Технологія прийняття рішень передбачає певну по­слідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта.

1. Методи вивчення проблеми (діагностування). Передбачає застосування методів, що дають змогу дос­товірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, фак­торного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір мето­дів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економіч­ного аналізу та прогнозування, їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і пе­редбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи опираються на статистичний матеріал мину­лих періодів у певній сфері діяльності.

2. Методи економічного аналізу. Ґрунтуються на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішен­ня задачі, поданих у вигляді формул, графіків, діа­грам (наприклад, залежність між ціною на товар та по­питом на нього; залежність рівня продуктивності пра­ці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отри­мав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення. [6]

Розрізняють кілька способів та прийомів економіч­ного аналізу.

Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуа­цій починається з визначення абсолютних величин. їх використовують як базу для розрахунку середніх та від­носних величин. Відносні величини застосовують при аналізі динаміки явищ; вони характеризують зміну по­казника, явища в часі. Середні величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних показників явищ чи процесів; зручні при порівнянні досліджувано­го фактора за різними сукупностями, дають змогу абс­трагуватись від випадковості окремих коливань.

Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порів­нюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо. В результаті відповідних порівнянь можуть бути виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за минулі періоди від середніх показни­ків по підприємству та висунуті пропозиції щодо їх по­ліпшення.

Метод групувань. Дає змогу виявити і вивчити взає­мозв'язки та взаємозалежності різних економічних явищ, найбільш суттєві фактори, закономірності і тен­денції, що властиві цим явищам. На основі простих (за однією ознакою) та комбінованих (за декількома озна­ками) групувань будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.

Індексний метод. Базується на відносних показни­ках, які відображають відношення рівня даного явища до рівня його в минулому або до рівня аналогічного яви­ща, який розглядається як базовий. Метод застосову­ють для дослідження складних явищ, окремі компонен­ти яких не вимірювані. Він дає змогу розкласти за фак­торами відносні та абсолютні відхилення узагальнюю­чого показника, виявити вплив на досліджуваний по­казник різних факторів.

Балансовий метод. Використовують за існування балансової узгодженості між показниками; у факторно­му аналізі — для перевірки правильності визначення впливу факторів на результативний показник. Загальне відхилення за результативним показником дорівнює сумі результатів впливу всіх факторів.

Способи елімінування (виключення). Передбачають виключення впливу всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. Використовують у фактор­ному аналізі, коли існує відповідна залежність між ре­зультативним показником і факторами, що на нього впливають. У економічній літературі розглядають такі форми зв'язку між результативним показником та фак­торами впливу:

—адитивна (результативний показник визначається як сума значень двох факторів);

—мультиплікативна (результативний показник визначається як добуток значень факторів);

—кратна (результативний показник визначається як частка від ділення значень факторів);

—змішана (поєднує попередні форми).

До способів елімінування відносять:

1) спосіб ланцюгових підстановок. Використовується за мультиплікативної та адитивної форм; дає змогу отримати ряд проміжних значень узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень фактора на фактичні;

2) спосіб абсолютних різниць. Передбачає заміну величини базового фактора не повною величиною фактичного, а лише алгебраїчною величиною відхилення звітного показника від базового. Використовується тоді, коли відомі абсолютні відхилення за значеннями факторів, які аналізуються;

3) спосіб відносних різниць. Базується на визначенні різниць між відповідними показниками за процентним співвідношенням фактичних значень показників до базових. За цього способу не обов'язково мати значення всіх факторів, вплив яких визначається, але мають бути відомі темпи зростання за показниками, що перебувають у певній залежності від досліджуваних факторів;

4) інтегральний спосіб. Використовують для визначення впливу факторів на зміну результативного показника при мультиплікативному та кратному зв'язках між показниками. Враховує одночасний вплив усіх факторів на результативний показник.

Для підприємства важливим є прийняття рішення щодо оптимального з точки зору прибутку обсягу та асортименту продукції. Значну роль у процесі оптимізації відіграє аналіз беззбитковості.

 Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визна­чити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ці­ни підприємство може здійснювати свою діяльність без­збитково. При його проведенні використовують поняття «сума покриття», яка розраховується як різниця між виручкою від реалізації і змінними витратами і ви­користовується для відшкодування (покриття) умовно— постійних витрат:

Виручка від реалізації - Змінні витрати = Величина покриття

Величина, що залишається після покриття умовно-постійних витрат, становить прибуток підприємства.

Для визначення того обсягу виробництва, який дає можливість підприємству працювати у «зоні беззбитко­вості», будують графік беззбитковості й розраховують «точку нульової рентабельності» або точку беззбитко­вості. Точку беззбитковості (критичний обсяг у нату­ральних одиницях) розраховують за формулою:

V_крит = С_уп/ (Ц_од - В_зм),

де С_уп — умовно-постійні витрати підприємства, грн., Ц_од — ціна одиниці продукції, грн.; В_зм — змінні витра­ти на одиницю продукції. [10]

Аналіз беззбитковості дає змогу підприємцям при­ймати обґрунтовані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: встановлення ціни на заплано­ваний до виробництва продукт, визначення необхідного обсягу його виробництва і реалізації, вибору стратегії просування товару на ринок.

Методи прогнозування. Передбачають викорис­тання накопиченого досвіду, поточних припущень що­до визначення перспектив організації. їх поділяють на кількісні та якісні.

Кількісні методи прогнозування. Застосовують, ко­ли діяльність організації в минулому мала певну тен­денцію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли на­явної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих мето­дів, зокрема, належать аналіз часових рядів та казуаль­не моделювання.

— аналіз часових рядів — заснований на припущен­ні, що події, які відбулись у минулому, дають можли­вість прогнозувати події у майбутньому. Цей метод аналі­зу часто застосовують для оцінювання попиту на товари та послуги, оцінювання потреб у матеріальних запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується се­зонними коливаннями, потреби в кадрах. Застосування його недоцільне в ситуаціях з високим рівнем мінливості або коли у середовищі господарювання відбулися значні зміни. Для виконання аналізу часових рядів не­обхідно проводити розрахунки з використанням сучас­них математичних методів;

— казуальне (причинно-наслідкове) моделювання — прогнозування того, що відбудеться в подібних ситуаціях у майбутньому через дослідження статистичної залежності між досліджуваним фактором та іншими змінними. Найскладніший математичний метод прогнозування; потребує потужних комп'ютерних розрахунків.

Якісні методи прогнозування. Передбачають про­гнозування майбутнього експертами:

— думка журі — поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (англ. relevant — доречний, істотний) сферах;

— спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі споживачами;

— модель очікування споживачів — базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог. [4]

Менеджери у своїй управлінській діяльності засто­совують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і від­повідають ситуації, що склалася на підприємстві.

Методи визначення способів розв'язання пробле­ми (генерація ідей). На цьому етапі відбувається нако­пичення інформації і змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшу­кується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і розробок — до ін­формації, що надходить від споживачів або є результа­том аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику зворотного зв'яз­ку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології ви­готовлення продукту можуть з'явитися в процесі ре­тельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.

Джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих органів країн, у яких організація здій­снює свій бізнес. Наприклад, введення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української кара­мелі послужило імпульсом для розроблення нових її ви­дів, що не підлягають дії цього мита (зокрема, кара­мель, яка містить какао).

Важливим джерелом ідей є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені — фірми-послідовники.

Інформацію, що надходить з названих джерел, ме­неджер може опрацьовувати індивідуально або із залу­ченням фахівців з відповідних галузей знань. В обох ви­падках для знаходження нетривіального рішення до­цільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерації ідей.

3. Евристичні методи. Це сукупність логічних при­йомів, методичних правил дослідження, пошуку істи­ни, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індиві­дуальними або груповими.

Індивідуальні евристичні методи. До них відносять методи ключових запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного аналізу тощо.

Метод ключових запитань. Доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проб­лемної ситуації. Вони підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому споживачі надавати­муть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асортимент товарів та якість? Якою має бути цінова по­літика на товар? Яка інформація потрібна для організа­ції рекламної кампанії? Яких даних не вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які негативні наслідки воно може мати? Який можли­вий ризик та ін. [5]

Метод інверсій. Передбачає використання нестан­дартних підходів до вирішення нової проблеми. На­приклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо. Прийом ін­версії (зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке конвеєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки. [5]

Така ж схема реалізується в «мережному маркетингу», коли продавець «біжить» за покупцем. Робота на кон­кретного покупця, на задоволення його потреб — це теж прийом інверсії. Його можна використовувати і для роз­ширення асортименту послуг: від умов фізичного ком­форту (зокрема, системи підтримки характеристик і складу повітря для конкретного працівника) — до особ­ливих умов творчого розвитку особистості (наприклад, системи індивідуального навчання).

Метод ідеалізації. Ґрунтується на уявленні про іде­альний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирі­шував проблему якості продукції, довіряючи самим ро­бітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва і якості — і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються. [10]

Метод вільних асоціацій. Використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого пе­реліку рішень. У цьому разі слід її пере формулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми. [8]

Метод морфологічного аналізу. Це метод психоло­гічної активізації творчого процесу. Його сутність поля­гає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахун­ку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схе­мою:

—формулювання проблеми;

—постановка завдання;

—складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;

—формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»). [6]

Групові евристичні методи: «розумова атака», «конференція ідей», метод Дельфи та ін.

Метод «розумової атаки». Є найпоширенішим із методів групової роботи. Полягає у наданні кожному учасникові права подавати найрізноманітніші ідеї вирі­шення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Аналіз та оцінювання здійснюють по завершенні гене­рування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаш­товують організацію.

Метод «конференції ідей». Відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу кри­тику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що та­ка критика допоможе поліпшити ідею.

Експертні методи. В їх основі — системність і ці­лісність знань експертів щодо проблеми, явища, яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особ­ливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами. [1]

Метод номінальної групової техніки. Побудований за принципом обмеження міжособистісних комуніка­цій; усі члени групи на початковому етапі свої думки щодо способу розв'язання проблеми викладають пись­мово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються усіма (також письмово) методом ранжирування. Ідею, що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рі­шення. [1]

Цей метод вимагає дотримання певних вимог:

— до роботи у групі запрошують експертів, що добре вирішують проблеми, але раніше разом не працювали;

—учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але можуть їх переглядати з урахуванням позиції колег;

—склад групи — не більш 12—15 осіб (мінімум —6-8);

—експерти не мають бути пов'язані службовими відносинами;

—тривалість роботи групи — не більше 5 год.;

—у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

Метод Дельфи. Використовують за умови, коли гру­пу експертів неможливо зібрати разом. Це багаторівне­ва процедура анкетування з повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонують питання і формулюван­ня відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і край­ньої оцінок. Експертам повідомляють результати пер­шого туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує. [10]

У наступному турі експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати опрацьовують і повідомляють експертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними. Іте­рактивна (лат. iteratio — повторення) процедура опиту­вання з повідомленням результатів оброблення та їх­ньою аргументацією спонукує експертів критично ос­мислювати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конфор­мізм.

Логіко-формалізовані методи прийняття рішень. Найчастіше їх використовують для обґрунтування рі­шень, пов'язаних з інвестуванням коштів у певний проект, що може мати різні альтернативи технічного чи організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло та ін. [10]

Метод побудови «дерева рішень». Ефективний для типових управлінських завдань, коли відомі умови реа­лізації та прогнозні результати. Дає змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно поєднувати з експертними методами, оскільки деякі йо­го етапи потребують оцінювання фахівцями у відповід­них галузях. В основі методу — модель процесу, що мо­же розгалужуватися залежно від умов реалізації. Добудову «дерева рішень» здійснюють у такій послідовності:

1. Визначають усі можливі альтернативи (напрями дій або стратегію, вибрану особою, що приймає рішення, наприклад, освоєння нового продукту) та стани природи (ситуації, на які особа, яка приймає рішення, не може впливати, наприклад, рівень попиту).

2. Визначають вузли рішень (з яких може бути вибрана одна чи кілька альтернатив) та вузли стану природи (у яких можуть мати місце певні умови, що впливатимуть на реалізацію рішення). Символ вузла рішень — квадрат, символ вузла природи — коло.

3. Будують «дерево рішень» за його розгалуженнями у вузлах рішень та вузлах стану природи. Всі можливі виходи та альтернативи на ньому показують за їх логічною послідовністю.

4. Розраховують очікувану грошову віддачу (ОГВ) для кожної гілки «дерева рішень» з урахуванням ймо­вірності настання певного стану природи і вибирають найприйнятніший варіант рішення.

При використанні обох варіантів важливо правиль­но врахувати міру невизначеності зовнішнього середо­вища (вірогідність стану природи), що впливає на вели­чину очікуваної грошової віддачі. Чим точніше визна­чена ймовірність настання певного стану природи, тим ближчими до оптимальних будуть вибрані рішення.

Аналіз чутливості. Це техніка аналізу проектного ризику, яка показує, як зміниться значення чистого дис­контованого доходу (або чистої теперішньої вартості — ЧТВ) при заданій зміні вхідної змінної за інших умов. Використовується, коли рішення приймають в умовах невизначеності та ризику. Метод передбачає:

—визначення ключових змінних, які впливають на значення ЧТВ;

—встановлення аналітичної залежності ЧТВ від ключових змінних;

—розрахунок базової ситуації — встановлення очікуваного значення ЧТВ при очікуваних значеннях ключових змінних;

—зміну однієї із вхідних змінних на потрібну величину; при цьому всі інші значення фіксовані; проводиться послідовно для всіх вхідних змінних;

—розрахунок нового значення та його зміни в % ;

—розрахунок критичних значень змінних проекту та визначення найчутливіших з них; критичне значення показника — це значення, при якому чиста теперішня вартість дорівнює нулю (ЧТВ = 0);

—аналіз отриманих результатів і визначення чутливості ЧТВ до зміни вхідних параметрів.

Аналіз чутливості простий у практичному застосу­ванні, однак має і недоліки. Він розглядає окремий вплив кожної змінної на результуючу величину. Але на практиці всі змінні впливають на результати реалізації проекту одночасно, погіршуючи або поліпшуючи ре­зультуючу величину.

Метод Монте-Карло. Це метод імітаційного моде­лювання. Сутність його полягає у поєднанні аналізу чутливості та ймовірності розподілу факторів моделі. ЕОМ генерує множину можливих комбінацій факто­рів з урахуванням їх імовірного розподілу. Кожна комбінація приймається як значення ЧТВ, і в сукуп­ності керівник отримує імовірний розподіл результа­тів проекту.

4. Теоретико-ігрові методи. Дають змогу дещо спрос­тити картину зовнішнього середовища. До них, зокре ма, відносять теорію ігор, метод сценаріїв, моделі «чор­ної дошки».

Теорія ігор. Використовується для знаходження оп­тимального рішення деяких ігрових завдань (наприк­лад, прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію старої і освоєння нової продукції тощо). Передбачаєть­ся, що гра складається з ходів, які виконуються гравця­ми почергово або одночасно. Сукупність ходів гравців від початку і до закінчення гри називають партією. У таких іграх використовують принцип «мінімаксу» — отримання максимуму з того мінімуму, який залишає супернику антагоністично налаштований супротивник. Завданням гри є розроблення рекомендацій для раціо­нальних дій учасників конфлікту.

Метод сценаріїв. Використовують при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Передба­чає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: опти­містичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі сцена­рії обґрунтовуються за їх наслідками. Обмеженістю мето­ду є вивчення лише декількох варіантів розвитку подій.

Моделі «чорної дошки». Базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому обґрун­туванні рішення з урахуванням постійної зміни інфор­мації з даної проблеми та відображення цього на умов­ній «дошці» для всіх учасників, що беруть участь у під­готовці рішення. Спеціалісти з менеджменту вважають, що ця модель розвивається насамперед завдяки впро­вадженню ефективних засобів оброблення та колектив­ного використання даних, використання мультимедій­них документів у режимі відеоконференцій.

Оскільки керівники не завжди ознайомлені із сучас­ними методиками економічних розрахунків, у процес обґрунтування вводиться моделювання за допомогою інформаційної системи забезпечення підтримки управ­лінських рішень. З її допомогою розробляються варіан­ти уточнених дій, що дає змогу коригувати модель сис­теми управління після кожного сеансу гри.

Методи оцінювання варіантів рішення. Передбача­ють формування критеріїв вибору, за якими здійснювати­меться оцінювання запропонованих проектів. Якщо проб­лема структурована і може бути вирішена за допомогою математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку слід оптимізувати (наприк­лад, мінімум часу, максимум доходу). Цей метод є ефек­тивним лише за наявності чітко сформульованої мети. [10]

Для оцінювання варіантів слабо структурованих рі­шень застосовують систему зважених критеріїв, тобто оці­нювання здійснюється у три етапи. На першому етапі від­бираються найважливіші критерії. Альтернативні варіан­ти рішень за цими критеріями поділяють на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що не відповідають вимогам;

в) сумнівні.

Методи реалізації рішення. Використовують пі­сля прийняття та схвалення рішення. Методом доведен­ня рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, який передбачає систему заходів для досягнення по­ставлених цілей. Часто такий план має вигляд мереже­вого графіка. У ньому вказано послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витра­ти часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільні лише для складних рішень, до реалі­зації яких залучено багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адмініс­трування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду). [9]

Вагоме значення в реалізації управлінського рішен­ня має застосування методів контролю. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або недоліки самого рішення і внести необхід­ні корективи. Залежно від змісту рішення доцільними є методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.

Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти ком­бінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал мето­дів власними розробками.