, но необходимы их более тщательное планирование и подготовка
à не оправданы и привели к снижению эффективности работы
Б
à учитывали интересы и Предприятия, и сотрудников
à проводились без учета интересов сотрудников
à учитывали интересы отдельных руководителей и сотрудников
7. Вам известны перспективы развития:
Предприятия
à на год
à на месяц
à меньше месяца
à не известны
Вашего отдела
à на год
à на месяц
à меньше месяца
à не известны
Ваши личные перспективы
à на год
à на месяц
à меньше месяца
à не известны
8. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:
коллеги
à да
à нет
Руководитель отдела
à да
à нет
Руководитель предприятия
à да
à нет
9. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:
à примерно такую же
à выше
à ниже
à другое________________________________________
10. Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:
à как регулярное дополнение к зарплате
à за успешное выполнение работы (проекта, задания)
à нерегулярно
à не получали премии
à другое________________________________________
11. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:
à достаточны
à возможно их расширение
à необходимо их расширение
12. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:
à полностью
à не полностью
à в отдельных случаях
à совсем нет
13. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:
à согласен
à не согласен
à не знаю
14. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в наибольшей степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)
à собственной активности и стремления сотрудника
à уровня профессионализма сотрудника
à личного отношения руководителя к сотруднику
à “нужных” контактов сотрудников на разных уровнях
à наличия свободных вакансий
à соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)
à другое
15. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:
à в Вашем отделе
à в другом отделе
à реальных перспектив должностного роста Вы не видите
à Вы не стремитесь к должностному росту
16. Для Вашего профессионального роста необходимо:
à иметь достаточно времени для самостоятельного обучения
à посещать дополнительные курсы
à получить высшее образование
à иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия
à набрать достаточный стаж работы по специальности
à другое
17. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух ответов):
à совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта
à перемещение в другие подразделения
à продвижение на руководящую должность в своем подразделении
à руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности
18. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:
à более полное использование способностей и профессиональных знаний
à возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально
à вынужденный шаг, необходимость
à предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности
19. Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в организации и оснащении Вашего рабочего места (можно выбрать любое количество ответов):
à количество людей в одном помещении
à площадь рабочего места
à дизайн и планировка рабочих мест
à кондиционирование воздуха в помещениях
à освещенность
à уровень шума
à время начала и окончания рабочего дня
à организация питания сотрудников
à техническая оснащенность
à программное обеспечение
à обеспеченность литературой по специальности
à оперативность поступления информации из внешних источников
à другое________________________________________
20. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе (любое количество ответов):
à в нашем коллективе не бывает конфликтов
à неудачное распределение должностных обязанностей
à сверхурочные работы
à оплата труда
à стиль руководства начальника
à однородный (преимущественно женский или мужской состав)
à несовместимость отдельных работников
à другое________________________________________
21. Вы считаете, что самыми необходимыми льготами являются:
1.______________________________________________________
2.______________________________________________________
3.______________________________________________________
4.______________________________________________________
22. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):
à информации о деятельности и услугах предприятия
à политике администрации
à информации о деятельности смежных подразделений
à у Вас достаточно информации
à другое________________________________________
23. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности Предприятия:
à очень хорошо
à вполне достаточно
à недостаточно
à плохо
à затрудняюсь ответить
24. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:
à узнаете регулярно
à получаете информацию, но не регулярно
à узнаете “по слухам”
à имеете приблизительное представление
à не знаете ничего
à Вам это неинтересно
Благодарим за сотрудничество!
Приложение.
Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете:___________
_______________________________________________________
Подчеркните название темы, о которой Вы написали:
1. Условия работы. 2. Карьера. 3. Обучение. 4. Информирование. 5. Оплата труда и поощрения. 6. Полномочия. 7. Руководство. 8. Работа в команде.
Приложение 2
Рис. 1. Динамика сборов и выплат по ОСАГО
Рис. 2. Страхование ответственности в 2004 – 2005 гг.
Рис.3. ОСАГО в 2003 – 2005 гг.
Приложение 3
Дата: 2019-12-22, просмотров: 248.
