На современном этапе развития рыночных отношений невозможно пред­ставить существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предпри­ятию необходимо анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся услови­ям.

В настоящее время в диагностике широко используются сравнитель­но новые методы анализа, такие как “SWOT” - анализ, “PEST” - анализ, метод "ключевые факторы успеха", модель Альтмана - " Z score model " и многие другие.

По большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО "Айгуль" можно охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предпри­ятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо целостное изменение стратегии.

Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно от­ветить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - анализом.

Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.

Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды.

В таблице №1 приведен “ SWOT”-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей.

Теперь проведем “SWOT” - анализ ОАО "Айгуль ".

К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт, имеющийся у работников. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик :

- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

- во-вторых, имеется низкая прибыльность (а последние 3 года убыток) из-за неоплачиваемости госзаказа (пошив форменной одежды для работников правопорядка), отсутствия оборотных средств, некачественной продукции, вследствие чего отсутствует спрос на товары;

- в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие новых моделей);

- в четвертых, у ОАО "Айгуль" недостаточный имидж на рынке, пос­кольку потребителей не устраивает ни качество материала, ни качество пошива;

- в пятых, предприятие практически не осуществляет маркетинговых исследований из-за отсутствия финансовых средств.

И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые сторо­ны во много раз перекрывают сильные стороны предприятия.                                                                                                                              

Таблица №1.

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО "Айгуль". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью ис­пользовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе “SWOT”- анализа выделим потенциальные внеш­ние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных по­шивочных цехов, так и иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО "Айгуль" и способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребите­лей, предлагать новые модели верхней одежды.

Во-вторых, потребитель требует качественной продукции, что невозможно на ОАО " Айгуль " при столь халатном отношении к ресурсам, как со стороны работников, так и со стороны руководства.

Примером может служить тот факт, что в 2000 году партия продукции в количестве 100 ед. пальто не была продана по причине не­качественного материала, используемого в производстве, и из-за того, что производился некачественный раскрой и пошив.

Таким образом для ОАО "Айгуль" необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предпри­ятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удер­жание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее много­обещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качест­ве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.