Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании.

Следующие характеристики организационной культуры создают благоприятные условия для планируемых изменений:

Принятие необходимого темпа изменений;

Изменения на основе творческой активности людей;

Ориентирование изменений на приоритетные цели;

Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения.

Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас работают в атмосфере непрерывных перемен. Тем не менее, работающие там люди понимают, что это неизбежно.

Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.

Почему нужно внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников?

Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные идеи.

Должно ли руководство реагировать на все предложения сотрудников?

Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.

Должна ли существовать связь между изменениями и высоким вознаграждением?

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.

Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура - основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства, прежде всего на организационной культуре. [10]

3. Анализ ситуации на предприятии ОАО "АГК" в плане воздействия факторов внешней среды

Ачинский глинозёмный комбинат – крупнейшее в России и в мире предприятие, занимающееся комплексной переработкой нефелиновых руд. Доля его продукции на российском рынке превышает 30%.

Основным продуктом комбината являются металлургический глинозём (более миллиона тонн ежегодно), кальцинированная сода (свыше 500 тыс. тонн в год), поташ, сернокислый алюминий, сульфат калия (калий сернокислый), который в качестве минерального удобрения экспортируется в Европу и Юго-Восточную Азию.

99,7 акций предприятия принадлежат компании "Русский алюминий". Основными потребителями глинозёма АГК являются Красноярский и Братский алюминиевые заводы, также входящие в структуру РУСАЛа.

Комбинат обеспечивает рабочими местами 7,6 тыс. человек: 4,1 тыс. работников занято на самом комбинате, ещё 3,5 тыс. – на дочернем предприятии "Глинозём-сервис", которое было выделено из состава АГК в 2003 году и специализируется на обслуживании техники и оборудования.

Основной проблемой ОАО "АГК", влиявшей на устойчивость предприятия, была проблема с поставщиками. Ситуация сложилась таким образом, что многочисленные забастовки и блокирования железных дорог привели к перебоям с поставкой сырья. Несмотря на то, что "АГК" принадлежали пакеты акций всех основных поставщиков, проблемы с сырьём росли и множились. Неэффективные способы работы горнодобывающих компаний приводили к тому, что себестоимость добычи руды увеличивалась иногда в 2 раза. Железная руда стала очень недёшева для предприятия, и с 2001 года произошло сокращение добычи руды на рудниках, подконтрольных "АГК".

Из этой проблемы автоматически вытекают две других. Одна - проблема с потребителями.60% продукции шло за границу. Иностранные клиенты, привыкшие получать свои заказы вовремя и работать по системе "just-in-time" начали отказываться от сотрудничества с данным предприятием в пользу других российских и зарубежных компаний, которым удалось организовать свою работу так, чтобы не было задержек с выполнением требований клиентов. Такой организацией, например, стал Новолипецкий металлургический комбинат, который сумел изъять средства из основного производства и инвестировать их в подконтрольные ему горнодобывающие компании. Таким образом, он сделал сразу два полезных дела: увеличил свою долю, а значит и свой вес, в добывающих компаниях, и позволил избежать дефицита сырья. В связи с проблемами с осуществлением сроков поставки приходилось осуществлять более большие заказы сырья в тот момент, когда его могли привезти, чтобы создать крупные заделы на случай непредвиденных обстоятельств. Подобная тактика крайне неблагоприятно отражалась на финансовом состоянии фирмы.

Предпринимались попытки изменить ситуацию с помощью толлинговых систем, однако, выгода от ввоза сырья в Россию, переработки его здесь и отправки за границу оказалась крайне небольшой из-за достаточного количества дешёвого сырья на территории России (надо отметить, что толлинг вообще прижился, по сути, только в алюминиевой отрасли, где в нашей стране просто нет нужно количества руды с большим содержанием полезного компонента).

Вторая проблема - экологическая. Это очень серьёзный момент для "АГК", у которого были определённые трудности с экологами. Низкокачественное сырьё и общий низкий уровень технологии металлургических предприятий привели к многочисленным жалобам на них со стороны международных и российских организаций. Некоторые металлургические компании сумели обойти последствия этих жалоб, другим же, как и "АГК" пришлось платить достаточно большие суммы, а в некоторых случаях даже изменять технологию.

Проблемы возникли у предприятия и при выходе на внешний рынок. Кроме вышеупомянутых срывов контрактов, был ещё и вопрос о качестве продукции (алюминий) (потери от брака составили порядка 15%, кроме того, по приблизительным оценкам экспертов, при повышении качества и вложении в это порядка 50 000 000 долларов, отдача через 2,5 года должна составить около 170 000 000 долларов, однако, где взять эти 50 000 000 долларов?).

Однако, за счёт более низкой себестоимости, алюминий российского производства был достаточно конкурентоспособен на мировом рынке до определённого момента. К 2001 году закончилось действие "эффекта девальвации", возникшего после обвала курса рубля, и предприятиям российского алюминиевого комплекса пришлось изыскивать новые преимущества российского алюминия. К этому процессу они, в большинстве своём, оказались не готовы.

Также возникли законодательные трудности: США сначала пыталось ограничить импорт российского алюминия, но потом под давлением России несколько увеличило квоты, однако, от фиксирования цен не отказалось. Всё это со стороны американцев называлось антидемпинговой политикой, а на деле являлось обыкновенным протекционизмом по отношению к местным предприятиям, так как кроме России, затронуты, оказались интересы ещё и Японии и Бразилии. Надо отметить, что в данной ситуации руководство ОАО "АГК" повело себя очень грамотно и провело ряд антикризисных мер, которые привели к сохранению доли экспорта в 60% на фоне общего сокращения объёмов производства.

Правда, во внешней ситуации были и плюсы. Один из них связан с братской республикой Украиной. В связи с крайне плохим финансовым состоянием украинской металлургии и горнодобывающей отрасли, достаточно большое количество российского алюминия и проката экспортировалось именно в эту республику. Местные производители пытались законодательным путём перекрыть кислород российским металлургическим комбинатам, торгующим на Украине, но правительство и президент Леонид Данилович Кучма пока не поддержали инициативу Союза металлургов Украины.

Часть возникшей финансовой проблемы также была связана с поставщиками. По причине того, что ОАО "АГК" являлось владельцем крупных пакетов акций горнодобывающих компаний, которые при этом не приносили предприятию прибыли, но позволяли контролировать эти фирмы, некоторые акционеры были недовольны снижением выплат дивидендов по акциям ОАО "АГК", что привело к расколу между ними. Конфликт в руководящих кругах не пошёл на пользу предприятию. Другая сторона отношений с поставщиками выразилась в распространённости вексельной оплаты, то есть, по сути, товары продавались и покупались в долг, что само по себе не является очень выгодным и хорошим (по причине омертвления капитала, который можно было бы вложить в производство) и характеризует предприятие не с самой лучшей стороны.

Серьёзной проблемой, которую тоже можно отнести к факторам внешней среды, влияющим на надёжность функционирования предприятия, явилось отсутствие достаточно квалифицированных кадров. Так, к примеру, руководящий менеджерский состав в ходе реформирования пришлось менять почти на 60%. Нехватка была даже в обычных производственных рабочих, в связи с тем, что профессия металлурга у современной молодёжи не считается престижной, несмотря на достаточно высокую оплату, а старые кадры постепенно покидали предприятие.

Кроме того, из-за расположения предприятия в Красноярском крае (Ачинск), компания никак не могла выйти на московский рынок, который является сейчас самым динамично развивающимся в стране (темпы роста более 65% в год) за счёт больших объёмов строительства. Места на московском рынке, по традиции, отданы компаниям из европейской части России, а является этот кусок пирога очень лакомым. Попытки работать на московском рынке через трейдеров провалились в силу специфики управления предприятием - трейдерам выгодно работать только в тех случаях, когда торговая наценка составляет порядка 20%, а это не учитывалось руководством ОАО "АГК" при назначении цен, в результате чего трейдерские компании отказались работать с фирмой.

Всё это, в совокупности с практически отсутствующими методами мониторинга изменений внешней среды, привело к потере авторитета фирмы (доля в российском экспорте снизилась с 65% до 42%), проблемам в отношениях с поставщиками и клиентами, проблемам в организационной структуре предприятия и управленческим проблемам.

Мероприятия по решению проблем, влияющих на надежность функционирования предприятия:

Один из вариантов решения проблемы с поставкой сырья на предприятие можно решить следующим способом. Этот способ заключается в тесной интеграции с поставщиками и создании торгово-промышленного холдинга с головным предприятием в лице "АГК". Таким образом, ОАО "АГК" сможет диктовать свою политику всем своим предприятиям-поставщикам и подстраивать сроки их работы под себя. Минусом данного проекта является то, что он требует достаточно серьёзных финансовых вложений и окупится очень нескоро. В свете конфликтов в высшем руководстве предприятия этот проект вряд ли вызовет первоначальное одобрение акционеров. Однако, несмотря на затраты, этот способ является самым проверенным в мировой практике и, пожалуй, самым надёжным. Конечно, мгновенно проблема не решится, однако, за годы работы холдинга предприятия добывающей отрасли окончательно подстроятся под работу головного предприятия и даже начнут приносить солидные стабильные дивиденды своим акционерам и, в первую очередь, ОАО "АГК".

Завладев контрольными пакетами акций горно-обогатительных и алюминиевых комбинатов, "АГК" сможет вкладывать деньги в реконструкцию их производства, повышая, таким образом, качество сырья, поставляемого на комбинат. Это будет решением ещё одной проблемы - экологической. После модернизации производства на самом комбинате согласно европейским нормам экологии "АГК" не придётся платить многомиллионные штрафы и повысится качество продукции.

Законодательные вопросы постепенно решаются. Здесь особо надо отметить старания фирмы TACIS, благодаря которой Российская Федерация получит преимущества от закона о государственной поддержке. Три пилотных предприятия цветной металлургии станут финансово прозрачными, что предоставит возможности для эффективного финансового менеджмента, инвестиций и защиты против антидемпинговых процедур. Основной вклад проекта в это состоит в следующем:

Создание законодательной базы для регулирования вопросов государственной поддержки в РФ и в цветной металлургии.

Совершенствование российского законодательства о конкуренции и его гармонизация с законодательством ЕС.

Обеспечение выполнения Протокола B российским правительством.

ОАО "АГК" при поддержке "TACIS" имеет все шансы попасть в новую тройку предприятий, если согласится сделать свои финансы прозрачными. Таким образом, выход на европейский рынок ему будет намного облегчен.

С другой стороны, в связи с усилившейся угрозой конкуренции со стороны ещё более дешёвой продукции с Украины, возможно, придётся предпринимать какие-либо шаги по введению антидемпинговой политики против заводов других республик.

Уход от вексельной оплаты при работе с поставщиками и потребителями приведёт к оздоровлению финансовой ситуации на фирме и улучшению отношений с окружающей средой.

Наконец, при выходе на внешний рынок в случае появлении возможности капитальных вложений в предприятие существует схема достаточно динамичного и эффективного завоевания рынка. Смысл подхода состоит в изменении традиционного отношения к дистрибьюции товаров и использовании восточноевропейского рынка, находящегося сейчас не в лучшем состоянии, не как важной цели развития, а всего лишь в качестве полигона для серьёзного прыжка в Европу. А для этого надо покупать уже существующие дистрибьюторские пункты и на их основе создавать масштабные центры сервисных услуг. В Восточной Европе менталитет людей уже полностью европейский, и поэтому они хотят, чтобы от крупных компаний был серьёзный сервис. Если ОАО "АГК" возьмётся осуществить это, то он будет первой российской компанией, решившейся на подобное.

Если со снабжением металлом крупных потребителей особых трудностей не возникает, то с мелкими всегда проблема. Она связана с коренным противоречием между производителем металла, которому выгодно поставлять однородные крупные партии, и мелким потребителем, которому, как правило, нужны небольшие объемы металла, но разного сортамента. По мере роста единичной производительности металлургических агрегатов и с появлением все новых мелких потребителей металлопродукции это противоречие усугубляется. В мировой практике данная проблема успешно разрешается с помощью специально организованного промежуточного звена логической цепи производитель - потребитель металла в виде так называемых сервисных центров. По предложению Ассоциации независимых экспертов в области металлургии в отечественной литературе это промежуточное звено получило название "сервисные металлоцентры - СМЦ" или "сервисные металлосклады - СМС".

Отличие сервисных металлоцентров от сервисных складов заключается лишь в предпродажной подготовке ими металлопродукции. Если говорить о наиболее массовой и важной разновидности металлопродукции - прокате, то наиболее зримым отличием СМЦ от СМС является наличие в нем средств для осуществления продольного роспуска полосы. Именно этот высокотехнический процесс в сочетании с поперечной резкой распускаемой полосы и вырезкой готовых деталей в наибольшей степени приближает металлопродукцию к ее конечному потребителю. Предпродажная подготовка на СМЦ сортового проката и труб имеет свою специфику, в основу которой положена также идея о необходимости доработки готовой металлопродукции с приданием ей кондиции, максимально приближенной к требованиям потребителя. Сочетание СМЦ и СМС обеспечивает выгоду, если традиционная складская торговля металлом гармонично дополняется расширяющимся спектром предпродажных услуг, "оттягивающих" на себя часть операций по подготовке и доработке металлопродукции, которые обычно вынуждены осуществлять сами ее потребители. Для этого непосредственно при складских помещениях должно быть организовано специальное металлообрабатывающее производство. Это и есть СМЦ. [14]

Идея создания СМЦ проста: металл крупными партиями доставляется в регион, аккумулируется на складах, разукрупняется, подбирается, здесь же дорабатывается или перерабатывается по желанию покупателя. Обычно это раскрой на заготовку любой формы и размеров, продольная и поперечная резка, обработка кромок, пробивка отверстий, формовка, гибка, шлифовка и др. Более того, проданный металл в виде подготовленного полуфабриката доставляется потребителю непосредственно к месту сборки конечной продукции. При этом в СМЦ оказываются и инжиниринговые услуги, начиная от сертификации и контроля качества продаваемого металла, решения металловедческих и конструкторских задач и кончая гарантийным обеспечением и авторским надзором в течение длительного времени.

По существу, система СМЦ в сочетании с СМС в развитых странах все больше превращается из торгово-распределительной структуры в специфическую отрасль промышленности, на предприятиях которой завершается обработка металла, поступающего из металлургического завода, и выполняются многие, а иногда и все операции заготовительного производства, которые многочисленные металлообрабатывающие предприятия в прошлом вынуждены были осуществлять собственными силами. Последние годы развития рассматриваемой системы металлоснабжения характеризуются дальнейшим весьма существенным углублением деятельности СМЦ. Эти центры теперь все чаще переходят к так называемой "сверхобработке" металлопродукции. При этом СМЦ не ограничиваются простым раскроем металла и вырезкой из него заготовок, а организуют изготовление на своих производственных площадях и на собственном оборудовании практически готовых деталей. В этом случае радикально трансформируется и техника доставки металла потребителям. Изготовленные у себя детали СМЦ часто подвозят уже не на склад потребителя, а непосредственно в производственный поток и именно к тому его участку и в тот момент времени, когда эта деталь должна быть введена в производственный цикл металлообрабатывающего предприятия.

Как сформировавшуюся тенденцию можно отметить возникновение при металлоскладах дополнительных небольших производств, выполняющих заказы по изготовлению металлоконструкций для предприятий и частных лиц. В этой связи наиболее "продвинутой" можно, пожалуй, назвать компанию "Глинозем - сервис", которая не только пустила в эксплуатацию новый профилегибочный стан, и сформировала сеть трейдеров во всех административных округах России, но и создает у себя достаточно солидное производство металлоконструкций для строительства быстровозводимых зданий. У "АГК" есть возможность организовать подобные СМЦ, и возможно, что это будет очень полезно для предприятия.

Вопрос с выходом на московский рынок нужно решать несколько иным способом, который потребует меньших затрат. При этом есть смысл смотреть на наиболее надёжных партнёров из уже существующих трейдерских компаний, и вот по каким причинам.

Во-первых, за последние годы почти все производители имели опыт создания в Москве своих представительств, и ни из одного из них не получилось торговой компании, занимающей значительную долю рынка.

Во-вторых, работающие сегодня трейдеры имеют многолетний опыт, профессиональный коллектив, сложившуюся инфраструктуру, готовые складские площади, широкую клиентскую сеть. Они глубоко изучили рынок и владеют всеми инструментами для эффективной работы на нем, аккумулировали достаточное количество оборотных средств. Все это нарабатывалось и строилось годами, и скопировать такую компанию за несколько месяцев невозможно.

В-третьих, если производители решат строить свою сбытовую сеть, они будут вынуждены отказаться от продажи своей продукции независимым трейдерам, а те, в свою очередь, переориентируются на импорт металлопроката из Украины, Белоруссии, и др., а впоследствии и дальнего зарубежья, что приведет к избытку металлопроката на внутреннем рынке и демпингу.

Решение проблемы видится в создании совместных дилерских компаний производителями и трейдерами на паритетной основе, где производитель обеспечивает своевременную и достаточную поставку продукции и ограничивает проникновение своей продукции на данный рынок в обход созданного дилера, а трейдер решает все вопросы, связанные с созданием компании и персоналом, изучением рынка, продвижением и реализацией продукции, организацией приемки, складирования и отпуска продукции, предоставления потребителям дополнительных услуг, рекламой, привлечением новых потребителей и расширением клиентской базы, стимулированием сбыта, расширением занимаемой доли рынка, выходом на новые рынки.

Также целесообразно ввести двухуровневую систему продаж в дилерской компании, то есть организовать:

· реализацию продукции конечным покупателям в розницу через собственные складские комплексы и оптом посредством работы напрямую с крупными потребителями и участия в государственных и городских программах с использованием преимуществ нахождения персонала в Москве и наличия "страхового" запаса продукции на складах;

· оптовую реализацию продукции посредством привлечения на постоянной основе нескольких независимых торговых компаний, имеющих собственные складские площади и клиентуру с предоставлением последним определенного статуса, скидок, льгот и постоянным обеспечением их достаточным количеством продукции. Кроме того, целесообразно построение собственной сети складов (создание торговых компаний) в близлежащих городах и областях или привлечение трейдеров на местах для расширения географии сбыта и максимального продвижения продукции к потребителю.

Вполне возможно и создание в ближайшее время объединенных компаний трейдеров из различных регионов. В этом случае целесообразно участие в этих объединениях производителей. Если предприятию-производителю удается объединить вокруг себя и "привязать" несколько крупных опытных торговых компаний из разных регионов и использовать их потенциал для продвижения и реализации исключительно своей продукции, то успех практически обеспечен. Такая "команда" при грамотной организации и управлении со временем способна занять определяющую долю рынка и лидирующие позиции.

При реализации приведенных вариантов мощь созданного потенциала была бы определяющей в конкурентной борьбе за рынки сбыта, участие в государственных программах, тендерах и конкурсах и ограничение доступа импортной продукции на внутренний рынок. Создание дилерской сети или объединенной компании намного упростило бы процесс привлечения банковских структур для кредитования процесса реализации продукции, создания товарных запасов в регионах, построения складской инфраструктуры и закупки необходимого оборудования для дальнейшей переработки металлопродукции.

Однако, все эти варианты возможны только при налаживании работы с поставщиками и грамотной ценовой политике, так как именно эти два факта во многом отпугивали трейдеров от работы с Красноярскими (Ачинским) предприятиями.

Кадровые проблемы можно решить путём создания современных тренинговых центров, в которых займутся переподготовкой, прежде всего руководящего состава организации. Кроме того, возможно проведение целенаправленной рекламной кампании, направленной на повышение престижности профессий, связанных с металлургической отраслью, причем, этим должна заниматься Ассоциация металлургов России, а не какое-то конкретное предприятие, так как эта проблема является общей для большинства металлургических комбинатов РФ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любое изменение - это очень сложный процесс. Существует несколько систем управления изменениями, из них управление на основе предвидения изменений занимает особое место.

Управление на основе предвидения изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии.

В первом разделе данной курсовой работы было раскрыто понятие изменения с точки зрения организации, откуда следует, что при рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди, также необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение и организационное изменение невозможно без изменения людей. Также в первом разделе работы были определены основные принципы управления процессом изменений, среди которых согласование методов и процессов изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации, согласование друг с другом различных процессов перестройки организации и другие. Также были определены модели при переходе к переменам, к которым относятся: модель переходного периода, модель постепенного наращивания и модель EASIER. Чтобы успешно управлять необходимо, анализировать и прогнозировать внешнюю среду. Общая цель прогноза состояния внешней среды – это создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.

Во втором разделе работы был рассмотрен процесс осуществления изменений, была определена роль мониторинга и контроля процесса изменений. Контроль необходим на всех этапах различных преобразований, от его эффективного осуществления зависит дальнейшая деятельность любого предприятия. Также была определена роль организационной культуры в осуществлении изменений, таким образом, каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей.

В третьем разделе было проанализировано конкретное предприятие, а именно ОАО "Ачинский глиноземный комбинат", рассмотрены и проанализированы его внешние факторы и проблемы. Рассмотрены пути преодоления возникших проблем в форме рекомендаций.