В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательной является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответствующего звания.
1.3 Теории и методы мотивации как функции управления и их сущностная характеристика
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину «мотивация» используются также термины «стимулирование» и «мотивирование». Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 3.
 |
Рисунок 3. Схема мотивационного процесса
П р и м е ч а н и е. Источник: [11, c. 311]
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
В свое время известный политэконом Дж. Ст. Милль писал: "Я понял, что для того, чтобы стать счастливым, человек должен поставить перед собой какую-то цель; тогда, стремясь к ней, он будет испытывать счастье, не заботясь о нем" [5,c. 169]. Это, утверждал он, составляет смысл психологического закона.
Таким образом, мотив — осознанное, являющееся свойством личности побуждение к деятельности, которое возникает при высшей форме отражения потребностей. Мотивы появляются, развиваются на основе потребностей, при этом сохраняя относительную самостоятельность, так как потребность строго не определяет мотив, его силу и устойчивость, при одной и той же потребности могут возникать разные мотивы. Мотив не определяется потребностью абсолютно. Потребности могут отражаться на разных уровнях: биологическом, физиологическом, социальном. Мотивы же возникают на высшем уровне отражения потребностей — их осознании.
По своему значению близким к понятию "мотив" является "стимул", это не редко приводит к их смешению. Под стимулом следует понимать целевые внешние побуждения к деятельности.
Стимул может и не превратиться в мотив, если он не будет принят личностью. Поэтому очевидно, что главное для субъекта управления применить такое средство внешнего воздействия, которое превратилось бы в мотив человека, поэтому предмет воздействия должен быть выбран с определенной целью.
Итак, в основе деятельности человека лежит многообразие потребностей. Когда потребность находит предмет своего выражения — формируется мотив. У каждого конкретного человека формируется определенная иерархическая система мотивов - мотивационная сфера личности. Мотивация имеет место тогда, когда актуализируется определенный мотив и человек направляет свои усилия - умственные и физические - на его достижение.
Обычно выделяют три вида мотивации: прямая, властная и опосредованная. Прямая мотивация представляет собой непосредственное воздействие на человека с целью формирования желательной системы мотивов. При этом могут применяться следующие средства: убеждение, пропаганда, личный пример. Властная мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае ненадлежащего выполнения обязанностей. Она реализуется с помощью приказов, распоряжений и т.п. Опосредованная мотивация предполагает создание внешней среды, побуждающей человека к деятельности, соответствующей целям общества. В данном случае воздействие осуществляется не на самого человека, а на условия его жизнедеятельности. Опосредованная мотивация и есть стимулирование труда. Оно может использовать средства: материально-денежные, материально-неденежные (бытовые, санитарно-гигиенические и т.д.), моральные. Практика применения непосредственной и опосредованной мотивации свидетельствует, что властная мотивация эффективнее в краткосрочном периоде, прямая - для длинных дистанций, стимулирование наиболее приемлемо в среднесрочном периоде.
Теории мотивации стали активно разрабатываться в XX веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из исторического опыта поведения людей. В 19 веке руководители чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Наиболее известной в 19 веке и до сих пор широко применяемой в нашей стране является система жесткого административного управления (политика «кнута и пряника»).
Первую попытку изменить сложившуюся практику управления предприняли два человека - Ф.Тейлор и А.Файоль.
А.Файоль заложил основы структурно-функционального подхода в менеджменте. Если Ф.Тейлор основное внимание уделял производственным системам, то А.Файоль разработал принципы менеджмента для предприятия в целом. Основные идеи его концепции сформулированы в четырнадцати принципах и пяти функциях управления - предвидение, организация, распределение, руководство (мотивация) и контроль, которые и сегодня составляют основу управления. Но именно принципы выражают нормы организационного поведения. Суть разработанных А.Файолем принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; порядочность; устойчивость персонала; инициатива [16, c .94].
Дальнейшая эволюция теорий управления деятельностью человека шла от модели «экономического» человека, который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, к концепции «человеческих отношений». Новая теория берет свое начало в исследованиях Э.Мэйо. Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Э.Мэйо сделал вывод об особой роли человеческого фактора в производстве. Он доказал наличие тесной взаимосвязи между производительностью труда и участием работников в принятии решений, касающихся выполняемого задания, т.е. участия в рамках рабочего места. Э. Мэйо был автором идеи о необходимости взаимопонимания между управляющими и работающими, которая помогла в то время ослабить негативное влияние профсоюзов на производство.
Во главу угла теории «человеческих отношений» Э. Мэйо были поставлены интересы и потребности работника, а также групповые нормы и ценности. Концепция «человеческих отношений», в которой подчеркивается огромная роль в процессе труда социальных факторов, внесла значительный вклад в знания о процессе управления.
А. Маслоу был первым, кто осознал законы построения человеческих потребностей. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека, которые расположены по восходящей линии - от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): физиологические потребности; потребности в безопасности существования; социальные потребности; потребности в уважении; потребности в самореализации [26, c. 191].
А. Маслоу сделал важный вывод - потребности не заложены в человеке неизменными, а постоянно возникают и исчезают. И если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие - в неодинаковой степени, и они больше других имеют значение для формирования целостности личности человека. В свою очередь, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании. Получается взаимозависимый процесс: потребности движут человеком, а он формирует их содержание.
Основные идеи А. Маслоу получили дальнейшую разработку в теории двух факторов Ф. Герцберга. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда: условия работы и содержание работы. Первую группу факторов он назвал гигиеническими факторами, вторую - мотиваторами. Двухфакторная концепция Ф. Герцберга основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т.е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудовлетворенность и не являются мотиваторами.
Методы классификации потребностей у Ф. Герцберга и А. Маслоу во многом тождественны. Высшие потребности А. Маслоу - уважение и самореализация - идентичны по смыслу мотивационным факторам Ф. Герцберга. Низшим потребностям А.Маслоу - физиологическим, безопасности, социальным - тождественны гигиенические факторы Ф.Герцберга [16, c. 95].
Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней, является теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая выводов предыдущих теорий о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д.МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Д. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Он утверждает, что любое предприятие предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: в успехе; во власти; принадлежности.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносят теории «X» и «Y», разработанные Д. Макгрегором. Согласно его концепции, действия управления в значительной мере оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе исполнителя в процессе труда. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении руководители часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать.
Одной из наиболее известных и широко изучаемых в зарубежном менеджменте процессуальных теорий мотивации является теория ожиданий В.Врума. Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации работника на достижение определенной цели. Работник должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В основу своей теории В.Врум положил понятие выбора Мотивированное поведение рационально в том смысле, что работник находит наилучшие средства для реализации собственных целей. Большинство действий работника представляют собой сознательно сделанные выборы. На этой посылке строятся все процессуальные теории мотивации, в том числе и теория ожиданий В.Врума [26, c. 191].
Положения теории справедливости (сравнения) сформулировал С.Адамс. Основная идея теории состоит в том, что в процессе работы работник сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. Теория справедливости позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления деятельностью работников. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о размерах вознаграждений. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину вознаграждения. Важным выводом является и то, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.
Теория справедливости также не лишена недостатков. Основная ее проблема состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтного работника или группы и характеристики восприятия исполнителем затраченных усилий и полученного вознаграждения [15, c. 23].
Таким образом, существуют различные теории мотивации, каждая из которых имеет сильные и слабые стороны, сторонников и критиков. Каждая из моделей дает практические рекомендации руководителям и формирует их стиль управления, от которого во многом зависит эффективность труда.
Рассмотрим методы мотивации персонала. Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Методы мотивации могут быть разделены на организационно-распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Подобная классификация является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления.
В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы мотивации делятся на следующие методы:
- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов на туристском предприятии связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество (к примеру, материальное вознаграждение за выполнение или перевыполнение плана продаж туристского продукта, за выполнение плана проведения экскурсий и т.д.);
- организационно-административные методы мотивации, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;
- социально-психологические методы мотивации, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в управлении туристским предприятием рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени турфирмой, в рекламной деятельности и др.) [2, c. 43].
В практике управления туристских предприятий, как правило, одновременно применяют различные методы мотивации и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в Беларуси связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:
1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается четкое соответствие поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Великобритания).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала туристских предприятий.
2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ТУРИСТСКОЙ ФИРМЕ «ЭПИФОРА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика туристской фирмы «Эпифора»
Общество с ограниченной ответственностью «ЭПИФОРА», зарегистрировано 05.06.1995г. исполнительным комитетом Минского городского Совета народных депутатов за №3829.
ООО «Эпифора» находится по адресу: г. Минск, ул. Красноармейская, 3a, к. 17.
ООО «Эпифора» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: организация туров в Польшу, Италию, Швейцарию.
Миссия ООО «Эпифора»: продажа качественного туристского продукта поможет занять нам лидирующее положение на избранной рыночной нише, что приведет к процветанию нашего общего дела и общества, в котором мы живем и работаем.
Цели ООО «Эпифора»:
- увеличение доли рынка;
- повышение объемов продаж туристского продукта;
- увеличение темпов роста чистого дохода;
- увеличение доли собственного капитала;
- повышение качества туристского продукта;
- обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия.
Цель перспективного развития ООО «Эпифора» на период до 2010 г.: внедрение комплексной разносторонней культуры обслуживания клиентов туристской индустрии, а также завоевание высоких конкурентных позиций среди фирм, работающих в сфере туризма и ориентированных на клиентов с уровнем доходов от 250 дол. США на человека в месяц.
Этапные задачи перспективного развития:
1) разработка и закрепление на рынке уникальной комплексной технологии обслуживания клиентов на обозначенных туристских направлениях, включающей в себя:
- обслуживание клиентов на стадии приобретения путевок во всех удобных для них режимах: при очном контакте в фирме, с помощью сети Интернет;
- обслуживание клиентов по всему комплексу необходимых сопутствующих услуг в максимально удобном режиме и в самые короткие сроки;
- экспресс-обучение клиентов нормам и правилам поведения в стране пребывания;
- сопровождение клиентов в стране пребывания с соблюдением психологической комфортности и в целях безопасности, а также обеспечение перемещения в пункты назначения, предусмотренные программой пребывания;
- проявление внимания к клиентам фирмы вне времени отдыха: предоставление информации об изменениях в работе компании, поздравления с праздниками, приглашения на семинары, презентации и клубные заседания;
2) создание системы профессионально-психологического тестирования, отбора и расстановки кадров, а также их обучения и повышения квалификации с учетом требований туристского бизнеса мировых стандартов;
3) отработка механизма контроля за социально-психологическим климатом в фирме и разработка методов преодоления возникающих профессиональных и психологических проблем;
4) разработка имиджа и реализация рекламно-презентационной стратегии информирования широких слоев населения о преимуществах и конкурентоспособности компании «Эпифора»;
5) завоевание высоких позиций среди конкурирующих фирм посредством налаживания партнерских отношений с ними и создание корпоративных условий реализации схожих направлений по единым правилам и в рамках единых оговоренных ценовых коридоров.
Организационная структура ООО «Эпифора» состоит из двух структурных подразделений: аппарат управления, туристический отдел (рисунок 4).
Рисунок 4 . Организационная структура ООО «Эпифора»
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Исполнительным органом ООО «Эпифора» является директор, который подотчетен по всем вопросам своей деятельности Общему собранию Участников, которое является высшим органом фирмы.
Директор общества:
- осуществляет текущее руководство деятельностью фирмы, обеспечивает выполнение решений Общих собраний Участников, несет ответственность за деятельностью фирмы;
- без доверенности действует от имени фирмы, представляет ее интересы, распоряжается имуществом и средствами в пределах, устанавливаемых Уставом и Общим собранием Участников, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, утверждает штаты исполнительного аппарата, принимает на работу и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками;
- решает другие вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью фирмы и не отнесенные законодательством или Уставом к компетенции Общего собрания Участников.
Численность сотрудников ООО «Эпифора» на 01.03.2010 г. составила 15 человек.
Тарифная ставка первого разряда с 1 января 2010 года установлена в размере 100 000 руб.
Штатное расписание ООО «Эпифора» представлено в таблице 1.
Таблица 1. Штатное расписание ООО «Эпифора» на 01.03.2010 г.
| № п/п | Наименование структурных подразделений и наименование должностей (профессий) | Квалифика- ционные разряды | Кол-во штатных единиц | Тарифные коэффи циенты | Должностные оклады, руб.
|
| 1 | Директор | 19 | 1 | 4,56 | 1 757 857 |
| 2 | Главный бухгалтер | 17 | 1 | 3,98 | 1 534 270 |
| 3 | Секретарь | 7 | 1 | 2,03 | 782 555 |
| 4 | Специалист по формированию туристского продукта | 8 | 3 | 2,17 | 836 524 |
| 5 | Начальник туристического отдела | 14 | 1 | 3,25 | 1 252 859 |
| 6 | Агент по туризму | 8 | 4 | 2,17 | 836 524 |
| 7 | Руководитель туристской группы | 8 | 4 | 2,17 | 836 524 |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
На ООО «Эпифора» работает 15 человек, из них:
- высшее образование имеет 11 человек (73,3%)
- незаконченное высшее – 1 чел. (6,6%)
- среднее специальное – 3 чел. (20%).
Рисунок 5. Распределение сотрудников ООО «Эпифора» по уровню образования
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Возрастная структура персонала ООО «Эпифора» следующая:
20-25 лет – 4 человека
26-35 лет – 7 чел.
36-45 лет - 4 чел.
Рисунок 6. Распределение сотрудников ООО «Эпифора» по возрасту
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Таким образом, большинство сотрудников ООО «Эпифора» - это люди с высшим образованием 26-35 лет.
Рассмотрим анализ структуры прибыли и ее использования в ООО «Эпифора» в 2008–2009 гг. в таблице 2.
Таблица 2. Анализ структуры прибыли и ее использования в ООО «Эпифора» в 2008–2009 гг. , тыс. руб.
|
| Наименование показателя | 2008 г. | 2009 г. | ||
| абс. значение | удельный вес | абc. значение | удельный вес | ||
| 1 | Прибыль (убыток) отчетного периода | 7900 | 100,0% | 5000 | 100,0% |
| 1.1 | прибыль (убыток) от реализации | 7200 | 91,1% | 4700 | 94,0% |
| 1.2 | прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов | 700 | 8,9% | 300 | 6,0% |
| 2 | Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли | 1800 | 22,8% | 2300 | 46,0% |
| 3 | Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 6100 | 77,2% | 2700 | 54,0% |
| 4 | Резервные фонды | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 5 | Фонды накопления | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 6 | Фонды потребления | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 7 | Резервы предстоящих расходов | - | 0,0% | - | 0,0% |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Таким образом, прибыль от реализации услуг ООО «Эпифора» в 2009г. составила 6200 тыс.руб., что на 2500 тыс.руб. выше, чем в 2008 г.
Прибыль от внереализационных доходов и расходов составила в 2009 г. 700 тыс.руб., что выше, чем в 2008 г. на 400 тыс.руб.
Прибыль за вычетом налогов и платежей в 2009 г. составила 6100 тыс.руб., что на 3400 тыс.руб. выше, чем в 2008 г.
Рассчитаем систему показателей рентабельности ООО «Эпифора» в 2008-2009 гг. в таблице 3.
Таблица 3. Расчет показателей рентабельности ООО «Эпифора» в 2008-2009 гг.
| Показатели | Расчет | 2008 г. | 2009 г. |
| Итоговая рентабельность, рассчитанная: по прибыли | Прибыль за отчетный период / совокупный объем деятельность * 100% | 7900/8533 = 0,9 | 5000/7726= 0,6 |
| по прибыли от реализации | Прибыль от реализации/совокупный объем деятельности * 100% | 7200/8533 = 0,8 | 4700 /7726= 0,6 |
| по чистой прибыли | Чистая прибыль / совокупный объем деятельности * 100% | 6100/8533= 0,7 | 2700/7726 = 0,3 |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Как видно из расчетов, приведенных в таблице 3, рентабельность продаж в 2009 г. снизилась на 0,2 % и составила 0,6 %.
Подсчитаем влияние изменения уровня рентабельности на прибыль по формуле:
ΔП = (Р1-Р0)Т1 / 100
ΔП = (0,6-0,8)*7726 / 100 =-15,5 тыс.руб.
Таким образом, снижение уровня рентабельности в 2009 г. повлияло на уменьшение суммы прибыли на 15,5 тыс.руб.
Проведем анализ финансового состояния ООО «Эпифора» (таблица 4).
Таблица 4. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Эпифора» по состоянию на 31.12.2009 г.
| № пп | Наименование показателя | На начало периода (01.01.2009г) | На конец периода (31.12.2009) | Норматив коэффициента |
| 1 | Коэффициент текущей ликвидности | 0,658 | 0,772 | К1 >= 1,1 |
| 2 | Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,520 | -0,295 | К2 >= 0,15 |
| 3 | Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами | 0,945 | 0,958 | К3 <= 0,85 |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.
Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде запасов и расходов, налогов по приобретенным ценностям, готовой продукции и товаров, товаров отгруженных, выполненных работ, оказанных услуг, дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов к краткосрочным обязательствам организации.
Коэффициент текущей ликвидности ООО «Эпифора» на 31 декабря 2009 г. составил 0,772, что не соответствует нормативу коэффициента (К1 >= 1,1).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется как отношение разности источников собственных средств, доходов и расходов и фактической стоимости внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных средств в виде запасов и расходов, налогов по приобретенным ценностям, готовой продукции и товаров, товаров отгруженных, выполненных работ, оказанных услуг, дебиторской задолженности, финансовых вложений денежных средств и дебиторских задолженностей, краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ООО «Эпифора» на 31 декабря 2009 г. составил -0,295, что отрицательно характеризует обеспеченность собственными оборотными средствами ООО «Эпифора».
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Эпифора» имеет отрицательную структуру баланса.
Таблица 5. Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса и влияния основных разделов баланса на пополнение его активной части
| № п/п | Наименование статей баланса организации | Показатели структуры пассива в валюте (итоге) баланса | |||||
| на начало периода (01.01.2009 ) | на конец периода (31.12.2009) | прирост (+), | |||||
| абс. величина, млн. руб. | удель-ный вес, % | абс. величина, млн. руб. | удель-ный вес, % | абсолютная величина, млн. руб. | удель-ный вес, % | ||
| 1 | Источники собственных средств | 283 | 8,8% | 320 | 7,1% | 37 | -1,8% |
| 2 | Доходы и расходы | -105 | -3,3% | -130 | -2,9% | -25 | 0,4% |
| 3 | Расчеты | 3 034 | 94,5% | 4 344 | 95,8% | 1 310 | 1,4% |
| 4 | Баланс | 3 212 | 100,0% | 4 534 | 100,0% | 1 322 | Х |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Проведем анализ бухгалтерской отчетности организации. Целью данного этапа анализа является выявление причин ухудшения финансового состояния организации. При рассмотрении структуры бухгалтерского баланса для обеспечения сопоставимости исследуемых данных по статьям и разделам бухгалтерского баланса на начало и конец отчетного периода анализ проводится на основе удельных показателей, рассчитываемых к валюте баланса, которая принимается за 100%, определяются как изменение данных показателей в структуре бухгалтерского баланса за рассматриваемый период, так и направленность изменений (увеличение, снижение) (таблицы 5-6).
По данным, приведенным в таблице 5 можно сделать вывод о том, что на 31 декабря 2009 г. источники собственных средств исследуемого предприятия увеличились на 3700 тыс.руб. Расходы на конец анализируемого периода ООО «Эпифора» составили 13000 тыс.руб. , что выше на 2500 тыс.руб., чем в начале анализируемого периода.
По данным, приведенным в таблице 6, следует, что внеоборотные активы на конец анализируемого периода в ООО «Эпифора» составили 117900 тыс.руб., что ниже на 3700 тыс. руб., чем в начале отчетного периода (январь 2009 г.).
Оборотные активы на конец отчетного периода составили 335500 тыс.руб., что на 135900 тыс.руб. выше, чем в январе 2009 г.
Затраты на конец отчетного периода (декабрь 2009 г.) увеличились на 1900 тыс.руб, по сравнению с началом периода (январь 2009 г.). Увеличение удельного веса расходов свидетельствует: наращивание производственного потенциала организации;
- о стремлении за счет вложений в запасы и расходы защитить денежные активы организации от обесценивания;
- о нерациональности выбранной хозяйственной стратегии.
Таблица 6. Анализ структуры актива бухгалтерского баланса и его основных разделов ООО «Эпифора» в 2009 г.
| № п/п | Наименование статей баланса организации | Показатели структуры актива в валюте (итоге) баланса | |||||
| на начало периода (01.01.2009 ) | на конец периода (31.12.2009) | прирост (+), | |||||
| абс. величина, млн. рублей | удель-ный вес, % | абс. величина, млн. рублей | удель-ный вес, % | абс. величина, млн. рублей | удель-ный вес, % | ||
| 1 | Внеоборотные активы | 1 216 | 37,9% | 1 179 | 26,0% | -37 | -11,9% |
| 1.1 | основные средства | 1 195 | 37,2% | 1 162 | 25,6% | -33 | -11,6% |
| 1.2 | нематериальные активы | 21 | 0,65% | 17 | 0,37% | -4 | -0,28% |
| 1.3 | доходные вложения в материальные ценности | - | 0,0% | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 1.4 | вложения во внеоборотные активы | - | 0,0% | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 1.5 | прочие внеоборотные активы | - | 0,0% | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 2 | Оборотные активы | 1 996 | 62,1% | 3 355 | 74,0% | 1 359 | 11,9% |
| 2.1 | запасы и затраты | 1164 | 58,3% | 2168 | 64,6% | 1004 | -6,3% |
| 2.2 | налоги по приобретенным ценностям | 300 | 9,3% | 518 | 11,4% | 218 | 2,1% |
| 2.3 | дебиторская задолженность | 543 | 16,9% | 619 | 13,7% | 76 | -3,3% |
| 2.4 | денежные средства | 174 | 5,4% | 50 | 1,1% | -124 | -4,3% |
| 2.8 | прочие оборотные активы | - | 0,0% | - | 0,0% | - | 0,0% |
| 3 | Баланс | 3 212 | 100,0% | 4 534 | 100,0% | 1 322 | Х |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Рост дебиторской задолженности по расчетам с покупателями и заказчиками, с учредителями по вкладам в уставный фонд, разными дебиторами и кредиторами (на 7600 тыс.руб.) показывает, что ООО «Эпифора» использует товарные ссуды для потребителей своих услуг. Кредитуя их, организация делится с ними частью своего дохода и берет кредиты для обеспечения своей хозяйственной деятельности, увеличивая собственную кредиторскую задолженность. Рассчитаем коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами К4, коэффициент абсолютной ликвидности Кабсл , коэффициент оборачиваемости оборотных средств Коос в таблице 7.
Таблица 7. Оценка платежеспособности ООО «Эпифора» и оборачиваемости ее оборотных средств в 2009 г.
| № пп | Наименование показателя | На начало периода (январь 2009г.) | На конец периода (декабрь 2009 г.) | Норматив коэффициента |
| 1 | Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,06 | 0,01 | Кабсл >= 0,2 |
| 2 | Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 4,28 | 2,30 | - |
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабсл) рассчитывается как отношение суммы финансовых вложений (строка 260 бухгалтерского баланса) и денежных средств (строка 270 бухгалтерского баланса) к расчетам (строка 790 бухгалтерского баланса) за вычетом долгосрочных кредитов и займов (строка 720 бухгалтерского баланса). Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2.
Таким образом, коэффициент текущей ликвидности ООО «Эпифора» на конец отчетного периода (декабрь 2009 г.) составил 0,01, что ниже норматива коэффициента.
Убыточная работа организации показывает отсутствие источника пополнения собственных средств для ведения эффективной хозяйственной деятельности.
При анализе оборачиваемости оборотных средств рассчитывается коэффициент оборачиваемости оборотных средств как отношение выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг к сумме оборотных активов организации.
По данным, приведенным в таблице 7 следует, что коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшается и составил на 31 декабря 2009 г. – 2,30.
Уменьшение коэффициента, рассчитанного на конец отчетного периода, по сравнению с коэффициентом, рассчитанным на начало отчетного периода, показывает замедление оборота оборотных средств.
Сделаем выводы в результате проведенного анализа финансового состояния ООО «Эпифора».
Таким образом, прибыль от реализации услуг ООО «Эпифора» в 2009г. составила 6200 тыс.руб., что на 2500 тыс.руб. выше, чем в 2008 г.
Прибыль от внереализационных доходов и расходов составила в 2009 г. 700 тыс.руб., что выше, чем в 2008 г. на 400 тыс.руб.
Прибыль за вычетом налогов и платежей в 2009 г. составила 6100 тыс.руб., что на 3400 тыс.руб. выше, чем в 2008 г.
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами ООО «Эпифора» равен 0.
Внеоборотные активы на конец периода (31 декабря 2009 г.) в ООО «Эпифора» составили 117900 тыс.руб., что ниже на 3700 тыс. руб., чем в начале отчетного периода (январь 2009 г.).
Оборотные активы на конец отчетного периода составили 335500 тыс.руб., что на 135900 тыс.руб. выше, чем в январе 2009 г.
Коэффициент текущей ликвидности ООО «Эпифора» на конец отчетного периода составил 0,01, что ниже норматива коэффициента ( значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2).
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшается и составил на 31 декабря 2009 г. – 2,30.
Уменьшение коэффициента, рассчитанного на конец отчетного периода, по сравнению с коэффициентом, рассчитанным на начало отчетного периода, показывает замедление оборота оборотных средств.
Таким образом, финансовое состояние ООО «Эпифора» характеризуется как нестабильное.
2.2 Социально-экономические формы мотивации труда в туристской фирме «Эпифора»
Основной акцент в системе стимулирования персонала на ООО «Эпифора» сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Эпифора», утверждаемым приказом Директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.
Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
ООО «Эпифора» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Рассмотрим организацию оплаты труда на исследуемом туристском предприятии.
Заработная плата работников ООО «Эпифора» складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 5 числа каждого месяца.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором ООО «Эпифора» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда работников применяется повременная форма оплаты, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.
К должностным окладам работников ООО «Эпифора» установлены следующие доплаты:
- доплата за сверхурочную работу (не ниже двойных часовых ставок / окладов);
- доплата за работу в выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются директором ООО «Эпифора» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для турфирмы, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.
Размер премии составляет:
- для специалистов и служащих - 80% должностного оклада;
- для директора и главного бухгалтера ООО «Эпифора» - до 100% должностного оклада, согласно заключенным контрактам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
- совершение дисциплинарного проступка;
- причинение материального ущерба фирме или нанесение вреда ее деловой репутации;
- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Работники ООО «Эпифора» полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула; появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения; распитие спиртных напитков на рабочем месте; совершения хищения имущества предприятия. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Важным условием эффективного применения системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обоснованно и быть понятным самому работнику. Нельзя допускать на предприятиях факты, когда штрафы на работников налагаются без правил и по прихоти руководства.
Однако, на мой взгляд, гораздо эффективнее была бы не система штрафов, а система доплат за работу без нареканий. Например, работник получает определенную базовую заработную плату, на основе анализа исполнения должностных обязанностей за определенный период (как при начислении штрафов) начисляются доплаты: за отсутствие опозданий на работу, замечаний и т.п. Данный подход основан на положительной мотивации, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда работников.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Эпифора» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Рассмотрим дополнительные льготы в ООО «Эпифора».
Всем работающим на предприятии работникам производятся следующие выплаты:
- в виде выдачи проездных билетов по выбору работника на один вид
общественного городского транспорта;
- денежную премию к юбилейным датам: 50 лет, 55 лет (для женщин) в размере должностного оклада (тарифной ставки) с учётом контрактной надбавки и премии;
- единовременные премии к Новому году, Дню защитника Отечества, Международному Женскому дню, дню образования предприятия ООО «Эпифора»;
- материальную помощь при вступлении в брак впервые в размере 5 (пяти) базовых величин (при представлении копии свидетельства о браке).
Рассмотрим основные нематериальные методы мотивации персонала на ООО «Эпифора». Как известно, материальные формы мотивации персонала делятся на денежные и неденежные. Рассматривая неденежные материальные социально-экономические формы мотивации, следует напомнить, что это особая категория дополнительных поощрений, которых в условиях социальной рыночной экономики существует множество видов. Многие из этих форм мотивации труда являются существенным материальным обеспечением работников и поощряют их к постоянному стремлению трудиться на данном предприятии. По этой причине, по мнению автора, они выполняют роль не только экономической, но и социальной мотивации.
Работники предприятия работают значительно эффективнее, когда чувствуют уверенность в завтрашнем дне, которая формируется не только достаточным уровнем заработной платы, но и заботой о персонале. Собственно неденежные формы мотивации труда и есть один из видов такой заботы. И хотя сегодня их предоставление зависит от финансовых возможностей предприятий (социальные льготы предоставляются работникам только при наличии финансовых ресурсов), многие руководители стимулируют персонал не только деньгами, но и некоторыми социальными льготами.
Неденежные формы мотивации, под которыми понимаются льготы, предоставляемые работодателем помимо льгот, предусмотренных в Трудовом кодексе Республики Беларусь, позволяют работникам подсознательно чувствовать заботу со стороны руководства и более ответственно относиться к результатам своего труда.
На ООО «Эпифора» список неденежных форм мотивации достаточно скуден. Рассмотрим их:
- сокращенный рабочий день накануне 8 марта и 31 декабря с оплатой за полный рабочий день;
- персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы ( 15 % );
- администрация предприятия создаёт условия и выделяет необходимые денежные средства для организации и проведения культурно - массовых, физкультурно-оздоровительных мероприятий. Так, руководством ООО «Эпифора» оплачиваются корпоративные празднования Нового года, финансируются выезды на природу.
На ООО «Эпифора» действует контрактная форма найма.
Работнику устанавливаются в соответствии с законодательством: основной минимальный отпуск продолжительностью 24 календарных дней, дополнительный поощрительный отпуск продолжительностью 1 календарный день.
К контракту на ООО «Эпифора» установлены дополнительные меры стимулирования труда:
- повышение тарифной ставки специалистов и служащих на 30 %;
- повышение тарифной ставки директора и главного бухгалтера – на 50% должностного оклада.
На ООО «Эпифора» применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие определенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потребностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются в возможности сотрудников участвовать в управлении предприятием и принятии решений.
Так, еженедельно, по понедельникам директором ООО «Эпифора» проводится собрание трудового коллектива по обсуждению текущих вопросов деятельности фирмы. Каждый из сотрудников может высказать свою точку зрения на проводимом собрании.
Как известно, потребности исполнителя в уважении со стороны коллектива, в признании его как хорошего работника можно удовлетворить с помощью моральных форм мотивации. Ими могут быть благодарности со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку, почетные звания и другие аналогичные меры. Эта форма не является сильным стимулирующим методом, но положительное влияние на работника, несомненно, оказывает. Такая форма мотивации труда не используется на ООО «Эпифора».
На ООО «Эпифора» коллективные неденежные формы мотивирования представлены не слишком широко:
- финансирование культурно-массовых мероприятий фирмы (корпоративные праздники, новый год, празднование 8 марта и 23 февраля и т.д.);
- частичное финансирование путевок в детские оздоровительные лагеря детям сотрудников предприятия (летом 2009 года четверым детям работников ООО «Эпифора» были частично оплачены путевки в ДОЛ Минского района) ;
- частичное финансирование путевок в санаторно-курортные учреждения.
В результате можно сделать вывод о том, что поскольку потребности работников многообразны и изменчивы, то реализация целостной системы экономического и социального мотивирования предполагает использование на ООО «Эпифора» различных форм мотивации.
Отдельные формы мотивации носят ярко выраженный мотивирующий характер, другие имеют незначительное непосредственное стимулирующее влияние, так как не зависят от достигнутых работником показателей производительности труда, но каждая из применяемых в управлении форм мотивации является одним из условий экономической и социальной удовлетворенности работников, а в своей совокупности они образуют базовую основу системы мотивации труда в управлении деятельностью предприятия.
За десять лет на туристской фирме ООО «Эпифора» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.
Итак, основным компонентом регулярных поощрительных выплат в ООО «Эпифора» выступает премиальная оплата. Практикуемый подход к премированию искажает сущность данной формы материального стимулирования. Премия не должна рассматриваться как заработная плата, а отсутствие четких критериев премирования трансформирует «определенность» показателей премирования в неопределенность способа их оценки.
Иными словами механизм премирования не способен трансформировать активность менеджеров, что, естественно, отражается на обслуживании покупателей и, соответственно, влияет на имидж предприятия.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Эпифора» являются следующие аспекты:
- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен результат труда.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ «ЭПИФОРА»
В январе 2010 года в ООО «Эпифора» автором было проведено анкетирование с целью выявления социально-психологического климата на предприятии и удовлетворенности сотрудников системой мотивации, сложившейся на туристском предприятии. Анкета приведена в приложении А.
Результаты данного анкетирования позволят выявить недостатки в системе стимулирования и мотивации труда на исследуемом туристском предприятии.
В анкетировании приняли участие 15 человек.
Результаты анкетирования:
1 Нравится ли Вам ваша работа?
- Нравится – 15 чел. (100,0%)
Таким образом, большинство сотрудников довольны своим местом работы.
2. Когда вы идете на работу вы испытываете:
- Радость – 4 чел. (26,6%)
- Удовлетворенность – 6 чел. (40,0%)
- Неопределенные чувства – 5 чел. (33,3%)
Таким образом, большинство сотрудников ООО «Эпифора» испытывает чувства удовлетворенности при мысли о работе.
3. Получаете ли вы, на Ваш взгляд, достойное моральное и материальное вознаграждение за свой труд?
- Да – 10 чел. (66,6%)
- Только моральное – 2 чел. (13,3%)
- Только материальное – 3 чел. (20,0%)
Таким образом, 10 человек из 15 считают, что получают достаточное моральное и материальное вознаграждение за свой труд. Однако, наблюдается разноплановое мнение насчет мотивации на предприятии: 2 человек получают лишь моральное вознаграждение, 3 – только материальное. Можно сделать вывод, что здесь играет субъективное мнение касательно достойного материального вознаграждения и психологический фактор недостаточного внимания со стороны руководства.
4. Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?
- Да – 13 чел. (86,6%)
- Нет – 2 чел. (13,4%)
Таким образом, 2 сотрудников ООО «Эпифора» не удовлетворены размером заработной платы.
5. Дает ли Вам работа уверенность в завтрашнем дне?
- Нет – 2 чел. (13,4%)
- Да – 13 чел. (86,6%)
Таким образом, большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом в социально-психологическом состоянии сотрудников.
6. Как вы оцениваете взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе?
- Теплые и доверительные – 12 чел. (80,0%)
- Есть на кого положиться – 5 чел.(33,3%)
- Ярко выражено чувство «команды» - 6 чел. (40,0%)
- Каждый сам по себе – 2 чел. (13,3%)
- Нет открытости – 1 чел. (6,7%)
Таким образом, взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, доверительные, выражено чувство команды.
7. Смогли бы Вы доверить кому-либо их своих коллег Ваш участок работы во время отпуска за свой счет?
- Да – 7 чел. (46,6%)
- Нет – 8 чел. (53,3%)
8. Есть ли Вас возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе?
- Да – 9 чел. (60%)
- Нет – 6 чел. (40%)
Таким образом, наблюдается отсутствие возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия и психологическом настрое персонала.
9. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании:
- Отношения между сотрудниками – 1 чел. (6,7%)
- Условия работы в компании - 4 чел. (26,6%)
- Заработная плата – 10 чел. (66,6%)
- Корпоративные праздники – 2 чел. (13,3%)
- Интересный и содержательный труд – 2 чел. (13,3%)
- Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства – 6 чел.(40,0%)
- Стиль управления, принятый в компании (подразделении) – 1 чел. (6,7%)
- Стабильность компании – 2 чел. (13,3%)
- Льготы и поощрения, принятые в компании – 5 чел. (33,3%)
Таким образом, руководству ООО «Эпифора» необходимо обратить внимание на следующее: повышение заработной платы, усиление внимания к персоналу, применение льгот и поощрений.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 307.
