Анализ основных мегатрендов МЕНЕДЖМЕНТА

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Анализ основных мегатрендов МЕНЕДЖМЕНТА

Любая работа по трансформации организации, включая развитие персонала, имеет смысл лишь в определенном контексте. Его составляют внешняя среда организации, присутствующие в ней тенденции, а также исторические и культурные предпосылки. Чем же характеризуется контекст современного бизнеса? Начнем с анализа основных мегатрендов.

Мегатренды

1. Глобализация. Мы живем в глобальном мире, но это только кажется очевидным. Большинство менеджеров не воспринимают глобализацию со всей остротой. В методологии IIOSS есть посыл: любая компания должна стать глобальной. Это не обязательно означает глобальный масштаб бизнеса или превращение компании в транснациональную корпорацию. Речь идет в первую очередь о менеджменте. Методология IIOSS рассматривает менеджмент (конкретных людей) как ключевую составляющую любой организации.

2. Возрастание роли женщин в управлении.

Речь идет об усилении так называемых «мягких» факторов в менеджменте и особенно маркетинге.

Приход в бизнес и менеджмент большего количества женщин — символ усиления «правополушарных», иррациональных факторов, которым до недавнего времени уделялось недостаточно внимания.

3. Развитие технологий. Технологии коренным образом меняют бизнес, поскольку меняются технологии управления, обучения, передачи и управления знаниями.

4. Рост конкуренции. Конкуренция не просто усиливается, но и становится глобальной. Даже если непосредственно рядом с нами нет сильных международных игроков, любая компания все равно испытывает прессинг глобальной конкуренции, которая задает новые среднеотраслевые стандарты.

Мегатренды маркетинга Маркетинг переживает серьезную трансформацию, и это выражается в следующих факторах.

 Дрейф «качество товара  клиентская ценность  степень удовлетворения потребителя».

Сегодня потребитель покупает товар не просто как набор неких характеристик или параметров, он покупает удовольствие от владения и потребления товара.

 Растущее значение устойчивых отношений с потребителями. Маркетинг отношений рассматривается как конкурентный ресурс. Это подтверждают мода на системы CRM1 и увлечение программами лояльности.

 Е-маркетинг: если вас нет в онлайне, значит, вас не существует. Недавний кризис показал возрастающую роль маркетинговых коммуникаций в сети Интернет. Например, блоги стали полноценным маркетинговым инструментом, позволяющим накапливать и использовать информацию, поступающую от потребителей, выстраивать с ними диалог.

 Маркетинг услуг — сегодня уже бессмысленно выделять маркетинг услуг в отдельную категорию. Любой товар содержит тот или иной объем услуги, и этот объем будет лишь возрастать, поскольку потребитель становится все более «ленивым».

 Более глубокое сегментирование, т.е. мы говорим уже не о сегментах и даже не о нишах, а о фрагментированной аудитории. Термин «фрагментация» означает не только разделение аудитории на всё меньшие фрагменты. Потребитель хочет иметь возможность набирать свой персональный продукт из фрагментов других продуктов.

 Кастомизация товара, подразумевающая возможность настройки товара на индивидуальные запросы конкретного потребителя.

 Общее ускорение и сокращение всех процессов: жизненного цикла товаров, цикла «спрос — технологии». Кроме того, все меньше живут организации, сокращается время жизненного цикла сотрудников в одной компании.

Из всего вышесказанного видно, что среда становится все более и более жесткой. Если же говорить о России, то к этому добавляются местные особенности и специфика бизнес среды.

ИДЕОЛОГИЯ IIOSS

Подход IIOSS. Создатели методологии IIOSS попытались учесть серьезные изменения в контексте современного бизнеса. IIOSS предлагает организациям эффективные инструменты диагностики и развития менеджмента. Особенностью продуктов IIOSS является их кросскультурный характер — продукты созданы на стыке американской, европейской, азиатской и российской бизнес-культур. Методология создана международной командой профессионалов, имеющей большой опыт в управлении, предпринимательстве и консалтинге. При создании концепции и продуктов IIOSS использовались известные модели и концепции.

 Организационные модели: — системное мышление (L. Von Bertalannfy); — органичные системы; — сбалансированная система показателей.

 Модели жизненного цикла и модели изменений: — шаблоны организационных изменений (L. Greiner); — жизненные циклы организации (J. Kimberly); — жизненные циклы корпораций (I. Adizes); — модель изменений Коттера (J. Kotter).

 Другие модели: — реинжиниринг; — обучающаяся организация; — теория вероятности; — управление по целям; — философия кайдзен.

 Психологические теории и концепции.

ПРОДУКТОВАЯ ЛИНЕЙКА IIOSS

Продуктовая линейка IIOSS постоянно расширяется. Все описанные ниже продукты полностью доступны на русском языке.

«База данных IIOSS» собирается в течение последних 15 лет. В нее входят результаты проведенной диагностики из более 100 компаний разного масштаба из разных стран, включая Россию.

База данных включает в себя более 10 000 симптомов (проявлений организационных проблем), собранных в реальных бизнес-ситуациях. «База данных IIOSS» постоянно развивается.

«Диагностика IIOSS» является краеугольным камнем методологии. Для диагностики организаций IIOSS использует свою «Базу данных». Источником информации для диагностики конкретной организации обычно служат специально разработанные опросные листы (анкеты) IIOSS, которые заполняются менеджерами диагностируемой организации. Обычно заполнение анкет проводится в режиме групповой работы, что позволяет достичь синергии уже на самых ранних этапах взаимодействия с организацией. Все опросные листы адаптированы для России.

«Профайлер Организации IIOSS SeiJuku» позволяет ответить на ряд вопросов.

 Где находится компания на кривой жизненного цикла?

 Каковы симптомы в этой фазе и что это означает?

 Насколько здорова организация?

 Каково состояние здоровья каждой из 10 составляющих?

 Каковы ключевые индикаторы менеджмента организации (или основные области традиционного менеджмента), т.е. четыре основных элемента, участвующие в трансформации организации: — организационная культура; — стратегические ориентиры; — структура; — ответственность / подотчетность?

 Куда мы направляемся, и что происходит? Каково правильное направление?

 Какие изменения должна претерпеть организация? «Профайлер Организации IIOSS SeiJuku» представлен в двух форматах: индивидуальный и групповой. Диагностика компании производится коман дой менеджеров (например, 20 менеджеров, включая основателя, топ-менеджмент, менеджеров разных уровней управления организацией). Для диагностики используется специально разработанный и адаптированный для России опросный лист. Каждый из участвующих в диагностике менеджеров получает свой «Индивидуальный отчет», на основании всех «Индивидуальных отчетов» генерируется «Групповой отчет».

В «Групповом отчете» отображаются агрегированные показатели всей группы менеджеров, участвовавших в диагностике. Одна из основных задач «Группового отчета» — показать различия в видении ситуации в компании. Эти различия и представляют собой двигатель прогресса организации.

Результаты «Профайлера организации» крайне важны для руководителей компании. Каждой фазе жизненного цикла и степени здоровья организации соответствует свой адекватный стиль менеджмента. Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущей ситуацией в организации.

Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации.

«Профайлер менеджмента» также представлен в индивидуальном и групповом вариантах и является важнейшим инструментом диагностики и развития персонала, а также менеджеров организации. Результаты «Профайлера» могут использоваться в разных областях.

 В развитии карьеры, обучении, коучинге: — помощь в выборе направления обучения, профессии и работы; — подбор наиболее подходящей деятельности при поступлении на работу или при найме персонала; — составление оптимального карьерного плана на основе сильных сторон сотрудника; — улучшение производительности сотрудника через наработку его слабых измерений менеджмента.

 В ситуациях, требующих с совместной работы и командного взаимодействия: — выбор команды, группы, обладающие достаточным стилевым разнообразием для решения поставленных задач; — помощь участникам группы в идентификации, восприятии и использовании сильных сторон каждого из членов группы; — помощь участникам группы в их личном развитии, поскольку каждый учится у остальных; помощь работающим вместе в понимании того, как вызывавшие ранее раздражение и препятствия в работе отличия могут стать источником воодушевления, интереса и энергии; — проведение собраний таким образом, чтобы получать максимальный вклад от каждого из стилей.

 В организационных коммуникациях: — обучение подходам, наиболее подходящим для достижения согласия и взаимодействия между разными стилями; — повышение взаимопонимания через использование специфического «языка» разных стилей; — создание климата, в котором различия стилей рассматриваются не как проблема, а как ценность.

Остановимся подробнее на обоих вариантах «Профайлера менеджмента».

«Индивидуальный Профайлер менеджмента IIOSS» не оценивает менеджеров с точки зрения «хороший» или «плохой», а позволяет определить уникальную комбинацию четырех основных измерений [ARCU]. Для каждого из 16 типов профайлер описывает ряд важнейших показателей:

 основной стиль менеджмента (доминантный и субдоминантный);

 поведение на рабочем месте;

 взаимодействие с другими стилями;

 стратегии успеха;

 рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента;

 соответствие стиля должности;

 дисгармонии, порождаемые этим менеджером и их влияние на каждую составляющую.

Если говорить о «Групповом Профайлере менеджмента», то групповой работе в методологии IIOSS отводится важное место. Практика показывает, что в средней компании лишь 20–30% организационных проблем могут быть решены в одиночку, а для остального нужна групповая работа.

Обобщенно можно назвать две основные предпосылки групповой работы: отсутствие в природе «идеальных менеджеров», обладающих стопроцентным [ARCU]-стилем, а также необходимость при решении сложных проблем сформировать необходимый «пул» полномочий, власти, влияния, а также информации. Как правило, в такой «пул» входит гораздо больше чем один менеджер.

Между тем командная работа порождает проблемы. Само слово «группа» («команда») вызывает у людей как позитивные, так и негативные ассоциации. На семинарах я обычно говорю, что работу группы можно сравнить с цирковым номером, в котором одновременно участвуют слон, тигр, питон, орел, зайцы, мыши и попугаи: все готовы друг друга съесть, но должны гармонично работать вместе. Настолько же отличаются друг от друга члены группы: по [ARCU]-стилю, по темпераменту, по скорости принятия решений и т.п.

Важная задача «Группового Профайлера менеджмента» — помощь в определении того, насколько успешно члены группы совместно работают над общими целями, каким образом можно эту работу улучшить. Для решения большинства организационных задач методология IIOSS предпочитает групповую работу. Хорошо сформулированное групповое решение имеет больше шансов быть выполненным, поскольку все члены группы заинтересованы в нем и все вместе составляют описанный выше «пул». Участники команды обычно взаимно зависят друг от друга и взаимодействуют в процессе решения общих задач. «Продукт» группы лучше, полнее, чем сумма «продуктов» отдельных участников. Попав в группу, участники начинают изменять свое поведение.

Каждый индивидуум отказывается от некоторой части своего стиля под давлением групповой динамики. Такое изменение может быть как положительным, так и отрицательным, и зависит от того, как организована работа.

История управления знает массу случаев, когда командная работа с треском проваливалась.

Команды либо деградируют, превращая обсуждения в бесконечные нудные совещания, либо групповая работа прекращается вообще. В самой идее групповой работы заложены риски, посколь ку мы собираем людей, имеющих очень разные стили менеджмента и очень разные интересы (цели).

Бессистемные, неорганизованные собрания людей, у которых отсутствуют навыки и дисциплина совместной работы, а также нет необходимых полномочий по проблеме, которую им предлагают решить, — прямая дорога к потере времени, фрустрации и усталости. Это может отбить охоту к дальнейшему участию в решении проблем компании, привести к потере даже минимального уровня взаимного доверия участников группы. В итоге можно получить некачественное управленческое решение, которое либо не будет выполнено, либо его выполнение потребует массу усилий.

Присоединение к команде означает «принесение в жертву» некоторой части своей независимости. Оно может произойти только при выполнении ряда базовых принципов командной работы. Методология IIOSS предлагает инструменты для гармонизации работы групп на основе принципов построения гармоничных команд (WA-Команды ). Добавленная ценность «Группового Профайлера» может быть выражена четырьмя словами:

 идентификация;

 анализ;

 предсказание;

 гармонизация.

«Групповой Профайлер» позволяет идентифицировать основные поведенческие характеристики группы, проанализировать их (например, сравнить стили участников группы), предсказать поведение группы в управленческих ситуациях и гармонизировать группу, используя принципы гармоничных команд.

«Групповой Профайлер менеджмента» отображает:

 расположение участников группы в «Матрице стилей менеджмента IIOSS»;

 агрегированный стиль (тип) менеджмента ([ARCU]-профиль) всей группы;

 агрегированный стиль (тип) мисменеджмента ((ARCU)-профиль) всей группы;

 предсказание поведения группы в типичных управленческих ситуациях: взятие на себя рисков; готовность к изменениям; принятие управленческих решений; разрешение проблем; управление конфликтами;

 однородность / неоднородность группы;

 управленческую эффективность;

 time management;

 взгляд руководителя группы на своих подчиненных;

 взгляд группы на своего руководителя;

 здоровые / нездоровые точки группы.

Наличие этой информации позволяет привести в соответствие профиль группы и выполняемые ею задания.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ IIOSS

Ниже перечислены основные группы возможных потребителей продукции IIOSS и «добавленная ценность» продуктов IIOSS для каждой группы потребителей.

 Конечные потребители: — инструменты диагностики и развития сотрудников и менеджмента; — инструменты построения эффективных команд; — инструменты диагностики компании; — инструменты развития компании и трансформации в состояние SeiJuku.

 Партнеры IIOSS: — расширение своей продуктовой линейки за счет высококлассного продукта; — возможность продаж новым клиентам своих традиционных продуктов благодаря продуктам IIOSS; — лучшая «настройка» своих продуктов с помощью продуктов IIOSS.

Партнерами IIOSS могут стать организации или индивидуальные специалисты. Наша компания планирует создать в России обширную сеть сертифицированных практиков IIOSS, которыми могут стать: HR-подразделения крупных компаний; HR-агентства; тренинговые компании; компании, специализирующиеся на обучении и бизнес-школы; консультанты всех видов, которые ищут новые инструменты развития клиентов; компании, участвующие в M&A2; агентства, специализирующиеся на IR3; банкиры и инвесторы (Due Diligence4); компании, продающие различные информационные и консалтинговые продукты и услуги в больших объемах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бизнесу приходится оперировать в условиях постоянных серьезных вызовов внешней среды.

Чтобы успешно с ними справляться, надо стать глобальной компанией. В глобальной компании бизнес управляется на уровне мировых стандартов. Глобальная компания постоянно трансформируется. Двигателем трансформации любой организации являются сотрудники и менеджмент. «Модель организационного поведения IIOSS» предоставляет инструментарий для диагностики и развития компетенций сотрудников и менеджмента.

Одна из важнейших задач HR-функции — помогать растить менеджеров глобальной компании, умеющих работать в командах. Команды трансформируют организацию, работая с ее cоставляющими.

Российский бизнес — не исключение, но в России к глобальным трендам добавляются национальные особенности, незрелость большинства компаний и тяжелая управленческая наследственность (все, что связано с советским стилем менеджмента).

IIOSS предоставляет компаниям обширный инструментарий, сочетающий средства диагностики всей организации и ее сотрудников / менеджеров. IIOSS предлагает технологии, позволяющие в нынешних непростых условиях в рамках трансформации организации параллельно решать многие задачи, среди которых разрешение организационных проблем / дисгармоний, построение команд, обучение / развитие сотрудников и менеджмента организации.

Анализ основных мегатрендов МЕНЕДЖМЕНТА

Мегатренды

2. Возрастание роли женщин в управлении.

Речь идет об усилении так называемых «мягких» факторов в менеджменте и особенно маркетинге.

 Дрейф «качество товара  клиентская ценность  степень удовлетворения потребителя».

Дата: 2019-07-30, просмотров: 220.

12 3 4 Следующая ⇒