Инвестиционный проект и разработка новой ценовой стратегии для компании «Флора Ру»
Краткая организационно-экономическая характеристика компании
1. Справочные данные:
Дата образования: 03.04.1999
Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью
Уставный капитал: Размер уставного капитала составляет 150000 (Сто пятьдесят тысяч) рублей, учредителем ООО ООО " Флора Ру " является физическое лицо, которому принадлежит вышеуказанный размер и номинальная стоимость доли уставного капитала Общества.
Сфера деятельности: Удаленная доставка цветов (ретранс-сервис) Численность работников: 47
2. Основные направления деятельности:
Основным направлением деятельности компании является доставка букетов и композиций из живых цветов по России и миру. Сеть объединяет более 500 цветочных салонов в России и тысячи салонов в странах ближнего и дальнего зарубежья.
3. Перспективы развития:
В своем сегменте бизнеса Флора Ру является сегодня самой крупной компанией в России. Компания развивается динамично, круг клиентов постоянно растет. Предприятие активно работает с зарубежными компаниями и заказчиками. Партнёрская сеть, созданная компанией, объединяет тысячи цветочных салонов по всему миру и продолжает расширяться т.к. простое и бесплатное участие в партнерской сети Флора Ру дает любому розничному цветочному бизнесу множество новых возможностей. Те партнеры, которые могут обеспечить обязательное для Флора Ру высоко качество услуг, получают прибыль не только от приема у своих клиентов заказов на удаленную доставку цветов, но и выполняя поступающие через Флора Ру заказы на доставку букетов и композиций в тех городах, где они находятся. Такие заказы поступают как от остальных партнеров сети так и через интернет-магазин www.flora.ru. Эти дополнительные продажи особенно привлекательны тем, что не требуют никаких затрат на рекламу и привлечение клиентов.
Менеджмент компании сделал всё для того, чтобы процесс заказа цветов был для максимально удобным. Заказы принимаются на интернет-сайте, по бесплатному многоканальному телефону и в сотнях цветочных магазинах-партнерах по всей России и в странах бывшего СССР.
Основная задача административного персонала – привлечение клиентов, в зависимости от количества приведенных клиентов зависит их вознаграждение. На этом предприятии эта схема действует достаточно эффективно, что и позволяет ей динамично развиваться.
Финансовый анализ деятельности компании
Конкурентный анализ
В ходе этого анализа нами было выбрано 5 наиболее известных крупнейших международных сети по доставке цветов в России и за рубежом:
1. Флора Ру (www.flora.ru)
Флора Ру - служба доставки цветов по России и миру, основанная в 1999 году. Сегодня международная сеть доставки цветов Флора Ру объединяет более 500 цветочных салонов в России и тысячи салонов в странах ближнего и дальнего зарубежья. За время работы клиентами Флора Ру стали более двухсот тысяч человек со всех уголков земли. Центральный офис расположен в г. Казань
2. AMF (www.sendflowers.ru)
Компания «AMF» – международная сеть доставки цветов» работает с 1996 года. Благодаря всемирной партнерской Флораической сети, организованной компанией, доставка цветов осуществляется более чем в 740 городов России и 195 стран мира. Центральный офис расположен в г. Москва
Компания имеет сеть своих цветочных салонов в г. Москва и г. С. Петербург.
3. Фламинго (www.flamingo.ru)
Служба доставки цветов и подарков "Фламинго" работает с 1997 года. Центральный офис находится в г. Екатеринбург. Число клиентов на начало 2007 года составило свыше 65000 человек, число выполненных заказов за этот период превысило 380000
4. Flora Express (www.floraexpress.ru)
Flora Express — международная сеть доставки цветов созданная в 2004 году. Выполняет доставку букетов и цветочных композиций по всему миру. Благодаря прямым контактам с цветочными салонами. Флораическая сеть охватывает более 100 стран мира. Центральный офис находится в г. Алматы.
5. Шарлотт.ру (www.charlotte.ru)
Располагается в г. Москва. Круглосуточная доставка цветов в крупных городах России. Также осуществляется доставка по всему всему миру. Доставка за границу по предварительному запросу.
Компания имеет сеть своих цветочных салонов в г. Москва и г. С. Петербург.
Далее нами проведен анализ цен конкурентов. Данные представлены в табл 14.
Таблица 14.
Средняя стоимость самых востребованных букетов по выбранным компаниям
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
| Флора Ру | AFM | floraexpress | Sharlotte | Flamingo | |||
| cтандартный букет из 15 роз + доставка | 3687 руб | 3240 руб | 3225 руб | 2748 руб | 3984 руб | |||
| cтандартный букет из 7 лилий + доставка | 5383 руб | 4973 руб | 3720 руб | 3031 руб | 3531 руб | |||
| cтандартный букет из 11 гвоздик + доставка | 2568 руб | - | 1542 руб | 2652 руб | 1385 руб | |||
| cтандартный букет из 15 гербер + доставка | 3470 руб | 4290 руб | 2820 руб | 3191 руб | 3100 руб | |||
| cтандартный букет из 11 хризантем + доставка | 2384 руб | - | 2049 руб | 3587 руб | 2741 руб | |||
Полученные данные представим в идее диаграммы (рис.4):
Рисунок 4. Анализ уровня цен по выбранным компаниям.
В результате исследования видно, что в компании Флора Ру уровень превышает цены конкурирующих фирм.
Компания использует стратегию высоких цен, являясь одним из лидеров рынка компания оправдала данную стратегию в виду отсутствия ранее заметной конкуренции на рынке, так как стратегическая цель на этот период – максимизация прибыли до тех пор, пока рынок не стал насыщен конкурентами
Также был проведен опрос общественного мнения - цель исследования - определение и сравнение узнаваемости и популярности компаний, предоставляющих услугу доставки цветов, и получение ответов на ряд вопросов: какие факторы влияют на осведомленность интернет-пользователей об услуге доставки цветов и их желание воспользоваться данной услугой, какие компании, оказывающие эти услуги, наиболее популярны среди потребителей, какие компании являются, по мнению потребителей лучшими на этом рынке и т.д. Результаты этого исследования представлены на рис. 5,6.
В опросе участвовали мужчины и женщины разных возрастных групп, с разным социальным положением и уровнем дохода, пользующиеся интернет-сервисами не реже одного раза в неделю Женщины чуть больше осведомлены о данной услуге, однако, мужчины и женщины имеют практически одинаковый опыт пользования услугой в прошлом и одинаковые намерения пользоваться услугой в будущем. Результаты опроса также показали, что такие факторы, как осведомленность об услуге доставки цветов в другие города и страны и желание ей воспользоваться напрямую зависят от уровня месячного личного дохода респондентов. Кроме того на намерение пользоваться услугой в дальнейшем значительное влияние оказывает уже имеющийся в прошлом опыт пользования.[3]
Рисунок 5. Наиболее известные компании по оценкам респондентов %.
Рисунок 6. Компании, услугами которых хотя бы раз пользовались респонденты.
В ходе проведенного анализа. Есть все основания полагать, что компания использует стратегию «снятия сливок» - конъюнктурное завышение цен.
«Снятие сливок» предполагает высокую маржу с продаж. Как правило, данная стратегия принимается на определённый временной период и ориентирована на состоятельные потребительские группы. «Снятие сливок» - скорее финансовый инструмент, целью которого вряд ли будет увеличение доли. Это делается с целью больше заработать, пусть даже при снижении объема. Цель - увеличение объема продаж в стоимостном выражении.
Таким образом можно привлечь определенную аудиторию, если еще при этом дополнить покупку эмоциональной составляющей (доп. ценность). При снижении можно увеличить долю рынка.
Такая стратегия имеет место, когда у компании есть «резерв» для снижения цены.
Далее нами был проведет SWOT- анализ слабых и сильных сторон компании (Табл. 15):
Таблица 15.
SWOT- анализ слабых и сильных сторон компании
| Сильные стороны Компании | Возможности компании |
| 1. Известная торговая марка 2. Крупнейшая зона обслуживания 3. Наличие договоров с лучшими салонами 4. 10 лет на рынке – отличная репутация 5. Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) 6. Высокая степень соблюдения договорных обязательств 7. Устойчивые финансовые показатели 8. Обширный ассортимент продукции 9. Высокое качество обслуживания | 1. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание 2. Увеличение рентабельности, контроль над затратами 3. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей 4. Открытие серии аналогичных интернет-магазинов 5. Создание собственных цветочных магазинов 6. Возможное сегментирование рынка |
| Слабые стороны Компании | Угрозы |
| 1. Отсутствие «резерва» для снижения цены 2. Нынешняя ценовая стратегия изжила себя 3. Риск потери значительной доли рынка. 4. Проблемы с качеством (неудовлетворительная работа партнеров) 5. Проблемы во взаиморасчетах с партнерами 6. Высокия наценки и отсутствие скидок на изделия партнеров 7. Сезонность 8. Низкие цены у конкурентов | 1. Усиление конкуренции 2. Возможный приход крупных международных сетей 3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок. 5. Захват доли рынка конкурентами за счет более низких цен |
Анализируя слабые стороны компании и возможные угрозы необходимо провести ряд мер по их устранению. В главе 3 рассмотрим предлагаемые инвестиционные мероприятия для диверсификации деятельности компании, создание новой эффективной ценовой стратегии, для закрепления позиций на рынке и привлечении дополнительной прибыли.
Общее описание:
Магазин может находиться недалеко от дорог, вблизи остановок общественного транспорта. Магазин должен располагаться в месте с высокой проходимостью, быть приближен и к жилым зданиям, и к деловым центрам и иметь удобную парковку. Цветочный магазин можно разместить и на 20 кв. м, тогда холодильник для хранения цветов устанавливаются прямо в торговом зале. В помещении площадью 50 кв. м можно создать и подсобные помещения. Для самого зала тогда выделяется 30 кв. м, для камеры-холодильника и 5- 10 кв. м для отдельного склада сопутствующей продукции.
Обычно цветочные магазины работают без выходных с 8.00 до 21.00 или до 22.00. Небольшому магазину потребуются два продавца – оформителя, которые представляют, как сохранить цветы и умеют составлять несложные букеты. Зарплата обычно состоит из оклада и процента с продаж. Цветочному магазину требуется водитель с личным автомобилем.
Активность продаж зависит от сезона и числа праздничных дней. Объемы реализации начинают расти с февраля, а к 8 Марта достигают пика. Поэтому эксперты советуют начинать бизнес заранее, в декабре, чтобы захватить Новый годи подойти к 8 Марта уже с клиентской базой. 60% в структуре продаж у нас занимает срезка. Остальные 40% приходятся на сегмент комнатных растений и керамики. Весной логично продавать также семена и посадочный материал.
Проект по дисконтируемой стоимости окупает себя уже с 3 квартала 1 года существования.
Планируемая наценка на товар – среднерыночная, составляет 100-120% в обычные дни, с учетом праздничных дней до 300%.
Создание свое сети магазинов в 4-х крупнейших городах страны ( Нижний Новгород, Самара, Новосибирск, Екатеринбург) потребует около 2,5 млн. руб. первоначальных инвестиций.
Чистая прибыль сети уже в 1 квартал 1 года составит более 350 тыс. руб
К концу первого года, по предварительным расчетам чистая прибыль составит более 1 млн. руб.
Таблица 19
Необходимые инвестиции
| Направление инвестиций | 1 год | 2 год |
|
| 3 год |
|
|
| |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Прединвестиционные затраты: регистрация, эк паспорт, пожарная сигнализация, охрана | 5000 +14000+ 4380 (эк паспорт) +3900 пож сигнал +2500=25800 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | |
| Приобретение оборудования (всё с НДС) | 267750 |
|
|
|
|
|
| ||||||
| Пуско-наладка (монтаж оборудования) | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Строительно-монтажные работы (при строительстве здания) | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Аренда | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | |
| Покупка здания вместо строительно-монтажных работ | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Ремонтные работы (помещения, здания) | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Прочие |
|
|
|
|
|
| |||||||
| Итого основные средства (куда входят только капитализируемые средства, следовательно, ремонтные работы сюда не входят, а остальное входит) | 267750 | 11400 |
|
|
|
|
|
| |||||
| 8. Инвестиции в оборотные активы (тоже с НДС) | 150000 | 150000 | 100000 | 110000 | 160000 | 160000 | 120000 | 130000 | 190000 | 190000 | 150000 | 150000 | |
| Итого инвестиций в проект (вместе с НДС) | 473550 | 182500 | 132500 | 142500 | 203900 | 192500 | 152500 | 162500 | 222500 | 222500 | 182500 | 182500 | |
| НДС | 72236,44 | 27838,98 | 20211,86 | 21737,29 | 31103,39 | 29364,41 | 23262,71 | 24788,14 | 33940,68 | 33940,68 | 27838,98 | 27838,98 |
Таблица 20
Необходимые основные средства
| Наименование | Кол-во | Цена без НДС | Стоимость | Срок Приобретения | Срок ввода | Норма Амортизации |
| 1. холодильная камера объемом 8- 9 кв. м | 1 | 100000 | 100000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 2777,8 |
| 2. агрегат для охлаждения воздуха | 1 | 80000 | 80000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 2222,2 |
| 3. кондиционер | 1 | 30000 | 30000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 833,3 |
| 4. стеллажи | 3 | 3000 | 9000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 250,0 |
| 5. стол для оформления букетов | 1 | 15000 | 15000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 416,7 |
| 6. компьютер | 1 | 15000 | 15000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 416,7 |
| 7. Кассовый аппарат | 1 | 15000 | 15000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 416,7 |
| 8. Инструменты (секатор, нож для цветов, ножницы) | 5 | 150 | 750 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 20,8 |
| 6. вазы для букетов | 20 | 150 | 3000 | 1 кв 1 года | 1 кв 1 года | 83,3 |
| Итого: |
|
|
267750
7437,5
Таблица 21
Штатное расписание
| Категория работников | Количество | Средняя оплата труда | фонд оплаты труда (мес) | фонд опл труда (кв) |
| осн работники: |
|
|
|
|
| продавцы-оформители | 2 | 12000 | 24000 | 72000 |
| в обыч дни |
| 10000 | 20000 | 60000 |
| водитель с л/а | 1 | 12000 | 12000 | 36000 |
| вспом перс |
|
|
|
|
| уборщик | 1 | 6000 | 6000 | 18000 |
| итого по проекту | 4 | 40000 | 62000 | 186000 |
Таблица 22
План выручки
| Показатели | 1 год | 2 год | 3 год | |||||||||
|
Выпуск | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| розы | 525 | 525 | 350 | 350 | 577,5 | 577,5 | 385 | 385 | 635 | 635 | 424 | 424 |
| лилии | 375 | 375 | 250 | 250 | 412,5 | 412,5 | 275 | 275 | 454 | 454 | 303 | 303 |
| гвоздики | 180 | 180 | 120 | 120 | 198 | 198 | 132 | 132 | 218 | 218 | 145 | 145 |
| хризантемы | 210 | 210 | 140 | 140 | 231 | 231 | 154 | 154 | 254 | 254 | 169 | 169 |
| герберы | 180 | 180 | 120 | 120 | 198 | 198 | 132 | 132 | 218 | 218 | 145 | 145 |
| остальные виды | 255 | 255 | 170 | 170 | 280,5 | 280,5 | 187 | 187 | 309 | 309 | 206 | 206 |
| дополнительно | 400 | 400 | 300 | 300 | 440 | 440 | 330 | 330 | 484 | 484 | 363 | 363 |
| упаковка | 1000 | 1000 | 700 | 700 | 1100 | 1100 | 770 | 770 | 1210 | 1210 | 847 | 847 |
|
Стоимость |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| розы | 170 | 170 | 150 | 150 | 204 | 204 | 180 | 180 | 245 | 245 | 216 | 216 |
| лилии | 275 | 275 | 200 | 200 | 330 | 330 | 240 | 240 | 396 | 396 | 288 | 288 |
| гвоздики | 75 | 75 | 70 | 70 | 90 | 90 | 84 | 84 | 108 | 108 | 101 | 101 |
| хризантемы | 125 | 125 | 100 | 100 | 150 | 150 | 120 | 120 | 180 | 180 | 144 | 144 |
| герберы | 110 | 110 | 90 | 90 | 132 | 132 | 108 | 108 | 158 | 158 | 130 | 130 |
| остальные виды | 140 | 140 | 120 | 120 | 168 | 168 | 144 | 144 | 202 | 202 | 173 | 173 |
| дополнительно | 250 | 250 | 200 | 200 | 300 | 300 | 240 | 240 | 360 | 360 | 288 | 288 |
| упаковка | 120 | 120 | 100 | 100 | 144 | 144 | 120 | 120 | 173 | 173 | 144 | 144 |
| Средняя цена | 164 | 164 | 133 | 133 | 196 | 196 | 159 | 159 | 236 | 236 | 191 | 191 |
| выручка без НДС |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| розы | 89250 | 89250 | 52500 | 52500 | 117810 | 117810 | 69300 | 69300 | 155509 | 155509 | 91476 | 91476 |
| лилии | 103125 | 103125 | 50000 | 50000 | 136125 | 136125 | 66000 | 66000 | 179685 | 179685 | 87120 | 87120 |
| гвоздики | 13500 | 13500 | 8400 | 8400 | 17820 | 17820 | 11088 | 11088 | 23522 | 23522 | 14636 | 14636 |
| хризантемы | 26250 | 26250 | 14000 | 14000 | 34650 | 34650 | 18480 | 18480 | 45738 | 45738 | 24394 | 24394 |
| герберы | 19800 | 19800 | 10800 | 10800 | 26136 | 26136 | 14256 | 14256 | 34500 | 34500 | 18818 | 18818 |
| остальные виды | 35700 | 35700 | 20400 | 20400 | 47124 | 47124 | 26928 | 26928 | 62204 | 62204 | 35545 | 35545 |
| дополнительно | 100000 | 100000 | 60000 | 60000 | 132000 | 132000 | 79200 | 79200 | 174240 | 174240 | 104544 | 104544 |
| упаковка | 120000 | 120000 | 70000 | 70000 | 158400 | 158400 | 92400 | 92400 | 209088 | 209088 | 121968 | 121968 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Итого по проекту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| выручка без НДС | 507625 | 507625 | 286100 | 286100 | 670065 | 670065 | 377652 | 377652 | 884486 | 884486 | 498501 | 498501 |
| НДС | 91373 | 91373 | 51498 | 51498 | 120612 | 120612 | 67977 | 67977 | 159207 | 159207 | 89730 | 89730 |
Таблица 23
Прямые затраты
|
Показатели | 1 год | 2 год | 3 год | |||||||||
| в шт | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| розы | 525 | 525 | 350 | 350 | 577,5 | 577,5 | 385 | 385 | 635 | 635 | 424 | 424 |
| лилии | 375 | 375 | 250 | 250 | 412,5 | 412,5 | 275 | 275 | 454 | 454 | 303 | 303 |
| гвоздики | 180 | 180 | 120 | 120 | 198 | 198 | 132 | 132 | 218 | 218 | 145 | 145 |
| хризантемы | 210 | 210 | 140 | 140 | 231 | 231 | 154 | 154 | 254 | 254 | 169 | 169 |
| герберы | 180 | 180 | 120 | 120 | 198 | 198 | 132 | 132 | 218 | 218 | 145 | 145 |
| остальные виды | 255 | 255 | 170 | 170 | 280,5 | 280,5 | 187 | 187 | 309 | 309 | 206 | 206 |
| дополнительно | 400 | 400 | 300 | 300 | 440 | 440 | 330 | 330 | 484 | 484 | 363 | 363 |
| упаковка | 1000 | 1000 | 700 | 700 | 1100 | 1100 | 770 | 770 | 1210 | 1210 | 847 | 847 |
|
Стоимость шт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| розы | 31,3 | 31,3 | 30 | 30 | 32,5 | 32,5 | 31,2 | 31,2 | 33,7 | 33,7 | 32,4 | 34,9 |
| лилии | 51,3 | 51,3 | 50 | 50 | 52,5 | 52,5 | 51,2 | 51,2 | 53,7 | 53,7 | 52,4 | 54,9 |
| гвоздики | 16,3 | 16,3 | 15 | 15 | 17,5 | 17,5 | 16,2 | 16,2 | 18,7 | 18,7 | 17,4 | 19,9 |
| хризантемы | 26,3 | 26,3 | 25 | 25 | 27,5 | 27,5 | 26,2 | 26,2 | 28,7 | 28,7 | 27,4 | 29,9 |
| герберы | 21,3 | 21,3 | 20 | 20 | 22,5 | 22,5 | 21,2 | 21,2 | 23,7 | 23,7 | 22,4 | 24,9 |
| остальные виды | 31,3 | 31,3 | 30 | 30 | 32,5 | 32,5 | 31,2 | 31,2 | 33,7 | 33,7 | 32,4 | 34,9 |
| дополнительно | 31,3 | 31,3 | 30 | 30 | 32,5 | 32,5 | 31,2 | 31,2 | 33,7 | 33,7 | 32,4 | 34,9 |
| упаковка | 56,3 | 56,3 | 55 | 55 | 61,93 | 61,93 | 60,5 | 60,5 | 68,123 | 68 | 67 | 66,55 |
|
Затраты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| розы | 16432,5 | 16432,5 | 10500 | 10500 | 18768,75 | 18768,75 | 12012 | 12012 | 21407,93 | 21407,93 | 13721,4 | 9801 |
| лилии | 19237,5 | 19237,5 | 12500 | 12500 | 21656,25 | 21656,25 | 14080 | 14080 | 24366,38 | 24366,38 | 15851 | 12680,8 |
| гвоздики | 2934 | 2934 | 1800 | 1800 | 3465 | 3465 | 2138,4 | 2138,4 | 4072,86 | 4072,86 | 2526,48 | 1684,32 |
| хризантемы | 5523 | 5523 | 3500 | 3500 | 6352,5 | 6352,5 | 4034,8 | 4034,8 | 7292,67 | 7292,67 | 4641,56 | 3978,48 |
| герберы | 3834 | 3834 | 2400 | 2400 | 4455 | 4455 | 2798,4 | 2798,4 | 5161,86 | 5161,86 | 3252,48 | 2710,4 |
| остальные виды | 7981,5 | 7981,5 | 5100 | 5100 | 9116,25 | 9116,25 | 5834,4 | 5834,4 | 10398,14 | 10398,14 | 6664,68 | 5880,6 |
| дополнительно | 12520 | 12520 | 9000 | 9000 | 14300 | 14300 | 10296 | 10296 | 16310,8 | 16310,8 | 11761,2 | 3920,4 |
| упаковка | 56300 | 56300 | 38500 | 38500 | 68123 | 68123 | 46585 | 46585 | 82428,83 | 82428,83 | 56367,85 | 56367,85 |
| итого: |
124762,5 |
124762,5 |
83300 |
83300 |
146236,8 |
146236,8 |
97779 |
97779 |
171439,5 |
171439,5 |
114786,7 |
97023,85 |
| Оплата труда | 108000 | 108000 | 96000 | 96000 | 108000 | 108000 | 96000 | 96000 | 108000 | 108000 | 96000 | 96000 |
| ЕСН | 28080 | 28080 | 24960 | 24960 | 28080 | 28080 | 24960 | 24960 | 28080 | 28080 | 24960 | 24960 |
| Итого прямые затраты Без НДС | 260842,5 | 260842,5 | 204260 | 204260 | 282316,8 | 282316,8 | 218739 | 218739 | 307519,5 | 307519,5 | 235746,7 | 217983,9 |
| НДС | 39789,53 | 39789,53 | 31158,31 | 31158,31 | 43065,27 | 43065,27 | 33366,97 | 33366,97 | 46909,75 | 46909,75 | 35961,35 | 33251,77 |
Таблица 24
Косвенные затраты
| Показетели | 1 год | 2 год | 3 год | |||||||||
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. коммунальные платежи | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 |
| 2 абонентские услуги | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| 3 з/п админ общепроизводственного и хоз персонала | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 |
| ЕСН | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 |
| Аренда | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 | 30000 |
| Итого без НДС | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 |
| НДС | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 | 4050 |
Таблица 25
План доходов и расходов
|
| 1 год | 2 года | 3 год | |||||||||
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. выручка без ндс | 507625 | 507625 | 286100 | 286100 | 670065 | 670065 | 377652 | 377652 | 884486 | 884486 | 498501 | 498501 |
| 2. прямые затраты | 260843 | 260843 | 204260 | 204260 | 282317 | 282317 | 218739 | 218739 | 307519 | 307519 | 235747 | 217984 |
| 2.1. мат затраты | 124762,5 | 124762,5 | 83300 | 83300 | 146236,8 | 146236,8 | 97779 | 97779 | 171439,5 | 171439,5 | 114786,7 | 97023,85 |
| 2.2. энергоресурсы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2.3 оплаты труда | 108000 | 108000 | 96000 | 96000 | 108000 | 108000 | 96000 | 96000 | 108000 | 108000 | 96000 | 96000 |
| 2.4 есн | 28080 | 28080 | 24960 | 24960 | 28080 | 28080 | 24960 | 24960 | 28080 | 28080 | 24960 | 24960 |
| 3. маржинальная прибыль (п.1 — п.2) |
246783 |
246783 |
81840 |
81840 |
387748 |
387748 |
158913 |
158913 |
576966 |
576966 |
262754 |
280517 |
| 4. операционные затраты | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 | 53130 |
| 4.1. мат затра | 16290 | 16470 | 16470 | 16470 | 16794 | 16794 | 16794 | 16794 | 17118 | 17118 | 17118 | 12258 |
| 4.2. абонент обслуж | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 4.3. услуги стор орг | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4.4. з/п ауп и апп |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 4.5. есн и несч случаи | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 | 4680 |
| 4.6. аренда | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 |
| 5. операционная прибыль | 193653 | 193653 | 28710 | 28710 | 334618 | 334618 | 105783 | 105783 | 523836 | 523836 | 209624 | 227387 |
| 6. амортизация |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
7437,5 |
| 7. налоги | 38730,5 | 38730,5 | 5742 | 5742 | 66923,65 | 66923,65 | 21156,6 | 21156,6 | 104767,3 | 104767,3 | 41924,8 | 45477,36 |
| 8. % за кредит | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 9. комерческие расх | 50000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 |
| 10. балансовая прибыль (5-6-7-8-9-10) Она же чистая прибыль | 97484,5 | 142484,5 | 10530,5 | 10530,5 | 255257,1 | 255257,1 | 72188,9 | 72188,9 | 406631,6 | 406631,6 | 155261,7 | 169471,9 |
| 13. балансовая прибыль Нарастающим итогом | 97485 | 239969 | 250500 | 261030 | 516287 | 771544 | 843733 | 915922 | 1322554 | 1729185 | 1884447 | 1788131 |
| средняя цена | 164 | 164 | 133 | 133 | 196 | 196 | 159 | 159 | 236 | 236 | 191 | 191 |
| Точка безубыточности По проекту: Q* = (Опреац.затр+А+ =налог+%г за кредит) /(цена-прямые затраты) | 913 | 638 | 537 | 537 | 675 | 675 | 544 | 544 | 723 | 723 | 562 | 580 |
| Мы же будем производить | 1145 | 1145 | 930 | 930 | 1374 | 1374 | 1116 | 1116 | 1649 | 1649 | 1339 | 1339 |
|
Показатели |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| инвестиционные издержки | 473550 | 182500 | 132500 | 142500 | 203900 | 192500 | 152500 | 162500 | 222500 | 222500 | 182500 | 182500 |
| инвестиционные издержки нараст итогом | 473550 | 656050 | 788550 | 931050 | 1134950 | 1327450 | 1479950 | 1642450 | 1864950 | 2087450 | 2269950 | 2452450 |
| чистая прибыль и амортизация | 104922 | 149922 | 17968 | 17968 | 262694,6 | 262694,6 | 79626,4 | 79626,4 | 414069,08 | 414069,08 | 162699,2 | 176909,4 |
| ЧПД нараст итогом | 104922 | 254844 | 272812 | 290780 | 553474,6 | 816169,2 | 895795,6 | 975422 | 1389491,1 | 1803560,2 | 1966259,3 | 2143168,8 |
| сальдо | -368628 | 72344 | 140312 | 148280 | 349574,6 | 623669,2 | 743295,6 | 812922 | 1166991,1 | 1581060,2 | 1783759,3 | 1960668,8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По дисконтируемой стоимости |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ЧПД | 104922 | 254844 | 272812 | 290780 | 553474,6 | 816169,2 | 895795,6 | 975422 | 1389491,1 | 1803560,2 | 1966259,3 | 2143168,8 |
| инвестиционные издержки | 473550 | 182500 | 132500 | 142500 | 203900 | 192500 | 152500 | 162500 | 222500 | 222500 | 182500 | 182500 |
| ставка | 0,23 | |||||||||||
| Коэфициент дисконтирования | 0,8130 | 0,8969 | 0,9288 | 0,9456 | 0,6610 | 0,8044 | 0,8627 | 0,8942 | 0,5374 | 0,7214 | 0,8012 | 0,8456 |
| Дисконтированный ЧДП | 85302,4 | 228559,6 | 253385,76 | 274969,27 | 365836,9 | 656493,56 | 772763,12 | 872231,56 | 746690,16 | 1301086,1 | 1575422,3 | 1812238,1 |
| Дисконтированные инвестиционные издержки | 385000,0 | 163677,1 | 123065,0 | 134751,8 | 134774,3 | 154839,2 | 131555,0 | 145309,0 | 119567,9 | 160511,2 | 146224,1 | 154319,8 |
| Дисконтированное Сальдо | -299697,6 | 64882,5 | 130320,7 | 140217,5 | 231062,6 | 501654,3 | 641208,1 | 726922,5 | 627122,2 | 1140574,8 | 1429198,2 | 1657918,2 |
| Дисконтированное Сальдо нарастающим итогом | -299697,6 | -234815,0 | -104494,3 | 35723,2 | 266785,8 | 768440,1 | 1409648,2 | 2136570,8 | 2763693,0 | 3904267,9 | 5333466,1 | 6991384,3 |
Таблица 26
Окупаемость
Заключение
Таким образом, ценовая стратегия заключается в том, чтобы устанавливать на товары такие цены, так варьировать ими, в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его максимально возможной долей, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи.
Проведенное исследование механизма диверсификации деятельности и стратегического ценообразования компании дает основание сделать следующие теоретические выводы и дать практические рекомендации:
1. Основой определения цены является оценка интегральной полезности товара, предлагаемого потенциальным потребителям. Эта полезность предопределяет готовность потребителя заплатить установленную цену и, следовательно, поддержать уровень эффективного спроса.
При высоком спросе цена, как правило, оказывается высокой. Низкий уровень спроса диктует низкие цены.
Однако реализация фирмой стратегии преимущества по издержкам может резко уменьшить удельные издержки и предложить низкие цены. В работе указаны пути оптимизации структуры издержек.
Это позволит иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
2. Анализ и управление деятельностью предприятия требует тщательного изучения системы показателей, которая бы позволяла достаточно оперативно и точно оценивать эффективность основной, инвестиционной и финансовой деятельности, как на текущем этапе, так и на ближайшую перспективу. Данная система должна иметь как отраслевую специфику, так и временную, так как вследствие изменения внешних факторов меняется сама экономическая среда функционирования предприятия. Важнейшее средство оценки финансовых результатов и финансового положения предприятия в прошлом и настоящем — это анализ финансовых показателей и состояния организации.
В работе произведен анализ финансово-хозяйственной деятельности компании за 3 года.
3. Стратегия развития крупного и среднего предприятия обычно формируется из совокупности его инвестиционных проектов. Масштабные инвестиционные проекты требуют составления подробного бизнес-плана вне зависимости от того, будет ли привлекаться финансирование со стороны. Его стоит реализовывать в первую очередь, если суть проекта совпадает с планами стратегического развития. В работе разработан инвестиционный проект, позволяющий компании выйти на новые сегменты рынка, производить эффективные ценовые стратегии, захватить рыночные ниши и сделать компанию более узнаваемой и популярной.
4. В работе указано, что если же компания намерена увеличить свою долю на рынке, то все действия стоит предпринимать постепенно. В противном случае, это скорее вызовет ответную реакцию со стороны конкурентов. Ценовые войны, как правило, ведут к негативным последствиям. новое преимущество длится недолго, так как конкуренты быстро реагируют на снижение цен. Зачастую мероприятие заканчивается тем, что компания сохраняет прежнюю долю рынка, но на более низком уровне цен в отрасли.
Кроме того, ценовые войны негативно сказываются на том, как потребители воспринимают товар. Они начинают уделять больше внимания цене, нежели качеству. После окончания войны спрос на товары может снизиться. Дело в том, что покупатели привыкают к низкому уровню стоимости продукции и ожидают, что он надолго сохранится.
Из всего вышесказанного можно заключить, что вести ценовые войны весьма рискованно, оказаться их объектом - опасно. Кроме того, в целом, они наносят ущерб отрасли.
5. В работе разработана система скидок, позволяющая придти к положительному экономическому эффекту. То есть скидки не должны восприниматься как неизбежное зло, с которым приходится мириться компании. Напротив, они должны служить, по крайней мере, сохранению уровня прибыльности, а лучше — его повышению. Предоставляемая скидка должна вызывать у покупателя реальный интерес и стремление к выполнению оговоренных условий.
Система скидок должна быть проста и понятна клиентам и сотрудникам компании. Наличие в одной системе одновременно большого количества разных видов скидок может создать путаницу и непонимание у покупателя и значительно затруднить работу отдела продаж.
6. Одним из наиболее эффективным инструментом ведения бизнеса является мониторинг цен конкурентов. Этот инструмент представляет собой целенаправленный сбор информации о конкурентах для принятия управленческих решений по дальнейшей стратегии и тактике ведения бизнеса. Концепция конкуренции представляет собой схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса. Информация о контрагентах может стать существенным конкурентным преимуществом и добыча инсайдерской информации является отдельной задачей компании.
В работе проведет анализ потенциала конкурентов и дано определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ или нейтрализации конкурентной активности.
Предлагаемые автором работы методические основы могут быть рекомендованы аналитическим и финансовым службам коммерческих организаций и промышленных предприятий для практического применения при оценке подходов к ценообразованию и анализу инвестиционных проектов.
[1] О. Бурьян. Свой цветочный бизнес.[Электронный ресурс]- режим доступа http://www.openbusiness.ru/html/flower2.htm свободный.
[2] Мастер-класс: Интернет-магазин цветов.Бизнес Портал [Электронный ресурс] /- режим доступа http://www.openbusiness.ru/html/dop3/flower.htm свободный
[3] Опрос интернет-аудитории Глас Рунета//Доставка цветов по России/[Электронный ресурс] /- режим доступа http://www.voxru.net (август 2009) свободный.
Инвестиционный проект и разработка новой ценовой стратегии для компании «Флора Ру»
Дата: 2019-12-10, просмотров: 257.
