Роль інформаційних систем в організації економічного аналізу та аудиту.

ПЛАН

1.Критерії процесу та вибір альтернативного рішення. 3

2. Методи організації інформаційних систем. 6

3.Складові інформаційних технологій. 9

4.Історія розвитку персональних компьютерів, компьютерних мереж та їх зв’язок з розвитком інформаційних систем управління економікою.. 11

5. Основні задачі аналізу та аудиту. 14

6. Отримання автоматичного аудиторського висновку про стан підприємства 17

7. СППР, їх основні характеристики і можливості 21

Список використаних джерел. 26

Список використаних джерел

1. Бутова Р. К. Інформаційні системи в промисловості. — Х.: ХДЕУ, 2004. — 176 с.

2. Інтегровані інформаційні технології та системи (ІІТС-2005): Матеріали наук.-практ. конф. мол. учених та аспірантів, 21-23 листопада 2005 р. — К.: НАУ, 2005. — 180 с.

3. Карпенко С. Г., Попов В. В., Тарнавський Ю. А., Шпортюк Г. А. Інформаційні системи і технології. — К.: МАУП, 2004. — 192 с.

4. Маслов В. П. Інформаційні системи і технології в економіці. — К.: Слово, 2003. — 264 с.

5. Орлов П. І., Луганський О. М. Інформаційні системи і технології в управлінні, освіті, бібліотечній справі. — Донецьк: Альфа-прес, 2004. — 291 с.

6. Плескач В. Л., Рогушина Ю. В., Кустова Н. П. Інформаційні технології та системи. — К.: Книга, 2004. — 519 с.

7. Шквір В. Д., Загородній А. Г., Височан О. С. Інформаційні системи і технології в обліку. — К.: Знання, 2006. — 430 с.

Роль інформаційних систем в організації економічного аналізу та аудиту.

ПЛАН

1.Критерії процесу та вибір альтернативного рішення. 3

2. Методи організації інформаційних систем. 6

3.Складові інформаційних технологій. 9

4.Історія розвитку персональних компьютерів, компьютерних мереж та їх зв’язок з розвитком інформаційних систем управління економікою.. 11

5. Основні задачі аналізу та аудиту. 14

6. Отримання автоматичного аудиторського висновку про стан підприємства 17

7. СППР, їх основні характеристики і можливості 21

Список використаних джерел. 26

Критерії процесу та вибір альтернативного рішення

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

На процес прийняття рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

1. Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття альтернативних рішень:

1) класична модель;

2) поведінкова модель;

3) ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

· особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

· особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

· особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

· особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

· мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

· особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

· особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

· особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.