Глоссарий
| Организация – | от франц. organization – планомерное устройство, налаживание чего-либо. Государственное учреждение или общественное объединение[47] |
| Организационный план – | заранее намеченная система организационных действий, предусматривающая последовательность и сроки их выполнения. (Авт.) |
| Риск – | от франц. risqué – это возможная опасность, неудача[48]. |
| Управление проектом – | это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение выполнения поставленных задач и достижение намеченных результатов[49]. |
| Управление рисками – | это процесс выявления возможных затруднений, оценка их вероятного влияния на проект, разработка и осуществление плана действий, направленных на устранение негативных последствий[50]. |
| Фактор риска – | это ситуация, которая может вызвать один и больше рисков проекта[51]. |
| Этап – | от франц. étape – отдельный момент, стадия развития чего-либо[52] |
Вопросы для обсуждения
1. Этапы реализации проекта.
2. Руководство процессом реализации проекта. Организационный план.
3. Заявка на участие: адресность, требования к оформлению.
Освоение содержания темы
Проникновение современных проектов в разнообразные сферы деятельности организаций постоянно расширяется, причем влияние часто взаимное. Поэтому особую важность приобретает слаженность работы специалистов разных профессий.
Для ускорения реакции на возникающие задачи и повышения эффективности труда применяется матричная структура организации труда (рис. 1.). Как видно из рисунка, для выполнения каждого проекта привлекаются специалисты разных подразделений организации. Это дает возможность приблизить занятость персонала к 100%.
Схема 2. Матричная структура управления проектами.
Преимущества матричной структуры.
- Оперативная комплектация временных команд. Обеспечивается возможностью планировать привлечение любого свободного специалиста организации в нужное время и на требуемый срок. Повышение эффективности использования персонала также снижает потребность в специалистах со стороны.
- Возможность краткосрочного привлечения высококвалифицированного специалиста. Не все задачи проекта требуют постоянного участия специалиста высокого уровня, а привлечение такого со стороны – хлопотное дело.
- Легче расположить к себе руководителей специалистов, назначенных вашему проекту. Начальники специализированных подразделений, которые задействованы или заинтересованы в результатах проекта, охотнее оказывают поддержку, особенно когда уверены, что и их интересы будут учтены его участниками.
- Возможность использовать одинаковые подходы и методы работ в схожих проектах. Это обусловлено административным сосредоточением специалистов и оборудования в пределах одного подразделения и их работой в различных проектах во всей организации.
Недостатки матричной структуры.
- Двойное подчинение работников. У каждого работника, как минимум, два начальника: один – начальник подразделения, который назначает на работы в проектах, решает вопросы оплаты и продвижения по службе. Второй (и следующие) – руководитель проекта, который ставит непосредственные задачи.
- Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени. Планы руководителей проектов могут быть не вполне согласованы, сроки выполнения отдельных работ не всегда определены точно, что приводит к конфликтам, особенно если эти руководители занимают равное служебное положение.
- Отсутствие «сработанности» членов команды проекта. Следствие слабого знакомства с методами работы и особенностями поведения других участников проекта.
- Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах. Так, например, работник отдела снабжения при закупке оборудования для проекта, в котором он участвует, в первую очередь будет руководствоваться интересами организации в целом.
- Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта.
Поскольку в разных подразделениях могут установиться разные стили работы, следует проводить работу по их унификации.
В матричной структуре ключевую роль играют следующие лица:
1. Руководитель проекта. Полностью отвечает за успех.
2. Участники проекта (члены команды проекта). Люди, которые личным трудом обеспечивают этот успех.
3. Начальники подразделений. Административные начальники участников проекта.
4. Высшее руководство. Руководители самого верхнего звена управления организации.
В обязанности руководителя проекта входит обеспечение полного выполнения всех задач проекта силами его участников (определение полномочий, обязанностей и ответственности). Его непосредственные обязанности:
- определение задач, составление графика работ и расчет бюджета проекта;
- составление ясного, реального плана выполнения задач проекта;
- комплектование работоспособного и целеустремленного коллектива;
- формирование и воссоздание единого стиля работы коллектива на основе имеющихся наработок;
- обеспечение выполнения поставленных задач в пределах сроков и выделенных средств;
- контроль за соблюдением плана и оперативное решение возникающих проблем;
- правильный выбор приоритетов, методов работы и разрешение внутренних конфликтов;
- управление изменениями в ходе выполнения проекта;
- ведение отчетности;
- информирование клиентов о ходе работ;
- оценка труда участников проекта и доведение ее до соответствующих лиц.
Работники коллектива проекта имеют двойное подчинение: начальникам своих штатных подразделений и руководителям проектов. В их обязанности по проекту входит:
- выполнение поручений работы в полном соответствии с высшими стандартами и личным мастерством;
- выполнение работы в срок и в пределах выделенного бюджета;
- поддержание профессиональных знаний и навыков на должном уровне.
Начальники подразделений отвечают за оптимальное распределение вверенного им персонала и ресурсов по ведущим проектам, в частности:
- разрабатывают и утверждают графики привлечения ресурсов подразделения в соответствии с задачами;
- обеспечивают постоянную готовность персонала выполнять порученную работу;
- дают техническую консультацию и оказывают поддержку в работе своим специалистам;
- обеспечивают оснащением и оборудованием работников своего подразделения;
- содействуют в поддержании профессиональных знаний и навыков работников на должном уровне;
- обеспечивают единство методов работы специалистов своего подразделения;
- поощряют лиц, успешно выполняющих работу;
- назначают на должности, дают должностные поручения и устанавливают оклады персонала в соответствии с успехами в выполнении работы;
- решают вопросы о предоставлении отпусков, направлении на переподготовку и т.д.
Руководители высшего звена создают организационную структуру. Они отвечают за эффективность и совершенствование общего стиля, методов и процедур работы организации, развитие информационной структуры и фонды. Можно выделить еще такие обязанности:
- установление приоритетов, порядка и процедур распределения ресурсов;
- совершенствование и обеспечение работы системы учета расхода финансовых и трудовых ресурсов;
- обеспечение работ проектов оборудованием и оснащением;
- распределение полномочий.
Такая организация труда требует от руководителей особого внимания к лицам, составляющим коллектив участников проекта.
Для контроля за соблюдением графика работ важны: даты начала и окончания каждой работы; даты достижения заданных событий.
Оценку соблюдения графика проводите путем сравнения фактических дат начала и завершения работ или достижения определенных событий с запланированными.
Организационный план (график) выполнения проектных работ
Работа
Ответственный
Должность, Ф.И.О.
Дата начала
Дата завершения
Комментарии
При возникновении фактора риска необходимо внести соответствующие изменения в график работ, поставленных целей и намеченных результатов, составить перечень требуемых дополнительных ресурсов.
Сообщить всем участникам проекта и соответствующим лицам аудитории о внесенных в план изменениях и ожидаемых результатах.
ДА
 |  | | |
НЕТ
 |  | |
Схема 3. Алгоритм процесса изменения плана проекта.
Сам по себе фактор риска еще не ведет к срыву рабочего графика проекта, он только повышает вероятность этого. Без непосредственного опыта в любом деле сложнее предусмотреть все работы, точно рассчитать время и ресурсы. Это не означает, что проблемы обязательно возникнут, но вероятность этого выше. Чем обычно.
Выявить возможные факторы риска поможет изучение материала аналогичных проектов.
Возможные факторы риска
| Разделы плана проекта | Возможные факторы риска |
| Аудитория проекта | Вы не работали с данным заказчиком раньше. |
| У вас были проблемы, когда вы работали с данным заказчиком раньше. | |
| Высшее руководство и основные распорядители проявляют слабый интерес к вашему проекту. | |
| Нет главного сторонника проекта. | |
| Аудитория проекта вообще не определена. | |
| Обоснование проекта | Ваш проект – результат спонтанного решения, а не взвешенных размышлений. |
| Еще никто убедительно не доказал, что успешное выполнение данного проекта решит проблемы, обусловившие потребность в нем. | |
| Требуется дополнительная работа по планированию | |
| Содержание работ проекта | Проект слишком большой. |
| Потребуется много разных специалистов. | |
| В проект будет вовлечено много подразделений. | |
| Стратегия проекта | Пока еще не выработана определенная стратегия. |
| Будут применяться новые, непроверенные методы и подходы. | |
| Цели проекта | Упущена одна или несколько целей. Меры оценки запланированных результатов нечеткие или отсутствуют. |
| Меры оценки результата сложны в применении. | |
| Отсутствует описание или спецификация предполагаемого результата проекта. | |
| Ограничения | Ограничения не определены. |
| Ограничения определены нечетко. | |
| Почти все ограничения содержат фактор риска. | |
| Принятые допущения | Нечеткие формулировки допущений. |
| Почти все они предполагают фактор риска. | |
| Описание работ | Описание работ недостаточно детализировано. |
| Многие или все, кто будет выполнять работы, не принимали раньше участие в описании работ. | |
| Роли и обязанности | Не все соисполнители участвовали в разработке и распределении ролей и обязанностей. |
| Вы слишком зависите от одного или нескольких людей. | |
| Не назначено основное ответственное лицо по одной или нескольким работам. | |
| По некоторым работам имеется больше одного основного ответственного исполнителя. | |
| Никто не отвечает за проект в целом. | |
| График работ (расчет продолжительности) | Расчеты подгонялись под заданную дату завершения. |
| В вашей организации нет сведений, сколько времени обычно занимают подобные работы. | |
| Часть работ предполагает использование незнакомых методов и техники. | |
| Выполнение некоторых работ поручено людям без соответствующего опыта. | |
| График работ (учет взаимовлияния) | При планировании недостаточно учтена взаимозависимость работ. |
| Из-за ограниченности сроков частично зависимые работы запланированы на одно время. | |
| При планировании не проведен формальный анализ влияния взаимозависимости отдельных работ. | |
| Персонал | Не были проведены расчеты трудоемкости отдельных работ. |
| Не принято формальное решение о реализуемости и эффективности проекта. | |
| Планом не обеспечена полная загрузка отдельных работников. | |
| На работах проекта задействован новый или необученный персонал. | |
| Материальные ресурсы | В план не внесены наименования, количество и сроки доставки требуемых ресурсов. |
| Финансовые средства | Бюджет проекта не подготовлен |
Поскольку будущее нельзя предвидеть полностью, риск присутствует во всех проектах. При этом он больше, если:
- проект рассчитан на длительное время;
- больше промежуток между утверждением плана и началом работ проекта;
- меньше опыта в ведении таких проектов у вас, участников и организации в целом;
- применяются новые, недостаточно изученные методы и техника.
Управление рисками сам риск устранить не может, но повышает шансы проекта, несмотря на неопределенность и изменчивость обстановки.
Оценивать риски проекта нужно:
- на этапе разработки идеи проекта;
- при разработке стратегии, распределении обязанностей, составлении графика работ, определении необходимых ресурсов и бюджета;
- на этапе реализации проекта: реагирование на возникающие затруднения;
- на этапе принятия решения об изменениях в планах проекта.
Меры по устранению негативного влияния непредвиденных затруднений предполагают:
1. выявление рисков;
2. оценку их возможного влияния на ваш проект;
3. разработку планов снижения их влияния на проект;
4. постоянный контроль за состоянием рисков вашего проекта;
5. информирование других.
Сам по себе фактор риска еще не ведет к срыву рабочего графика проекта или перерасходу ресурсов, он только повышает вероятность этого.
Задание 1. Разработайте этапы реализации проекта.
Задание 2. Разработайте организационный план реализации одного из этапов проекта.
Задание 3. По каждому из выявленных факторов риска определите возможное влияние на конечный результат, соблюдение графика работ и расходов ресурсов.
Задания для самостоятельной работы
1. Изучить литературу к теме.
2. Оформите письмо-обращение для поддержки Вашего проекта. Используя вариант письма-обращения.
Литература к теме
- Красильников Ю.Д. Методика социально-культурного проектирования. М., 1992.
- Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. пособие. 3-е издание. М.: Флинта, 2003.
- Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. СПб.: Издательство» Лань», 2001.
- Портни, Стенли И. Управление проектами для «чайников».: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс». 2005.
Студенту на заметку
У термина «руководитель проекта» есть синонимы: директор проекта и лидер проекта. Поинтересуйтесь, так ли их понимают в вашей организации. Бывает, их различают, подразумевая под словом «лидер» человека, который обладает даром вдохновлять и вести за собой людей, а под словом «руководитель» – лицо, занимающееся повседневной административной работой. На всякий случай уточните!
Работа в коллективе предъявляет свои требования. Учитывайте, как ваша деятельность повлияет на работу других членов коллектива проекта. Старайтесь предвидеть ситуации, когда вы можете создать помехи другим участникам проекта. Информируйте коллег по проекту о ходе выполнения работ и возникающих проблемах.
Советы, как сделать встречу с руководством полезной для вас
- Определите, что их интересует в первую очередь, и начните с этого.
- Ваше выступление должно быть непродолжительным, только основные темы.
- Будьте готовы дать подробные ответы на возможные вопросы.
- Выделите время на эти вопросы.
- Дайте оценку рискам проекта на текущий момент и информацию о действиях по их уменьшению.
- Раздайте листки с перечислением основных тем выступлений.
- После встречи подготовьте и раздайте небольшие отчеты о проведенной встрече.
Советы по организации работы участников проекта
Совет первый – создайте и постоянно поддерживайте командный дух.
- Сплотите коллектив. Как только коллектив участников сформирован, доведите до всех в понятной форме задачи проекта. Способствуйте их знакомству со стилями и навыками работы друг друга.
- Установите общие методы работы. Содействуйте выработке в коллективе вашего проекта единых методов работы.
- Распределите полномочия. Каждый должен знать, какими полномочиями обладают участники проекта.
- Поддерживайте здоровые отношения в коллективе. Способствуйте установлению и поддержанию доброжелательных и продуктивных взаимоотношений.
- Добейтесь понимания каждым общих задач. Индивидуальная и совместная деятельность каждого должна быть направлена на выполнение общих задач.
Совет второй. Расположите к себе участников.
- Добейтесь сознательности. При матричной организации труда участники, как правило, не состоят в административном подчинении друг у друга. Поэтому выполнить указания равного по статусу коллеги может побудить только внутренняя мотивация, т.е. осознание важности общего дела. Следует с самого начала вызвать и поддерживать это осознание.
- Изучите стили участников проекта. Это позволит вам создать и поддерживать нормальную рабочую обстановку, в которой исполнители вашего проекта будут с удовольствием работать.
- Совет третий. Заручитесь поддержкой.
- Найдите главного сторонника вашего проекта. Вашего личного авторитета может не хватить для гладкого решения всех вопросов. Постарайтесь побыстрее найти влиятельного союзника хотя бы вашего уровня.
- Просите оказывать поддержку и не забывайте благодарить начальников «ваших» специалистов. Это расположит к вам и тех и других, и они будут помогать и в дальнейшем.
Совет четвертый. Разработайте процедуры устранения типичных проблем.
- Детально планируйте. Работы проекта планируйте совместно с участниками. Тщательная детализация способствует ясному пониманию намеченных работ, их трудоемкости и роли каждого в их выполнении.
- Выявляйте и немедленно устраняйте конфликты. При совместной работе малознакомых людей они возникают нередко. Призывайте участников вовремя выходить из конфликтных ситуаций путем обсуждения спорных вопросов. Разработайте систему и процедуры разрешения таких ситуаций, не доводя до конфликта.
- Призывайте участников к открытому общению, особенно при возникновении проблем. Чем раньше вы о них узнаете, тем быстрее сможете принять меры. Это также способствует улучшению рабочей обстановки.
- Информируйте соответствующих лиц высшего руководства о ходе работ и затруднениях. Поскольку участники вашего проекта имеют административных начальников, могут возникнуть противоречия в полномочиях. Апеллируйте к высшему руководству для решения конфликтов в соответствии с приоритетами организации.
Выявить возможные факторы риска поможет изучение материалов аналогичных проектов. Особенно обратите внимание на то, как выполнялись различные стадии проекта; информацию, сопровождающую каждую стадию.
Советы по процессу изменения плана проекта
Не планируйте так, чтобы потом приходилось вносить такие изменения. Результатом планирования должен стать точный и всесторонне обоснованный документ, обеспечивающий разумное использование сил и средств.
Помните, изменения всегда сопровождаются дополнительными расходами. Если возникла необходимость внести изменения в план, проведите оценку связанных с этим дополнительных расходов, примите меры по их уменьшению.
Учтите влияние изменений на все стороны вашего проекта. Постарайтесь быть дальновидными. Не исключено, что влияние изменений будет ощущаться до самого завершения проекта.
В результате потери управления и контроля происходит расширение масштабов работ проекта. Это выражается в произвольных изменениях задач без соответствующего согласования, что проводит к срыву сроков и перерасходу ресурсов.
Причины могут быть следующие:
1. недостаточно четкое и подробное описание работ, целей и масштаба проекта;
2. несанкционированное внесение «незначительных» изменений в проект;
3. передача исполнителям права принимать решения о выполнении определенных работ;
4. неудобно отказать клиенту;
5. избыток вашей самоуверенности.
Для восстановления порядка поступайте так:
1. дайте четкие определения и подробные описания целей проекта;
2. всегда оценивайте влияние возможных изменений на график работ, расход ресурсов и запланированный результат;
3. если сомневаетесь в возможности выполнить заказ, скажите об этом заказчику.
Как бы тщательно ни был разработан план, все предусмотреть невозможно. Иногда клиенты меняют свои требования, некоторые работы оказываются труднее, чем предполагалось, появляются новые технологии. В таких случаях возникает необходимость в изменении плана проекта.
Перед началом внесения изменений составьте список мероприятий, направленных на реализацию предложенных изменений. С формальной точки зрения это обязательный документ.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 212.
