Как было отмечено ранее, одной из причин безнадежных проектов, связанной с глобализацией рынков, являются правительственные решения, открывающие ранее закрытые сектора рынка, снижающие тарифы и ликвидирующие импортные квоты. Но это только один пример действий властей, которые могут породить безнадежные проекты. Два других очевидных примера - ликвидация государственного управления отраслями промышленности и приватизация государственных учреждений. В самом деле, многие безнадежные проекты, имеющие место во всем мире сегодня - это прямое следствие ликвидации государственного управления индустрией телекоммуникаций, финансовых услуг, авиационной промышленностью и т.д.

С другой стороны, можно также привести много примеров повышения степени регулирования со стороны властей - особенно в области налогообложения, аудита, рынков ценных бумаг, охраны окружающей среды и т.д. В любом демократическом обществе о таких решениях должно быть известно задолго до их принятия, поскольку законодательные органы обсуждают их в деталях в течение нескольких месяцев или даже лет, пока не примут в окончательном виде. Однако, зачастую, конкретные детали решений могут оставаться неясными до последнего момента, и типичная реакция высшего руководства заключается в игнорировании всех проблем, пока они не станут неизбежной реальностью. Вот вам, пожалуйста, еще один безнадежный проект.

Самое неприятное в подобных проектах - это конечный срок: новая система во что бы то ни стало должна быть готова к некоторой произвольной дате, например, к 1-му Января, иначе придется платить по миллиону долларов в день. Хотя иногда бывают исключения и работу можно продлить, но, как правило, срок окончателен и обжалованию не подлежит. И при этом, если новая система не будет сдана вовремя, организацию ожидают такие же ужасные последствия, как отмечалось выше: увольнения, банкротство или другие напасти.

Следует отметить, что в подобных проектах технология обычно не причем; безнадежность таких проектов определяется крайне сжатыми сроками. Разумеется, иногда само руководство усложняет ситуацию, не выделяя необходимого количества людей или бюджетных средств.

1.3.9 Неожиданный и/или незапланированный кризис

Вообразите, что два самых лучших программиста только что пришли к вам в офис, чтобы сказать, (а) что они вступают в брак, (б) что они вступают в Корпус Мира и (в) сегодня последний день их работы. Или, например, ваш сетевой администратор звонит и сообщает, что ваш поставщик только что обанкротился, а чтобы использовать сетевой протокол другого поставщика, необходимо за следующие 30 дней все перепрограммировать. Или, ваш юридический отдел звонит и сообщает, что компании предъявлен судебный иск на невообразимое количество долларов, потому что она нарушила подпункт 13(б) Указа Q о каком-то скрытом налоге, о котором даже никто и не знал. Или, ...

Конечно, можно возразить, что в компании с хорошим руководством такие вещи, как возможный уход двух лучших программистов, стараются предвидеть заранее и быть к ним готовыми. И вы не так глупы, чтобы полностью зависеть от единственного поставщика телекоммуникационного оборудования. И руководство должно быть достаточно предусмотрительным, чтобы детально изучить Указ Q. В представлении идеалиста такие кризисы - это результат плохого планирования и плохого руководства; «незапланированный кризис» - это нонсенс.

Может быть, так оно и есть, но на практике становится все труднее и труднее предвидеть и планировать все возможные казусы, которые случаются в мире бизнеса. Хорошо это или плохо, но мы живем в мире хаоса, и безнадежные проекты - это естественное следствие такого хаоса. В самом деле, даже если мы хорошо представляем себе, что может произойти в будущем в этом хаотическом мире, мы в состоянии отреагировать на это только безнадежными проектами. Например, каждый, кто живет поблизости от разлома Сан Андреас в Калифорнии, знает, что там рано или поздно произойдет крупное землетрясение, но это не остановило начало массы всяких прожектов буквально на следующий день после того, как западная половина штата оказалась немножко поближе к Тихому Океану.

В самом деле, даже если нам точно известно, когда произойдет кризис, все равно начинаются безнадежные проекты, поскольку руководство склонно отмахиваться от проблем до самого последнего момента. Как еще можно объяснить панику, охватившую многие IS/IT-организации, когда на горизонте замаячила проблема 2000 года? Мы давно знали о наступлении 1 января 2000 года, и знали, что этот конечный срок никак нельзя отодвинуть подальше. Мы точно знали, в чем заключается существо проблемы и что для ее решения не требуются никакие новомодные технологии вроде Java. Я работаю над этой книгой летом 1996 года и знаю наверняка, что сейчас формируется очередная команда для безнадежного проекта, связанного с решением проблемы 2000 года, и еще более безумные проекты будут начаты в 1997, 1998 и 1999 году.

В любом случае, непредвиденный кризис может повлечь за собой самые разнообразные безнадежные проекты. В худшем случае конечный срок таких проектов - «вчера, если не раньше», поскольку кризис уже наступил, и ситуация будет продолжать ухудшаться до тех пор, пока внедрение новой системы не позволит решить проблемы. В других случаях, например, при неожиданном увольнении ключевых разработчиков, «нормальный» в обычных условиях проект превращается в безнадежный из-за нехватки рабочей силы и потери ключевых интеллектуальных ресурсов.

По различным причинам, такая ситуация приводит к наихудшим разновидностям безнадежных проектов, поскольку заранее предвосхитить ее невозможно. Если к тому же еще имеет место синдром «Морского Корпуса», о котором говорилось выше, такое положение вообще не должно никого удивлять. С самого первого дня проекта все знают, что он, также как и все предыдущие проекты, потребует экстраординарных усилий. Что касается начинающих компаний, так они даже испытывают особенное волнение и возбуждение, начиная безнадежный проект; ведь его успех сделает всех сказочно богатыми.