Ділянка по виробництву мийниць, яка знаходиться у складі цеху, являє собою кілька ліній, пов’язаних між собою транспортними обладнаннями: лінія сортирування, лінія штамповки та лінія упакування. До складу дільниці також входять складські приміщення.

Для координації зусиль в діяльності усіх дільниць цеху, включаючи і дільницю по виготовленні мийниць, в напрямку досягнення мети в ньому створена організаційна структура управління, яка показана на рис.5. Так як основна частка робіт, які виконуються у цеху, приходяться на дільницю по виготовленню мийниць, то в схемі управління показано тільки одну дільницю і, відповідно, один майстер.

Приведена організаційна структура управління цехом відповідає умовам господарювання, в яких адміністрація комбінату ставить цілі перед цехом у вигляді планів по виробництву, собівартості, оплати праці та іншим показникам. Задача цеху тут зводиться до виконання цих планових завдань. В таких умовах керівництво цікавить тільки фінансові, юридичні, технічні та фізичні аспекти виробництва. Однак, в останній час, починаючи з 2008р., стало видно, що думки про те, що цех може виготовляти накладні мийниці із нержавіючої сталі, відійшло на другий план. Для прибуткового виробництва мийниць важливішим за все стало вивчення вимог покупців, що він придбає і якою ціною. Саме відсутність цих знань у робітників комбінату дозволило підрядникам поставити ринок мийниць під свій контроль.

Створення загального керівництва комерційної діяльності (збуту) може забезпечити двобічний зв’язок між цехом та споживачем. Така комерційна служба буде розробляти план-прогноз по виробництву мийниць та диктувати виробництву, що і скільки випускати, якими повинні бути витрати та ціни. У цеху з’явиться прямий зв’язок з зовнішнім середовищем та можливістю швидко реагувати на динамічні зміни в ній, адекватно перебудовуючи свої внутрішні частини ( цілі структури, задачі, технології, кадри ). У цьому цеху цілі будуть пов’язані з зовнішнім середовищем. І одну з них можна сформувати наступним чином: цех бачить свою головну роль в тому, щоб використовуючи маючі в його розпорядженні ресурси, забезпечити виготовлення мийниць, в найбільшому ступені задовольняючи потреби споживачів та реалізувати їх по доступним для них цінам.

Щоб досягти цієї мети необхідно постійно вирішувати и задачі вибору матеріалів, дизайну, конструкції, функціональних можливостей, витрат, організації виробництва, оплати праці та ін. Ця ціль та задачі досягаються та виконуються ефективно тільки в рамках спеціально розробленої організаційної структури управління.

Спираючись на ці переваги та необхідність покращення роботи цеху. пропонується змінити схему його управління з позиції виділення цього на комбінаті в окрему продуктову лінію.

При роботі в системі продуктової організаційної структури виникає необхідність децентралізації фінансової функції (складення планових кошторисів, облік, контроль, аналіз та інше). При дійсній децентралізованій організації фінансів центральна фінансова служба (включаючи і бухгалтерію) комбінату повинна бути місцем, в якому в основному і визначають фінансову політику, а також слідкують за її виконанням, надають технічну допомогу фінансовим підрозділам у продуктових лініях, аналізують та роблять їх звіти. Відповідальність за загальний фінансовий стан несе центральна фінансова служба, яка установлює вимоги до звітності та методи ревізії, розроблює систему звіту для бухгалтерії на продуктових лініях. Відповідальність за управління нерухомістю та за правові питання звичайно залишається за вищим фінансовим керівництвом. Казначейські функції, які зачіпають загальну діяльність комбінату (фінансування, операції з готівкою, оцінка капітальних витрат), також залишаються за центральною фінансовою службою комбінату. Керівник продуктової лінії може мати право витрати по своїй ініціативі на потреби свого підрозділу, наприклад, 50 000 гр.од. на рік без попереднього погодження цих витрат з центром. Це найкращий приклад децентралізації - фінансові повноваження передаються туди, де приймаються рішення.

Це також дозволяє центральній фінансовій службі зосередити свої зусилля на перспективному плануванні та загальному фінансовому контролі.

Крім реорганізації виробничої структури управління у цеху для покращення результатів його виробничо-господарської діяльності необхідно спробувати використати організаційний фактор, для чого потрібно:

- організувати одну із найбільш відповідних для даних умов форм колективної оплати праці на основі кінцевих результатів;

- організувати рух за економію ресурсів та якість продукції, залічувати робітників дільниці, зайнятих виготовленням мийниць, до прийнятих організаційних рішень;

- організувати навчання, відбір та розставлення кадрів, просування по службі (планування кар’єри);

- організувати оперативне виробниче планування, яке забезпечує планомірний та ритмічний випуск мийниць з поточної лінії, при постійній чисельності робітників;

- організувати управління виробничими запасами (запаси, незавершене виробництво, готова продукція).

У підсумках цього розділу слід перелічити деякі зауваження, які суперечать виділенню цеху в окрему продуктову лінію:

1. В цеху працює 213-218 чоловік, у тому числі на дільниці мийниць - 47 чоловік, які виготовляють до 80 % загального обсягу продукції цеху. При виділенні цеху в окремий підрозділ виникне необхідність працевлаштування значної кількості людей, так як до 20-25 % найменувань господарчих товарів прийдеться зняти з виробництва.

2. У цеху крім обладнання по виготовленню мийниць є і інше обладнання: гальванічне, преси та інше. При виділенні цеху в самостійну виробничу одиницю виникає проблема з використанням та збереженням цього обладнання.

3. Сьогодні цех задовольняє потреби в енергетичних ресурсах (пар, гаряча вода, електроенергія, стиснуте повітря) по цінам собівартості їх виробництва на комбінаті, використовуючи комунікації комбінату. При виділенні цеху ці ресурси значно подорожчають. Підключитися ж до альтернативних джерел енергії буде надто тяжко.

4. Щоб почати самостійне ведення виробничо-господарської діяльності цеху необхідно буде сформувати власні оборотні кошти. Цех не має джерел створення оборотних коштів.

5. Цех займає великі промислові приміщення. При виділенні цеху в самостійну господарську одиницю виникають проблеми утримання та експлуатації даного приміщення.

6. Комбінат в силу обставин зумів перетворити мийниці, що виготовлялись у цеху, в розрахункову одиницю на суму до 12009000 гр.од. на рік. Та навряд чи, в умовах, що склалися, він відмовиться від джерела розрахунку з ремонтними підрядними організаціями.

7. Економічна цілісність може примусити знову організувати на комбінаті виробництво товарів кінцевого споживання.

Продуктова організаційна структура управління комбінатом дозволяє цеху уникнути виникнення перелічених проблем і в той же час мати більше можливостей для самостійного рішення своїх виробничо-господарських задач. Комбінат же може отримати сферу вигідного вкладення своїх змінних-вільних коштів для їх приростання. До цього ж може призвести взаємна зацікавленість комбінату та цеху що стане основою для розробки положення про виділення цеху в окрему продуктову лінію комбінату.