Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально- психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека опреде­ляется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то од­ного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возника­ющие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также до­полнительные выплаты и отпуска.

25.

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947)

. Каж-дый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личност-ной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и ка-чественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обу-словленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий [2]. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.
Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. Такой ру-ководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с под-чиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.
Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, под-держивает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчи-ненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.
Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешатель-ства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на под-держание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет под-чиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально

1.1 детаблизирующий (уководитель не стремится ни к производственным резуль-татам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руково-дства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.)

1.9 загородный клуб противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упуска-ется возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производ-ственная необходимость или вышестоящее начальство.

9.1 задача( это «жесткий» курс администратора, без остатка ориенти-рованный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечает-ся силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает теку-честь кадров, многие заболевают или сказываются больными.)

5.5 человек организация (девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стре-мятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые ре-зультаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.)

9.9 команда идеальный (стиль руководства, нацеленный на высокие тру-довые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руко-водитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.)

П 9+9 потернатизм (отеческая забота)

Ф- фасадизм

О- оппортунизм (обман)

Методы

1. инициативность проявляется во всех случаях когда усилия направлены на конкретную деятельность или на то что бы прекратить или изменить происходящие процессы. Рук-ль менеджер может проявлять инициативу , или избегать ее проявления в условиях когда другие ждут от него конкретных действий. Руководитель затрачивает столько усилий сколько требует ситуация (1.1)

2. информированность менеджер предпринимает такие действия которые омогают другим или поддерживают (1.9)

3. защита своего мнения менеджер старается не поддерживать равномерный тип действий

4. разрешать конфликтные ситуации побуждает себя и подчиненных более энергетическим действиям ( 9.1)

5. принятие решений менеджер передает важное значение преданности подчиненных и поощряет тех кто одобрил его инициативу( 5.5)

6. критический анализ менеджер предпринимает энергичные усилия и подчиненные его поддерживают с энтузиазмом (9+9)