Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно перепле­тающихся с внешним миром. В данном вопросе раскрываются наиболее существенные внутренние переменные организации, каждая из которых играет важную роль в обеспечении эффективного функционирования организации. Внутренние переменные в боль­шинстве своем являются результатом деятельности менеджером и находятся под их влиянием. Внутренние переменные — это час­ти самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы — организации.

Состав представляет собой совокупность элементов, образу­ющих систему. В него включаются только элементы данной систе­мы, являющиеся компонентами первого уровня. Таким образом, состав заключает в себе декомпозицию систе­мы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, соеди­нение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавлива­ет роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения между собой, характер, формы и степень вли­яния на другие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в системе обеспечивается:

1) через связи непосредственного взаимодействия — с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, мощным, приоритетным;

2) через отношения соподчинения — определение места в структурной иерархии;

3) через определение весомости, влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установленный соответствующих пропорций.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров — это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, раз­деление труда, образование подразделений, необходимость и нали­чие управляющего органа.

Классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, инфор­мационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характери­стиками и отношениями людей в организации,— совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура орга­низации и др.

Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

У организации могут быть разнообразные цели.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и вза­имозависимость уровней управления и подразделений, постро­енная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Как кон­кретно осуществить разделение труда в организации? Этот вопрос относится к самым существенным управленческим вопросам. Выбор подразделений определяет структуру организации и, сле­довательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в орга­низации.

структура — это организационная характеристика систе­мы, представляющая собой совокупность устойчивых системо­образующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропор­циональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени его определяет.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная рабо­та, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ:

■ работа с людьми;

■ работа с предметами;

■ работа с информацией.

Технология, применяемая в организации, зависит от типа про­изводства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся опе­раций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характери­зуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет боль­шой удельный вес однородных, повторяющихся операций. В мас­совом производстве широко распространены механизация и авто­матизация производства, конвейерный способ сборки. Большое влияние на технологию оказывает также индивидуализация про­изводства: благодаря гибким технологиям даже в массовом произ­водстве учитываются требования индивидуального заказчика к качеству изделия. Примером может служить производство авто­мобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова, обивке салона, автоматизации перемены передач и т.п.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как сред­ства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворо­тами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая зада­ча не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следова­тельно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство — отдельные менеджеры — не при­знают, что каждый работник представляет собой личность с ее непо­вторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководи­теля как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури теория, согласно которой основными переменными внутренней среды выступают цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации). На наш взгляд, эта точка зрения — развитие известной теории «алмаза» Г. Ливитта, который выделил четыре переменные организации: задание, или миссия; структура; технология; индивиды. Исследователь подчеркивал зна­чение каждого элемента и существующих между ними взаимосвя­зей — изменение в одном из них обусловливает трансформации в других.

Цели. В центре модели (чисто символически) - цели, на дости­жение которых направлена деятельность членов организации, пред ставляющие собой некое желаемое состояние организации в буду­щем или его часть.

Бизнес-процессы. Группы видов деятельности и технологии, посредством которых индивиды «прокладывают дорогу» к целям (процессы разработки товаров, получения заказов, производства продукта, доставки, оплаты и т.д.). Члены организации в процессе совместного труда преобразуют имеющиеся ресурсы и создают новые ценности, достигая желаемых результатов.

Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).

Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые являются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Не сле­дует забывать и об индивидах, формально не являющихся членами организации, но оказывающих влияние на ее деятельность.

Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого протекает по мере обособления управле­ния как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в классовом обществе, предмет исследования других — про­блемы расширения властных полномочий индивидов в иерархии организации.

Структура. Это способ разделения и координации труда в орга­низации в широком смысле. Визуально она представляется в фор­ме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не менее существенное влияние на работу организации.

Культура. В сравнении с другими элементами организации это понятие базируется в основном на нематериальных катего­риях. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые в свою очередь могут оказывать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, вклю­чая новичков.

Мы предлагаем в качестве синтезирующего подхода исполь­зовать следующую систему внутренних переменных:

■ ресурсы (объективные — финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы; субъектив­ные — способности персонала, культура организации, ее имидж);

■ процесс преобразования (объективные — стратегии, струк­тура, задачи, технологии; субъективные — стиль управления, власт­ные отношения);

■ результаты (объективные — миссия, цели; субъективные — социальные ценности организации).

Взаимосвязанные внутренние переменные, которые составля­ют только часть совокупности факторов, влияющих на организа­цию, называют социотехническими подсистемами.

Внешняя среда организации

Если, например, вы опоздали на занятия в институт из-за того, что не успели на пригородный автобус (поезд), то можно сказать, что вы могли учесть, но не учли силы внешнего окружения. Хоро­шо зная расписание и заранее подойдя на остановку до отправле­ния автобуса, вы бы не допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предусмотреть действие сил внешнего окружения. Так, отправившийся в рейс по расписанию автобус может попасть в «пробку» на дороге или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объективно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации их отрицательного воздействия на организацию.

Однако термин «внешняя среда» включает более широкий спектр факторов: экономические условия, потребителей, проф­союзы, конкурирующие организации, природные факторы, дейст­вующее законодательство, и другие составляющие. Эти взаимо­связанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммер­ческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы — микросреда и макросреда, или прямого и косвенного воз­действия.

Таким образом, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. На изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: перестро­ить внутреннюю среду и начать политику активного приспособле­ния или политику противодействия. К факторам косвенного воз­действия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней сре­ды является ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвиж­ность и неопределенность[20].

Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происхо­дящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора . Количество факторов зави­сит от сложности производства: числа используемых исходных ком­понентов, применяемых технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др

Подвижность внешней среды — это скорость, с которой про­исходят изменения в окружении организации. Многие исследова­тели указывают, что окружение современных организаций изменя­ется с нарастающей скоростью .

Неопределенность внешней среды зависит от наличия необ­ходимой информации, которой располагает организация, по кон­кретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопреде­ленной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.

Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управ­ления, является шкала И. Ансоффа .

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управ­ления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долго­срочное планирование), применяющееся в условиях сравнитель­но невысокой степени нестабильности (оценка нестабильности —2,5-3,0);

2)       управление на основе предвидения изменений (стратегиче­ское планирование, выбор стратегических позиций), применя­ющееся при средних значениях степени нестабильности (оценка — 3,0-3,5);

3) управление на основе гибких экспертных решений (ран­
жирование стратегических задач; управление по слабым сигналам;
управление в условиях стратегических неожиданностей), приме­няющееся для условий существенной нестабильности внешней сре­ды (оценка выше 3,5).

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию стати­стических показателей и данных различных внешних или внутрен­них исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воз­действия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внеш­ней среде прямого воздействия, потребителях, поставщиках и кон­курентах). Организации имеют возможность в определенной сте­пени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следу­ющие вопросы.

■ Как изменяется внешняя среда?

■ Как эти перемены влияют на организацию, ее потребите­лей и рынки?

■ Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:

1) выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

2) концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наи­большее значение для организации;

3) учета происходящих перемен при разработке стратегий орга­низации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходи­мость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее раз­вития и определить уровень возможных изменений.

Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционную среду организации,— пер­вый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа кон­курентной среды, в частности пятифакторную модель исследова­ния структуры отрасли , выделяя в ней следующие факторы.

Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристи­ки товаров или услуг.

Относительная власть покупателей. Она невелика в тех слу­чаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим чис­лом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначитель­ную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.

Относительная власть поставщиков. Незначительна в ситуа­циях: когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков неве­лики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невысока; если организация-покупатель приобрета­ет значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.

Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых перемен­ных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых ими­тациях товаров или услуг компании.

Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень кон­куренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперни­ков примерно равны; на медленно растущих рынках (развора­чивается острая борьба за долю рынка компании);

Жизненный цикл организаций

Жизненный цикл организации — совокупность стадий, кото­рые проходит организация в период своей жизни: рождение, дет­ство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работо­способность.

Детство — стадия опасная, так как именно в этот период про­исходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленче­ского потенциала рост организации. Глав­ная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность — это период перехода от комплексного менеджмен­та, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного рос­та и, как правило, полный захват своей части рынка. В данный период организация нужда­ется в появлении специалистов в узких областях знаний.

Зрелость — развитие организации на этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель организации, как правило, удов­летворен логичностью и стройностью системы управления, что за­медляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а так­же к обновлению и децентрализации.

Период ранней зрелости характери­зуется систематическим ростом организации, в период промежу­точной зрелости происходит сбалансированный рост, а стадия окончательной зрелости — это период формирования индивидуаль­ности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких струк­турах управления. Главной задачей организации в данный период является борьба за выживание и стабильность.

В период возрождения в организацию приходит новая коман­да менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуще­ствить программы внутренней перестройки, изменить структуру управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный встряхнуть всю структуру управления. Главная цель в этот период — оживление организации.

Для эффективного управления менеджеру необходимо учиты­вать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации.