Деятельность считается эффективной, если получены конечные результаты, соответствующие поставленной цели и созданы условия для устойчивого развития организации. Так как ОАО «КРИЗ» является коммерческой организацией, эффективность ее деятельности оценивается по полученной прибыли (убыткам) по различным видам продукции, состоянию имущества, обязательств. Эта информация предоставляется бухгалтерией в виде баланса и бухгалтерских отчетов. Также можно проанализировать вклад каждого подразделения в результат, достигнутый всей организацией. Так, например, результативность коммерческого отдела определяется количеством реализованной продукции за какой-то период времени, отдела управления персоналом – ростом или снижением производительности труда, текучкой кадров. Необходимо также отметить, что сложно определить вклад каждого работника в общий результат. Это относительно просто в отношении рабочих, так как можно легко измерить количество произведенной продукции, ее качество, процент бракованной продукции. А в других подразделениях это сделать достаточно сложно, поэтому рабочие могут получить 2 вида премий: по индивидуальным и по групповым результатам. А, например, в коммерческом отделе – только по результатам подразделения.

Анализ финансовых результатов показывает, что убыточность завода усугубляется. Если в 2002 году реальный убыток составил 7 % от объема реализации, в 1 квартале 2003 года отрицательная рентабельность составила уже 19 %. При этом, убыток наблюдается не по всем видам продукции. Основной причиной высокой себестоимости являются большие общезаводские расходы, которые в 1 квартале 2003 года составили 24 % от объема реализации.

Глава 2. Диагностика проблемы

По итогам проведенного аудита в ОАО «КРИЗ» обнаружилось множество проблем, таких как низкое качество продукции, высокая себестоимость продукции, низкая производительность труда, плохой имидж организации, морально устаревшее оборудование, убыточность по многим видам продукции, узкий ассортимент каждого вида продукции, постепенное вытеснение организации с рынка конкурентами. Но, внимательно проанализировав эти проблемы, мы пришли к выводу, что они на самом деле только следствия проблем, главная из которых – чрезмерная диверцифицированность ассортимента в рамках одного относительно небольшого завода. В современных условиях это в принципе не позволяет эффективно конкурировать по большинству видов продукции с предприятиями, специализирующимися на производстве одного вида продукции. Кроме вышеперечисленных эта проблема также приводит к необходимости содержать огромную территорию завода и большое количество цехов, что при текущих объемах производства ведет к еще большей убыточности завода.

Необходимо отметить, что большинство предприятий-конкурентов уже осознали существование данной проблемы и провели сокращение убыточных видов производства.

При решении данной проблемы у нас есть также возможность изменить структуру управления организацией, которая является неэффективной, так как создается так называемый «эффект бутылочного горла». Он заключается в том, что практически все управленческие решения, даже оперативные принимаются, на высшем уровне. Это вызвано тем, что нет взаимодействия между подразделениями, находящимися на одном уровне. И высшему руководству приходится заниматься рутинной работой вместо стратегического управления.

Решив главную проблему, организация получит дополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, временные) и возможность сосредоточить свое внимание на узком круге вопросов, и тем самым обновить оборудование, применить современные технологии, провести дополнительное обучение работников и увеличить производительность труда. Это очень важно в настоящее время, в преддверии вступления России в ВТО, когда обострится конкуренция с иностранными предприятиями.

Глава 3. Инновационная идея

Мы решили, что для сохранения своих позиций на рынке и дальнейшего развития необходимо сократить виды выпускаемой продукции. Для осуществления сокращения необходимо выбрать продукцию, производство которой убыточно и ликвидировать это производство. Этой продукцией является, в первую очередь, производство обуви, так как этот рынок является высоко конкурентным, и в нем выигрывают специализированные производители, которые имеют возможность быстро обновлять модельный ряд, имеют низкую себестоимость на единицу продукции. Во-вторых, это дисперсия ПВА, которая используется при производстве клея. ОАО «КРИЗ» не имеет никаких конкурентных преимуществ перед другими производителями ПВА, прежде всего в силу несложности технологического процесса, и проигрывает перед теми заводами, которые сами производят винилацетат (основное сырье для ПВА). В-третьих, пенополируэтан. Хотя он и широко применяется при производстве различных изделий, ОАО «КРИЗ» не имеет конкурентных преимуществ.

И сосредоточить все внимание на продуктах, по которым имеется относительно высокая прибыльность и возможность роста спроса. Таковым на ОАО «КРИЗ» является лакокрасочное производство и производство перчаток.

Расширение производства лакокрасочных материалов (ЛКМ) решено проводить в направлении развития современных материалов декоративно-строительного назначения, в частности, водоэмульсионных красок на основе виниловых и акриловых полимеров. Основанием для этого является следующее:

1.Наличие в г. Саратове сырьевой базы для производства водоэмульсионных красок. Ассортимент ЛКМ был создан заводом совместно с Саратовским НИИ полимеров.

2.Ожидается рост спроса на данную группу материалов, с постепенным вытеснением масляных и других красок в строительстве и в быту. В промышленно развитых странах потребление водоэмульсионных красок составляет 60 % общего объема потребления ЛКМ, а в строительстве достигает 80-85 %. В США в некоторых штатах законодательном порядке запрещено использование органически разбавляемых красок (в эту группу входят и масляные краски), а ЕС их применение ограничено. В настоящее время в России наблюдается ужесточение экологического законодательства, и такой поворот событий возможен и у нас. Из-за этого серьезно пострадают предприятия, которые не освоили производство экологически безопасных ЛКМ.

3.Расширении ассортимента в сторону доступных по цене, экологически безопасных ЛКМ, полностью отвечающих современным требованиям к качеству. Это особенно важно, так как Россия в декабре этого года вступает в ВТО.

4.Удачное географическое расположение завода, поскольку в Среднем и Нижнем Поволжье нет крупных специализированных производителей. Емкость рынка водоэмульсионных красок в Саратовской и соседних областях составляет около 5 тысяч тонн. Также есть возможность сбыта красок в Казахстане.

По этому направлению производства также нужно сохранить прежний объем производства красок для разметки дорожных покрытий.

По второму направлению деятельности – производству перчаток и рукавиц – перспективы можно оценить как оптимистичные, так как спрос на этот вид продукции растет. При сокращении убыточных видов продукции будут высвобождаться большие финансовые ресурсы, которые необходимо инвестировать и в это направление деятельности:

-установить новое оборудование, которое позволит снизить потребление сырья, тем самым, и себестоимость продукции;

-закупать сырье напрямую у производителей;

-увеличить ассортимент и рекламировать свою продукцию.

Для проведения сокращения видов выпускаемой продукции необходимо провести следующие мероприятия:

1.Провести оптимизацию территории и перенести цеха.

Территория завода в настоящее время занимает площадь 29.5 Га. При сокращении высвобождается около 60 % от всей территории. Затраты по строительству 1135 м забора, ворот и проходной оценивается в 827 тыс. руб. Предполагается, что экономия от сокращения земельного налога составит 286 тыс. руб. в год. Также сократятся расходы на оплату коммунальных услуг, и организация получит доход от продажи неиспользуемых производственных площадей.

2.Проведение реорганизации энергетики.

Так как появятся дополнительные финансовые ресурсы, необходимо провести замену электрооборудования на современные модели, которые превосходят ныне используемые как по экономичности, так и по эффективности. Дополнительный экономический эффект возникает из-за того, что планируемое к установке оборудование требует меньших трудозатрат на обслуживание и ремонт.

3.Продажа неиспользуемых цехов, территории, оборудования.

При оптимизации освобождается 60% территории и 40% производственных цехов, из которых при расширении лакокрасочного и перчаточных цехов будет занято соответственно 20% и 15%. Остальную территорию и здания необходимо сдать в аренду или продать. Но необходимо предусмотреть, что при благоприятном для ОАО «КРИЗ» развитии производство может расшириться, и потребуются дополнительные цеха, поэтому в долгосрочной перспективе предпочтительнее сдача в аренду.

4.Сокращение численности работающих.

В связи с сокращением производства, введением в эксплуатацию более высокотехнологичного оборудования и с целью повышения производительности труда численность рабочих необходимо снизить с 550 до 250 человек. И, таким образом, средняя заработная плата (включая отчисления) повышается с 3090 до 6000 рублей в месяц, что примерно равно средней заработной плате по химической и нефтехимической отраслям России. Планируется повысить уровень квалификации оставшихся работников путем направления их на обучение, так как им придется работать с более сложным оборудованием. Также следует отметить, что до настоящего времени использовались только материальные формы мотивации (премии). Мы думаем, что необходимо использовать больше нематериальных стимулов.

5. Изменение организационной структуры и системы управления в организации.

После сокращения производства и с учетом того, что в старой организационной структуре возникал эффект «бутылочного горла», необходимо построить новую организационную структуру. В ней будут более развиты горизонтальные и диагональные связи, и, следовательно, ход властных, финансовых, информационных потоков улучшится. Руководитель, например, отдела сбыта сможет решать оперативные задачи, связанные с техническими характеристиками продукта, непосредственно с техническим отделом, не отвлекая при этом коммерческого и технического директоров от более важных вопросов (новая структура организации помещена в приложение 2).

6. Вопросы, требующие участия правительства Саратовской области:

1.Снятие мобилизационного задания, так как затруднена передача в аренду и продажа зданий и территории.

2.Передача в муниципальную собственность жилья, находящегося в собственности завода (восемь двухэтажных многоквартирных домов).

3. Передача в муниципальную собственность сетей теплоснабжения, водоснабжения, газоснабжения и канализации, находящиеся вне оптимизированной территории завода.

Финансовый план

Суммарные инвестиции на выполнение мероприятий по оптимизации производственного процесса и снижение себестоимости продукции составят 2261 тыс. руб. Мероприятия планируется провести в мае-августе 2006 года. Экономический эффект составит 1 583 тыс. руб. в год. Параллельно планируемое сокращение персонала даст экономию еще 24 тыс. руб. в год. Эти меры вместе с увеличением объемов производства позволят вывести завод на уровень рентабельности 4 %.

Осенью планируется начать второй этап реконструкции – строительство линии по производству водо-дисперсионных красок, который закончится весной следующего года. По завершению второго этапа планируется выйти на уровень среднемесячной рентабельности 15 % при объеме реализации 30500 руб. в месяц.

В июле-сентябре планируется провести третий этап реконструкции – монтаж и введение в эксплуатацию нового оборудования по производству перчаток, которое автоматически контролирует толщину перчаток и, следовательно, достигается 25 % экономия сырья (латекса). К середине 2008 года планируется выйти на уровень рентабельности 11 %.

При выполнении данного проекта мы можем столкнуться со следующими проблемами:

1.Невозможность продажи оборудования, зданий, территории из-за отсутствия спроса на них. Вследствие этого недостаточность финансовых ресурсов для реорганизации производства.

2.Наводнения российского рынка дешевой импортной продукцией, если Россия, вступая в ВТО, выполнит все её требования по ослаблению протекционистских мер.

3.Есть риск того, что при новой организационной структуре работники разных отделов не захотят сотрудничать, могут возникнуть конфликты между ними и это приведет к тому, что руководителям придется решать еще больше вопросов, чем раньше. Также, из-за того, что ранее все управленческие решения принимались на высшем уровне, руководители отделов не захотят взять на себя ответственность по их принятию.

При благоприятных результатах нашего проекта у организации будет больше возможностей решить множество проблем, так как будут устранена глубинная, корневая проблема. Конечно, нельзя надеяться, что они будут устранены полностью, но мы не ставили перед собой такой цели. В будущем можно составить новые проекты по улучшению отдельных элементов внутренней среды.

Предполагается, что в результате внедрения нашего проекта ОАО «КРИЗ» снизит себестоимость продукции, станет рентабельной по всем видам продукции, улучшит свой имидж, завоюет новые рынки.

Заключение

В данном курсовом проекте мы получили возможность применить на практике знания, полученные в результате изучения не только дисциплины «Теория организаций и организационное проектирование», но и многих других.

Проведя аудит, мы обнаружили множество проблем, связанных почти со всеми элементами внутренней среды. И сделали вывод, что при реорганизации предприятия, то есть при переводе его из государственной собственности в частную, не произошло существенных изменений, кроме изменения организационно-правовой формы. Хотя организация, чтобы приспособится к изменившимся коренным образом экономическим, политическим и другим условиям, должна была постепенно модифицироваться. Если бы предприятие задумалось об этом раньше, то у нее была возможность сохранить все свои позиции, то есть остаться одной из крупнейших предприятий в отрасли, производящей множество видов продукции.

Но так как время уже было упущено, широкая диверсифицированность продукции стала одной из основных проблем. Руководству приходилось рассредоточивать свое внимание и другие ресурсы на множество сфер. Если бы это продолжалось еще какое-то время, то убыточность росла, и ОАО «КРИЗ» неминуемо пришла к банкротству.

Приложение 1. Структура ОАО «КРИЗ» до внедрения проекта.

Приложение 2. Структура ОАО «КРИЗ» после внедрения проекта.

		Генеральный директор.

Список использованной литературы

1.Устав открытого акционерного общества «Калининский завод резиновых изделий».

2.Программа маркетинга открытого акционерного общества «Калининский завод резиновых изделий» на 2004 г.

3.Анализ эффективности открытого акционерного общества «Калининский завод резиновых изделий» за 2004 г.

4.Должностные инструкции.

5. Акимова Т.А. Теория организаций: учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана. 2003.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента: учебник. - М.:Гардарика. 1996.

7.Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организаций: учебник. - Спб.: Питер. 2004.

8.Лафта Дж.К. Теория организаций: учеб. пособие. – М.: Проспект. 2003.

9.Мильнер Б.З. Теория организаций: учеб. – М.: Инфра-М.1999.

10.Фокина Т.П. Теория организаций: Курс лекций. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та. 2003.