Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Манипуляция против вдохновения

Сегодня на рынке едва ли существует продукт (или услуга), который покупатели не могли бы купить в другом месте по такой же цене, такого же качества, уровня обслуживания и с такими же характеристиками. Если вы действительно обладаете преимуществом флагмана, то это всего лишь вопрос нескольких месяцев. Если вы предлагаете что-то по-настоящему оригинальное, вскоре появится кто-то с похожими товарами или услугами или даже лучше.

Но если вы опросите многие компании, почему их покупатели отдают предпочтение именно им, то большинство ответят, что благодаря их превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний не имеют ни малейшего представления о том, почему клиенты выбирают их. Это удивительно. Компании не знают, почему покупатели выбирают их, а также очень странно, что они не понимают, почему их сотрудники работают именно у них.

Если многие фирмы не знают, почему покупатели и сотрудники выбирают их, тогда как же они могут узнать о том, как привлечь больше людей и вселить чувство преданности в уже имеющихся сотрудников? На самом деле большинство компаний принимают решения, основываясь на наборе неполных или даже хуже – полностью неверных предположений о том, что является двигателем в их бизнесе.

Существует только два способа повлиять на человеческое поведение: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их. Что касается манипуляции, то это необязательно уничижительное понятие; это довольно общая и мягкая тактика. На самом деле большинство из нас используют ее с детства. Фраза «Я буду с тобой дружить» является крайне эффективной в договорной тактике и используется целыми поколениями детей с целью получения желаемого от их сверстников. И, как любой ребенок, который когда-либо угощал конфетой в надежде подружиться с новым товарищем, я могу вас заверить, что она действительно работает.

Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, манипуляции постоянно используются во всех формах продаж и маркетинга. Самые распространенные манипуляции – это снижение цены, проведение рекламных кампаний, использование страхов, давления среди равных или побудительных сообщений, а также многообещающие инновации, оказывающие влияние на поведение, – будь то покупка, голосование или поддержка. Когда компании не имеют четкого понимания того, почему их потребители выбирают именно их, они обычно полагаются на диспропорциональное количество манипуляций с целью осуществления своих нужд. И это не напрасно. Манипуляции действительно работают.

Цена

Большинство компаний неохотно играют в ценовую игру, но им приходится это делать, так как они понимают, что это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн может быть непреодолимым. Лишь немногие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, откажутся снизить цену, столкнувшись с возможностью заключения крупной сделки. Неважно, как это скажется на компаниях или их клиентах, цена является высокоэффективным способом манипуляции. Опустите ваши цены до довольно низкого уровня, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце сезона, когда снижаются цены на розничные товары. Сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют для товаров следующего сезона.

Тем не менее ценовая игра может стоить очень дорого, и она способна создать значительную дилемму для компании. Для продавца продажи, основанные на цене, это как героин. Краткосрочная прибыль кажется потрясающей, но чем дольше вы практикуете это, тем сложнее становится избавиться от этой привычки. Когда покупатели привыкают платить за продукт или услугу цены ниже средних, в будущем очень сложно заставить их платить больше. И продавцы, столкнувшиеся с непреодолимым давлением снизить цены в условиях конкуренции, обнаруживают, что доходы их все больше и больше уменьшаются. Для компенсации им необходимо продавать больше. И снова для быстрого достижения этой цели им опять необходимо снизить цену. И так они спускаются по спирали ценовой зависимости. В мире наркотиков таких зависимых людей называют наркоманами. В мире бизнеса мы называем это товарами потребления. Страхование. Домашние компьютеры. Услуги мобильной связи. Любые товары, предназначенные для регулярной покупки. Список товаров, созданных ценовой игрой, можно продолжать бесконечно. Практически в любых обстоятельствах компании вынуждены относиться к своим продуктам как к всего лишь товарам. Бесспорно, снижение цены не является разумным способом ведения бизнеса; но без этого очень сложно остаться на прибыльном уровне.

Компания Wal-Mart, казалось бы, является исключением из этого правила. С помощью ценовой игры они смогли построить феноменально успешный бизнес. Но это также стоило дорого. Избежать слабости, являющейся неотъемлемой частью ценовой игры, магазинам Wal-Mart помог масштаб, но одержимость компании иметь самые низкие цены создала ей скандальную известность и подорвала ее репутацию.

Цена всегда чего-то стоит. Вопрос в том, сколько вы готовы заплатить, чтобы заработать деньги?

Рекламная кампания

Компания General Motors поставила себе амбициозную цель – стать лидером автомобильной индустрии. В 1950-х в Соединенных Штатах имелся выбор из четырех автопроизводителей: GM, Ford, Chrysler и АМС. Компания GM лидировала, пока на рынок не пришли иностранные производители. Как вы понимаете, появление новых конкурентов усложнило процесс достижения цели. Мне не нужно давать вам какую-либо информацию, чтобы объяснить, как много изменилось в автомобильной индустрии за пятьдесят лет. Но компания General Motors прошла через все трудности прошлого столетия и сохранила свое превосходство.

Тем не менее начиная с 1990 года доля компании Toyota на рынке США более чем удвоилась. К 2007 году она выросла с всего 7,8 до 16,3 процента. В течение этого же периода доля GM на рынке США поразительно упала с 35 процентов в 1990 году до 23,8 процента в 2007-м. И в начале 2008 года произошло невероятное: покупатели США приобрели больше иностранных автомобилей, чем американских.

С 1990-х, столкнувшись с такой атакой японских конкурентов, GM и другие американские автопроизводители пытались выкарабкаться, пробуя различные виды стимулирования, направленные на то, чтобы остановить сокращение их доли на рынке. Имея сильную рекламную кампанию, GM, например, предлагала своим покупателям «кэшбэк» в размере от 500 до 7000 долларов. Долгое время такие рекламные кампании отлично работали. Продажи GM опять пошли в гору.

Но в конечном счете стимулирование только способствовало драматическому падению прибыли GM и загнало компанию в темную дыру. В 2007-м GM потеряла 729 долларов за каждое транспортное средство в большей степени «благодаря» именно стимулированию. Осознав, что такая модель была нежизнеспособной, GM объявила о сокращении сумм «кэшбэков», и из-за этого сокращения быстро снизился уровень продаж. Нет возврата денег, нет покупателей. Автомобильная индустрия превратила покупателей в «кэшбэк»-наркоманов, вызвав у них иллюзию того, что не существует такого понятия, как полная цена.

Будь то «два по цене одного» или «игрушка внутри – в подарок», рекламные акции являются настолько распространенными манипуляциями, что мы часто забываем, что в первую очередь манипулируют именно нами. В следующий раз, когда вы соберетесь купить, например, цифровой фотоаппарат, обратите внимание на то, как вы принимаете решение. Вы с легкостью найдете пару-тройку фотоаппаратов с нужными характеристиками – размер, количество мегапикселей, приемлемая цена, известный бренд. Но, возможно, на один товар будет акция – чехол или карта памяти в подарок. При относительном равенстве характеристик и достоинств это небольшое дополнение определит ваш выбор. В мире бизнеса рекламные акции носят название «добавленная стоимость». Но принципы те же – предоставьте что-нибудь бесплатно, чтобы сократить риск потери бизнес-партнера. Рекламные акции, так же как и цена, действительно работают.

Манипуляционная природа рекламных акций настолько хорошо устроена в розничной торговле, что эта индустрия даже дала название одному из ее принципов. Этот принцип называется провалом. Провал равен проценту покупателей, которые не смогли получить выгоду от рекламных акций и в итоге заплатили полную цену за продукт. Обычно это происходит, когда покупатели не заботятся о совершении необходимых шагов для получения скидки. Производители целенаправленно делают этот процесс сложным или неудобным специально для того, чтобы повысить вероятность ошибок или бездействия, вследствие чего повышается уровень провала.

Для получения скидки обычно от покупателя требуется выслать копию квитанции, вырезать штрихкод с упаковки и внимательно заполнить форму на получение скидки, указав подробности о продукте и о том, как он был приобретен. Ошибки в заполнении формы могут отложить выплату скидки на недели и месяцы или вообще аннулировать ее. Также в индустрии скидок существует название для покупателей, которые просто не хотят беспокоиться о получении бонуса или которые никогда не будут претендовать на его получение. Их называют «не воспользовавшиеся».

Для компаний очевидна краткосрочная выгода от скидок и других рекламных акций: скидки соблазняют покупателей заплатить полную цену за товар, покупку которого они могут совершить только при возможности получения частичной компенсации. Но почти 40 процентов таких покупателей никогда не получают более низкую цену, которую, по их мнению, они заплатили. Назовите это налогом на неорганизованность, но розничные продавцы надеются именно на это.

Сотрудники регулирующих органов провели тщательную проверку индустрии скидок, но имели частичный успех. Процесс получения скидок остается очень тягостным, а это гарантирует свободные деньги для продавца. Манипуляции в лучшем виде. Но какой ценой?

 

Страх

Если кто-то попытается ограбить банк с бананом в пакете, он будет осужден за вооруженное ограбление. Очевидно, что ни одной жертве не угрожала смертельная опасность, но закон принимает во внимание именно веру в то, что у грабителя было настоящее оружие. И на то есть свои причины. Прекрасно понимая, что чувство страха заставит жертв подчиняться его требованиям, грабитель предпринимает шаги, чтобы напугать их. Страх, настоящий или воспринимаемый, вероятно, является самым мощным манипуляционным приемом.

«Никто не будет уволен за пользование услугами компании IBM», – гласит известная фраза, описывающая поведение, полностью связанное со страхом. Сотрудник отдела снабжения, получивший задание найти лучших поставщиков для компании, отклоняет продукт лучшего качества по более выгодной цене только потому, что его предлагает не крупная фирма или этот продукт менее известного бренда. Настоящий или воспринимаемый страх того, что его карьера будет под угрозой, если что-то пойдет не так, был достаточным для того, чтобы заставить его игнорировать главную цель его работы и даже сделать то, что было не совсем в интересах компании.

Когда появляется страх, факты отходят на второй план. Это чувство, непосредственно связанное с нашим биологическим инстинктом самосохранения, невозможно быстро устранить с помощью фактов и цифр. Это то, на чем основан терроризм. Население страдает не от статистической возможности быть раненным террористами, а от страха, что это может произойти.

Являясь мощным манипулятором, страх часто преследует не настолько низкие цели. Мы применяем страх в воспитании наших детей. Мы пользуемся им, чтобы мотивировать людей подчиняться этическому кодексу. Страх регулярно используется в объявлениях общественных служб, напоминаниях о необходимости обеспечивать безопасность детей, информации о СПИДе или обязанности пристегнуть ремни безопасности. Все, кто смотрел телевизор в 1980-е, получили достаточную дозу антирекламы наркотиков, включая один часто транслируемый ролик общественной службы, направленный на борьбу с употреблением наркотиков подростками: «Это ваш мозг, – говорил мужской голос, когда в его руках было белоснежное яйцо. Затем он разбивал яйцо на раскаленную сковороду с брызгающим горячим маслом. – А это ваш мозг под воздействием наркотиков… Еще есть вопросы?»

А вот другая реклама, направленная на запугивание подростков: «Кокаин не делает вас сексуальными… Он убивает вас».

Также когда политики заявляют, что их оппоненты увеличат налоги или перестанут финансировать меры по соблюдению законов, или вечерние новости предупреждают вас о том, что ваше здоровье или безопасность будут под угрозой, если вы не включите телевизор в одиннадцать часов, тем самым они пытаются посеять страх среди избирателей или телезрителей соответственно. Компании также используют страх с целью продажи продукции, чтобы возбудить чувство незащищенности, которое всем нам свойственно. Смысл в том, что если вы не купите продукт или услугу, с вами может произойти что-то страшное.

«Каждые тридцать шесть секунд кто-то умирает от сердечного приступа», – заявляет реклама местного кардиолога. «У вас есть радон? У вашего соседа есть!» – гласит надпись на кузове грузовика, принадлежащего компании, которая предлагает услуги по проверке загрязнения домов. И, конечно, страховые компании с удовольствием продадут вам срочное страхование жизни, так как «потом может быть слишком поздно».

Если вам когда-либо что-то продавали, пугая последствиями, которые могут возникнуть, если вы не купите это, они применяли к вашему сознанию известное оружие, помогающее вам понять «ценность» выбора именно их компании среди большого количества конкурентов. Или, возможно, это был всего лишь банан. Но это действует.

Побуждение

«Отказаться от курения было самым простым делом в моей жизни, – сказал Марк Твен. – Я повторял это сотни раз».

В то время как страх мотивирует нас избежать чего-то ужасного, побуждающие сообщения, наоборот, подталкивают нас к желаемому. Маркетологи часто говорят о важности побуждения при предложении потребителям того, к чему они стремятся, и открывающейся возможности быстрее продать продукт или услугу. «Шесть шагов навстречу лучшей жизни»; «Работайте над прессом, чтобы добиться размера платья вашей мечты!»; «Через каких-то шесть недель вы можете стать богатым». Все эти сообщения воздействуют на людей. Они искушают нас желанными вещами или склоняют нас стать теми, кем бы нам хотелось быть.

Хотя по своей сути побуждающие сообщения имеют положительный характер, они особенно эффективны в случае с людьми, которые недостаточно дисциплинированны или ощущают постоянный страх и чувство незащищенности и поэтому не способны самостоятельно реализовывать свои желания (среди них в разное время и по разным причинам может оказаться каждый из нас). Я всегда шучу, что, используя побудительные фразы, вы можете уговорить человека приобрести абонемент в спортзал, но чтобы заставить его посещать тренировки три раза в неделю, потребуется огромное воодушевление. Человек, ведущий здоровый образ жизни и занимающийся спортом, не станет реагировать на фразу «шесть простых шагов для похудения». Поддаются этому только люди, чей образ жизни далек от правильного. Все мы знаем, что множество людей пробуют диету за диетой в надежде получить тело их мечты. И какой бы режим они ни выбрали, успеха можно добиться только регулярными тренировками и сбалансированной диетой. Другими словами, дисциплиной. В январе продажи абонементов в спортзал увеличиваются на 12 процентов, так как люди пытаются осуществить свое новогоднее желание начать вести более здоровый образ жизни. Но к концу года лишь немногие продолжают заниматься в спортзале. Побудительные сообщения могут стимулировать людей, но в большинстве случаев это длится недолго.

Побуждения имеют эффект не только на потребительском рынке, они также довольно хорошо работают и при взаимодействии компаний между собой. Менеджеры крупных и мелких организаций хотят иметь успех, и поэтому они принимают решения, нанимают консультантов и используют системы, помогающие им получить желаемый результат. Но слишком часто к провалу ведут не системы, а именно способность следовать им. Здесь я могу рассказать о собственном опыте. Годами я использовал множество систем и практик, помогающих мне «добиться желаемого успеха», но спустя пару недель я возвращался к своим прежним привычкам. Мне необходима система, которая поможет мне исключить любые другие инструкции для осуществления моих желаний. Но, вероятно, я не смогу следовать ей очень долго.

Такие краткосрочные решения для осуществления желаний также существуют и процветают в мире корпораций. Моя подруга, консультант по менеджменту, была принята на работу в компанию-миллиардер, чтобы помочь в достижении ее целей. Как она объяснила, проблема была в том, что независимо от задания менеджеры компании всегда выбирали самые быстрые и дешевые варианты вместо лучшего и долгосрочного решения. Точно так же, как рассказала мне диетолог о своих клиентах: «У них никогда нет ни времени, ни денег на правильное выполнение диеты с самого начала, но они всегда находят время и деньги, чтобы снова повторить диету».

 

Давление среди конкурентов

«Четверо из пяти стоматологов предпочитают Trident», – навязывает реклама жевательной резинки, пытаясь заставить вас попробовать этот продукт. «Если продукт достаточно подходит для профессионалов, то он, безусловно, отлично подойдет и для вас», – уговаривает реклама. «Имея более одного миллиона довольных покупателей», – пристает другая реклама. Все это формы приема под названием «давление среди равных». Когда маркетологи сообщают, что большинство людей или группа экспертов предпочитают их продукт другим, они пытаются заставить покупателя поверить, что их товар лучше. Этот метод работает, так как мы верим, что большинство людей или эксперты, скорее всего, понимают лучше нас. Давление среди конкурентов имеет эффект не потому, что большинство людей или эксперты всегда обязательно правы, а потому, что мы боимся совершить ошибку.

Иногда для того, чтобы убедить нас в преимуществе товара, используется поддержка знаменитостей. «Если он использует это, – рассуждаем мы, – это должно быть хорошо». Такой метод мы встречаем, когда, например, слышим Тайгера Вудса, рекомендующего снаряжение для игры в гольф компании Nike или мячи для игры в гольф от Titleist. (На самом деле компания Nike подписала контракт с Вудсом для того, чтобы отметиться в мире гольфа.) Но Тайгер также рекламировал автомобили компании General Motors, услуги по управленческому консалтингу, кредитные карты, часы Tag Heuer, созданные «специально для игроков в гольф». Между прочим, часы могли устоять перед ударом такой силы, которую скорее может получить мяч для гольфа, а не сам игрок. Но Тайгер их советует, и поэтому они должны быть хорошими. Реклама с привлечением знаменитостей также может быть направлена на наши стремления и желания быть похожими на них. Самым ярким примером этого стала рекламная кампания фирмы Nike: «Я хочу быть как Майк», – которая соблазняла подростков возможностью вырасти и стать похожими на Майкла Джордана, если они будут пользоваться продукцией Nike. Тем не менее во многих других рекламных роликах со звездами бывает сложнее увидеть эту связь. Например, Сэм Уотерстон из сериала «Закон и порядок»рекламировал онлайн-магазин TD Ameritrade. Но благодаря его популярности становится неясно, что конкретно делает для продвигаемого бренда актер, снискавший славу за разоблачение смертельно опасных маньяков. Я думаю, он «заслуживает доверия».

Давлению среди равных подвержены не только впечатлительные подростки. Большинство из нас, вероятно, также хотя бы раз подвергались влиянию продавца. Сталкивались ли вы когда-нибудь с попытками торгового представителя продать вам «офисное решение», сопровождаемыми заверением, что 70 процентов ваших конкурентов уже пользуются услугами его компании, а вы почему-то нет. Но что, если 70 процентов ваших конкурентов идиоты? Или этим 70 процентам были предложены очень выгодные условия и настолько низкая цена, что они просто не смогли устоять перед такой возможностью? Этот прием придуман только для одной-единственной цели – заставить вас приобрести товар. Дать вам почувствовать, что вы можете что-то потерять или что все, кроме вас, знают об этом. Лучше всего присоединиться к большинству, не так ли?

Процитирую свою маму: «Если твои друзья засунут свои головы в духовку, ты сделаешь так же?» Но, к сожалению, если Майклу Джордану или Тайгеру Вудсу просто заплатили за рекламу, это, скорее всего, станет модным.

Новинки (инновации)

«Компания Motorola создала главную инновацию в дизайне и технике – лучший телефон», – гласили газеты в 2004 году, объявляя о появлении нового устройства на ультраконкурентном рынке. «Комбинация таких металлов, как авиационный алюминий, с такими новейшими разработками, как встроенная антенна и клавиатура, выполненная по технологии химического травления, привела к созданию аппарата толщиной всего 13,9 мм».

И это сработало. Миллионы людей устремились за новым чудом техники. Знаменитости сверкали с этим RAZR на красной дорожке. Даже один или два премьер-министра были замечены с таким телефоном. Никто не поспорит с тем, что телефон RAZR имел огромный успех, было продано более 50 миллионов экземпляров. «Превосходя все ожидания, RAZR представляет собой историю создания революционных инноваций компании Motorola», – заявил бывший генеральный директор Motorola Эд Зандер о своем новом чудо-продукте, объявляя об установлении новой планки для будущих продуктов беспроводной индустрии. Этот единственный продукт принес колоссальный финансовый успех для компании Motorola. Это было действительно инновацией во всех отношениях.

Или нет?

Менее чем через четыре года Зандер был смещен со своего поста. Акции продавались за 50 процентов от средней стоимости после выпуска RAZR, а конкуренты Motorola с легкостью превзошли характеристики и функции RAZR, создав свои более совершенные аппараты. Motorola снова стала обычным производителем мобильных телефонов, пытающимся бороться за свой кусок пирога. Так же как и многие, компания просто перепутала понятия «инновация» и «новинка».

Настоящие инновации изменяют индустрию или даже общество. Электрическая лампочка, микроволновая печь, факсовый аппарат, iTunes. Все это действительно инновации, которые изменили способ ведения бизнеса, образ жизни и, как в случае с iTunes, заставили индустрию полностью переоценить ее бизнес-модель. А, например, добавление камеры в телефон не является инновацией – это, несомненно, важная характеристика, но не переворачивающая индустрию. Согласно этому исправленному определению даже собственное описание компанией Motorola ее нового продукта становится просто набором нескольких важных характеристик: металлический корпус, встроенная антенна, плоская клавиатура и минимальная толщина изделия. Это едва ли является «революционной инновацией». Motorola успешно создала самый новый сверкающий предмет, восхищающий всех… как минимум до того момента, когда появится другой новый сверкающий предмет. В этом и есть причина того, почему эти характеристики являются скорее новинкой, чем инновацией. Они стали результатом попытки отличиться, а не изобрести что-то новое. Это неплохо, но не может быть причислено к приемам, обеспечивающим продолжительную ценность. Новинки способны увеличить продажи – RAZR это доказал, – но их влияние довольно непродолжительно. Если компания слишком часто представляет новые идеи, она может оказать такое же влияние на продукт или категорию, как и ценовая игра. В попытке выделиться большим количеством характеристик продукты начинают превращаться в рядовые товары. И точно так же как и с ценой, необходимость добавления другого продукта с целью компенсирования коммодитизации заканчивается внизу спирали.

В 1970-х существовало всего два типа зубной пасты Colgate. Но с увеличением конкуренции продажи пасты Colgate упали. Поэтому компания представила новый продукт, имеющий новую характеристику – с добавлением фтористых соединений. Потом еще один. Потом еще. Отбеливание. Избавление от зубного камня. Блестки. Полоски. Разумеется, каждая новинка помогала поддерживать продажи как минимум на какое-то время. И так продолжался этот цикл. Отгадайте, сколько видов зубной пасты компания Colgate предлагает на сегодняшний день? Тридцать два. Сегодня существует тридцать два вида зубной пасты (не считая четырех детских). И по закону того, как каждая компания отвечает на «инновации» другой компании, конкуренты Colgate также предлагают такое же количество вариантов примерно такого же качества и по такой же цене. Существует множество паст, но нет данных о том, что сейчас американцы чистят зубы больше, чем в 1970-е. Благодаря всем этим «инновациям» стало практически невозможно правильно подобрать пасту. Это стало такой большой проблемой, что компания Colgate предлагает ссылку на свой сайт, спрашивая потребителей: «Нужна ли вам помощь в выборе?» Если Colgate считает необходимым помогать нам в выборе их продуктов, так как имеется такое огромное разнообразие, то как же мы сможем без помощи их сайта купить пасту в супермаркете?

И здесь мы снова сталкиваемся с самым новым набором блистательных предметов, созданных для побуждения клиентов попробовать или купить продукт. То, что компании искусно скрывают под термином «инновация», на самом деле является всего лишь новинкой. И не только производители фасованных товаров используют для привлечения покупателей различные новинки, это также имеет распространение и в других индустриях.

IPhone от Apple заменил RAZR компании Motorola, также став очередным мастхевом. Тем не менее iPhone стал инновационным не благодаря исчезновению всех кнопок и появлению сенсорного экрана. Хотя это, бесспорно, потрясающие черты. Но другие компании могут скопировать их, и это уже не будет определяющим в категории. Apple создала нечто другое, имеющее гораздо большее значение.

Компания Apple является лидером не только в сфере разработки мобильных телефонов, но и в самом функционировании целой индустрии. В индустрии мобильных телефонов именно поставщик услуг, а не производитель телефонов, определяет все характеристики и преимущества, которые должен иметь телефон. Операторы T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T диктовали производителям Motorola, Nokia, Ericsson, LG и другим, что должны делать телефоны. А потом появился аппарат от компании Apple. Ее менеджеры заявили, что именно они будут диктовать поставщикам услуг, что будет делать телефон, а не наоборот. Компания AT&T была единственной, кто согласился, благодаря чему она получила эксклюзивное право на внедрение новой технологии. Эти изменения будут еще многие годы оказывать влияние на индустрию.

Инновация, не так ли?

 

Цена заработанных денег

Я не могу поспорить с тем, что манипуляции действительно работают. Все они могут помочь в оказании влияния на поведение, и все они могут сделать компанию довольно успешной. Но существуют некоторые компромиссы. Ни один из видов манипуляций не вызывает доверия. Со временем они стоят все больше и больше. Выгода длится совсем недолго. И они повышают уровень давления как на продавца, так и на покупателя. Если вы исключительно богаты или пытаетесь получить всего лишь краткосрочную прибыль, не рассчитывая на продолжительные периоды, тогда эти стратегии и тактики вам идеально подходят.

Кроме мира бизнеса манипуляции также являются совершенно обычным явлением в политике. Точно так же как в торговле они способны всего лишь увеличить продажи, а не вызвать доверие, в политике они могут помочь кандидату быть выбранным, но не создадут основу для лидерства. Лидерство требует, чтобы люди оставались с вами, несмотря ни на что. Лидерство – это способность объединять людей не только для одного события, а на многие годы. В бизнесе лидерство подразумевает, что клиенты будут продолжать поддерживать вашу компанию, даже если вы совершите ошибку. Если манипуляция является единственной стратегией, то что произойдет в следующий раз при выборе продукта для покупки? Что случится после победы на выборах?

Существует большая разница между повторением сделки и преданностью. Повторение сделки – это когда люди имеют с вами дело много раз. Преданность – это когда они готовы отказаться от лучшего продукта или лучшей цены ради продолжения сотрудничества с вами. Преданные клиенты обычно даже не пытаются изучить предложения конкурентов или рассмотреть другие варианты. Завоевать верность совсем не просто. Добиться повторения сделки – наоборот. Все, что для этого требуется, – это большее количество манипуляций.

Сегодня манипуляционные техники стали основой для американского бизнеса настолько, что некоторые компании буквально не могут отказаться от этой привычки. Как при любой зависимости, для них драйв не в том, чтобы протрезветь, а в том, чтобы быстрее и чаще получать следующую дозу. Но как бы ни были хороши краткосрочные взлеты, они оказывают пагубное влияние на будущее благополучие организации. Сегодня бизнес, зависимый от краткосрочных результатов, очень часто превращается в череду быстрых доз, накладывающихся друг на друга. Такая тактика стала настолько изысканной, что экономика в целом начала обслуживать манипуляции, вооружившись статистикой и квазинаукой. Например, маркетинговые компании предлагают прогнозы того, какие слова будут иметь лучшие результаты в каждой конкретной прямой почтовой рекламе, рассылку которой они осуществляют.

Те, кто предлагает рассылку скидок, понимают, что это является стимулом и что чем выше скидка, тем она эффективнее. Они также знают о плате, связанной со скидками. Чтобы получить выгоду, производители надеются на определенное количество провалов и неиспользований. Точно так же как и закоренелые «наркоманы», поведение которых определяется тем, насколько хорошо проходит краткосрочный подъем, некоторые компании не могут преодолеть соблазн сделать ограничение по скидке более неясным и сложным для того, чтобы сократить число ее получателей.

Компания Samsung, гигант в индустрии электроники, овладела своего рода искусством «мелкой печати», которое сделало скидки очень выгодными для компании. В начале 2000-х фирма предлагала бонусы до 150 долларов на разные электронные товары, указывая условие, напечатанное мелким шрифтом, что на один адрес может быть предоставлена всего одна скидка – требование, которое звучит вполне разумно. Но на деле это условие эффективно дисквалифицировало всех покупателей, живущих в многоквартирных домах, в которых более одного жителя претендовали на скидку. Около 4000 покупателей компании Samsung, соблазнившихся возвратом денег, получили уведомления об отказе в выплате бонуса по указанной причине. Эти действия попали под внимание министра юстиции Нью-Йорка, и в 2004 году фирму обязали выплатить жителям квартир скидки в общем размере 200 000 долларов. Но случай, когда компания оказывается разоблаченной, является скорее исключением. И игра со скидками, связанная с вырезанием штрихкодов, заполнением форм и выполнением всего этого до указанного срока, существует и процветает и по сей день. Зачем компании претендовать на привлечение клиентов, когда она с таким удовольствием подсчитывает число покупателей, которые не воспользуются возможностью экономии?

Дисциплина вопроса «КАК?»

Как только вы поймете, ПОЧЕМУ вы делаете то, что делаете, возникнет вопрос о том, КАК вы сделаете это? Ответы на вопросы «КАК?» обычно сообщают ваши ценности и принципы, которые способствуют тому, КАК воплотить причину в жизнь. То, КАК мы делаем вещи, проявляется в системах и процессах внутри организации и культуры. Понимание того, КАК вы делаете вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспечивающая ответственность организации и всех ее сотрудников за эти руководящие принципы, увеличивает способность организации работать в полную силу. Понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», например, наделяет важной способностью нанимать людей или искать партнеров, которые естественным образом будут процветать, работая с вами.

По иронии судьбы самый важный вопрос с самым трудным ответом – ПОЧЕМУ вы делаете то, что делаете? – на самом деле имеет довольно простую и эффективную разгадку (и я расскажу вам об этом в следующих главах). Это дисциплина, требующая никогда не отступать от вашей цели, чувствовать ответственность за то, КАК вы делаете вещи; это самая трудная часть. Еще более усложняя это, мы напоминаем себе о наших ценностях, записывая их на стену… как имена существительные. Разумность. Честность. Инновации. Коммуникации. Но существительные не способны побуждать к действию. Они обозначают предметы. Вы не сможете построить системы или создать стимулы вокруг этих слов. Практически невозможно заставить людей нести ответственность за имена существительные. «Боб, будь добр, внеси немного больше инноваций сегодня». И если вам придется написать на стене слово «честность» в качестве напоминания, то вас в любом случае будут ждать большие проблемы.

Для настоящей эффективности ценностей или руководящих принципов они должны быть представлены в форме глаголов. Не «разумность», а «всегда совершать правильные поступки». Не «инновации», а «взглянуть на проблему под другим углом зрения». Формулирование наших ценностей с помощью глаголов дает нам ясное понимание… Мы получаем ясное понимание того, как действовать в любой ситуации. Мы можем заставить друг друга нести ответственность за реализацию ценностей, измерять их или даже создать стимулы вокруг них. Требуя от людей быть разумными, мы не можем гарантировать того, что их решения всегда будут мысленно учитывать интересы покупателей или клиентов; для этого нужно велеть им всегда поступать правильно. Мне интересно, какие ценности были написаны на стене компанией Samsung, когда ее маркетологи разработали программу возврата скидок, не подходящую для жителей многоквартирных домов.

Правильный порядок

После того как у вас появилась ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы дисциплинированны и ответственны за ваши собственные ценности и руководящие принципы и последовательны во всех ваших словах и поступках, последним шагом станет расставить все это в правильном порядке. Точно так же как и в том небольшом маркетинговом примере с компанией Apple, который я использовал раньше, просто изменив порядок подачи информации, начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы измените влияние сообщения. Вопросы «ЧТО?» очень важны – они представляют вещественное доказательство ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», – но вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте. Вопрос «ПОЧЕМУ?» обеспечивает контекст для всего остального. Как вы будете снова и снова убеждаться во всех историях и примерах в этой книге, начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» имеет сильное и длительное влияние на результат, неважно где – в лидерстве, принятии решений или коммуникациях. Именно начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» вдохновляет людей на действия.

Три степени уверенности

В случае когда мы можем всего лишь предоставить рациональную основу для решений, указать на преимущества товара или услуги или какие-то качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет следующая фраза: «Я думаю, это правильное решение». Эта фраза является точной с биологической точки зрения, так как мы активируем неокортекс, «думающую» часть нашего головного мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами наши мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.

Когда мы принимаем внутренние решения, самым высоким уровнем уверенности является фраза: «Я чувствую, что это правильное решение», даже если оно противоречит всем фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения это является обоснованным, так как внутренние решения формируются в той части мозга, которая отвечает за наши эмоции, а не за речь. Опросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем кроется их успех, и все они без исключений ответят одно и то же: «Я доверяю своему внутреннему голосу». В неудачные периоды они вам скажут: «Я послушался чужого совета, хотя мне это и не казалось правильным. Мне надо было довериться своему внутреннему голосу». Внутреннее решение может быть принято только одним человеком. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что происходит, когда большее количество людей принимают решения, которые, как они чувствуют, являются верными?

Вот где сила вопроса «ПОЧЕМУ?» может быть полностью реализована. Способность словами выразить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляет эмоциональный контекст для решения. Это предполагает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение является верным, вы не только чувствуете его правильность, вы также можете обосновать его и с легкостью выразить словами. Если вы можете сформулировать ощущение, которое вам подсказывает ваш внутренний голос, если вы можете ясно выразить ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы представите четкий контекст для того, чтобы окружающие вас люди поняли, почему они приняли конкретное решение. Если решение соответствует фактам и цифрам, тогда эти факты и цифры помогают усилить уверенность в правильности решения – это и есть баланс. А если решение противоречит всем фактам и цифрам, то это выдвинет на передний план другие факторы, подлежащие рассмотрению. Это может превратить принятие спорного решения в дискуссию.

Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его в том, что я «чувствовал», что с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень сильно расстраивало его, так как, по его словам, «деньги этого клиента так же хороши, как и деньги любого другого человека». Он не мог понять причину моего решения, и, хуже того, я не мог ему ее объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. И, наоборот, тогда я с легкостью мог объяснить, ПОЧЕМУ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Если бы мне сейчас было необходимо принять такое же решение, основываясь на такой же внутренней причине, не возникло бы никакого спора, так как всем очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы отказывались от сделки, так как те потенциальные клиенты не верили в то же, что и мы, и их не интересовало взаимодействие с вдохновляющими людьми. При четком понимании ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую они могут нам дать.

Цель бизнеса не должна быть связана с заключением сделок с теми, кому просто нужно то, что у вас есть. Она должна быть сконцентрирована на людях, которые верят в то же, что и вы. Когда мы становимся разборчивыми, имея бизнес только с теми, кто верит в наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», тогда появляется доверие.

Часть 3
Необходимость последователей

6
Появление доверия

Если мы скажем, что большинство сотрудников компании запутались в своей работе, то мы, очевидно, преуменьшим ситуацию. Не было секретом то, что сотрудники подвергались плохому отношению. И если компания обращается со своим персоналом ненадлежащим образом, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам. Грязь с холма льется сверху вниз, и если вы стоите у основания этого холма, то вы подвергнетесь самому сильному удару. В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines – худшей авиакомпании.

«Когда я в феврале 1994 года во второй раз зашел в офис Continental Airlines, я понял их самую главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге «От худшей к первой». – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей компании. И у вас не может быть хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за мнение о том, что именно компания прежде всего несет ответственность за своих сотрудников. Он заявлял, что счастливые работники являются гарантом счастливых клиентов. А счастливые клиенты делают счастливыми самих акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines являлось то, что компания постоянно сражалась с существующими проблемами. Они скажут вам, что в тяжелые времена руководству очень трудно сконцентрироваться на чем-то другом, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объясняли они, – тогда мы обратим внимание на что-нибудь другое». Без сомнения, в течение 1980-х и начале 1990-х «Континентальные авиалинии» пытались сражаться. Компания заявляла о требовании защиты от банкротства дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет умудрилась сменить десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда Бетьюн стал новым исполнительным директором компании, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.

Но с приходом Бетьюна это продолжалось недолго. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в функционирование компании, самые важные достижения, связанные с производительностью, которые было почти невозможно измерить, касались установления доверительных отношений.

Доверие не появляется просто потому, что продавец создал рациональное объяснение того, почему клиенту следует приобретать именно его продукты или услуги, или потому, что изменились обещания. Доверие не является контрольным листом. Исполнение всех ваших обязанностей не ведет за собой установление доверительных отношений. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже несмотря на то что дела у них идут не лучшим образом, и мы не доверяем другим, даже если у них все складывается именно так, как и должно быть. Выполненный контрольный лист не может гарантировать доверие. Доверие появляется тогда, когда мы чувствуем, что другой человек или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода.

С доверием приходит чувство ценности – настоящей ценности, а не ценности, приравненной к деньгам. Ценность по своему определению является перенесением доверия. Вы не сможете убедить кого-либо в своей ценности, точно так же как вы не сможете убедить кого-то доверять вам. Вам необходимо заслужить доверие общением и подтверждением того, что вы с клиентом имеете одинаковые приоритеты и убеждения. Вам нужно рассказать о вашем «ПОЧЕМУ» и подтвердить слова тем, ЧТО вы делаете. И снова вопрос «ПОЧЕМУ?» является всего лишь верой, вопросы «КАК?» – действиями, предпринимаемыми для реализации вышей веры, а вопросы «ЧТО?» – результатами этих действий. Когда все три вопроса находятся в состоянии баланса, появляется доверие и происходит осознание ценности. Это именно то, что смог сделать Бетьюн.

Существует множество талантливых руководителей, способных выстраивать рабочий процесс оптимальным образом, но великое лидерство основано не только на отличной работоспособности. Лидерство – это не то же, что лидер. Быть лидером означает держать верхнюю планку, которой вы добились своим трудом или благодаря везению или ведению внутренней политики. Тем не менее лидерство подразумевает то, что люди с огромным желанием последуют за вами – и не потому, что им приходится это делать или им за это платят, а потому, что они хотят этого. Фрэнк Лорензо, предшественник Бетьюна, мог бы стать лидером Continental Airlines, но только Гордон Бетьюн знал, как стать лидером для этой компании. Люди являются лидерами, так как их последователи всем сердцем верят, что решения, принятые наверху, лучше всего служат интересам всей группы. Взамен те, кто доверяет, стараются работать усердно, так как чувствуют, что работают на благо чего-то большого и важного.

До появления Бетьюна двадцатый этаж головного офиса компании, на котором расположились органы управления, был недоступен для большинства людей. Апартаменты руководства были закрыты. Доступ туда имели только сотрудники, занимающие самые высокие должности. Чтобы попасть на этот этаж, требовались специальные карточки-ключи, там всюду были установлены камеры видеонаблюдения, а также вооруженные охранники прохаживались по этажу с целью обеспечения полной безопасности. Очевидно, что в компании не было доверия. Примером этого является то, что Фрэнк Лорензо отказывался выпить даже содовую, если он не сам открыл банку. Он не доверял никому, и, соответственно, логично, что ему также никто не доверял. Очень сложно быть лидером, когда предполагаемые последователи не склонны следовать за вами.

Бетьюн очень сильно отличался. Он понял, что в первую очередь компания представляет собой команду людей. «Вы не станете врать своему доктору, – говорил он, – и вы не можете обманывать ваших сотрудников». Бетьюн решил внести изменения в культуру, предоставив людям то, во что они могут верить. А что именно он предоставил им для веры, что могло превратить худшую авиакомпанию в лучшую при неизменном штате людей и том же оборудовании?

В колледже у меня был сосед по комнате, которого звали Говард Ерухимович. Сейчас он работает адвокатом в Чикаго, и он с раннего возраста узнал об очень простом человеческом желании. В детстве и юношестве, которые он провел в пригороде Нью-Йорка, он был игроком в крикет в самой худшей команде Малой Лиги. Они проигрывали практически в каждой игре – и с немаленьким отрывом; их регулярно обыгрывали всухую. Но тренер был хорошим человеком и хотел привить положительное отношение молодым спортсменам. После одного из их самых возмутительных проигрышей тренер собрал всю команду вместе и напомнил им: «Неважно, кто выиграл или проиграл, имеет значение только то, как вы играли». В этот момент молодой Говард поднял руку и спросил: «Тогда зачем нам нужна победа?»

С самого раннего возраста Говард понял о желании человека побеждать. Никому не нравится проигрывать, большинство здравомыслящих людей живут, чтобы одерживать победы. Разница лишь в цене победы. Для одних это деньги, для других – слава и награды. А для кого-то это сила, любовь, семья или душевное наполнение. Показатели – относительны, но желание – одинаково. Миллиардеру не надо работать. Деньги становятся способом сохранения цели. Но даже миллиардер, потерявший миллионы из-за неверных решений, может расстроиться, хотя деньги, скорее всего, ничего не значат в его жизни. Никому не нравится проигрывать.

В желании победить, по сути, нет ничего плохого. Тем не менее возникают проблемы, когда показатели становятся единственной мерой успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с тем, ПОЧЕМУ вы изначально решили добиться этого.

Бетьюн решил доказать каждому в Continental Airlines, что если они захотят выиграть, то они смогут это сделать. И большинство сотрудников остались рядом с ним, чтобы узнать, так ли он прав. Но было несколько исключений. Был уволен один диспетчер, который однажды задержал рейс, из-за того что опоздал на работу, то же самое произошло с тридцатью девятью руководителями из шестидесяти, не поверившими в успех. Независимо от их опыта и вклада в развитие компании их попросили уйти, если они не готовы стать игроками команды и не могут принять новую культуру, которую Бетьюн пытался создать. В компании не было места для тех, кто не верил в новые Continental Airlines.

Бетьюн понимал, что создание новой команды для того, чтобы победить, значило гораздо больше, чем несколько восторженных речей и бонусов для менеджеров, если они намерены добиться определенной финансовой цели. Он знал, что для получения настоящего продолжительного успеха люди должны хотеть одержать победу не для него, не для акционеров и даже не для клиентов. Для устойчивого успеха сотрудникам Continental Airlines необходимо захотеть выиграть прежде всего для самих себя.

Все, что он говорил, было основано на том, какие выгоды это даст для сотрудников. Вместо того чтобы указывать им на то, что они должны содержать самолеты в чистоте для пассажиров, он говорил о чем-то более очевидном. После полета пассажиры покидали самолеты, но большинству бортпроводников было необходимо оставаться на борту как минимум еще на один полет. И просто гораздо приятнее работать в чистоте и порядке.

Бетьюн также отказался от всех мер безопасности на двадцатом этаже. Он установил политику открытых дверей и сделал себя невероятно доступным. Для него было обычным делом появиться в аэропорту и перебирать сумки вместе с операторами по обработке багажа. С этого момента они стали одной семьей, и всем было нужно работать сообща.

Бетьюн сконцентрировался на важных для всех пунктах, и для авиакомпании самым важным было осуществление полетов по расписанию. Когда в начале 1990-х он пришел в компанию, Continental Airlines имела наихудший показатель по задержкам вылетов из десяти крупнейших национальных компаний. И поэтому Бетьюн объявил своим сотрудникам, что каждый раз, когда по итогам месяца компания будет входить в пятерку лучших по отсутствию задержек, они будут получать премию в размере 65 долларов. Учитывая, что в 1995 году в компании работали 40 000 сотрудников, каждый такой удачный месяц стоил авиакомпании колоссальной суммы в 2,5 миллиона долларов, но Бетьюн понимал, что это было выгодно: ведь задержки вылетов обходились им в 5 миллионов долларов в месяц, так как требовали расходов на компенсацию за опоздание на стыковочные рейсы и размещение опоздавших на следующий рейс пассажиров в гостиницах. Но самым важным для Бетьюна было то, какое действие оказала эта бонусная программа на культуру компании: она впервые за многие годы заставила десятки тысяч сотрудников, включая менеджеров, двигаться в одном направлении.

Прошли те времена, когда только начальство наслаждалось выгодами от успеха. Каждый сотрудник получал 65 долларов, когда авиакомпания достигала поставленной задачи, а если успеха не было, премию никому не давали. Бетьюн даже настаивал на том, чтобы премию высылали отдельным чеком, а не просто добавляли к основной зарплате. Это было необычно. Это являлось символом победы. И сообщение на каждом чеке напоминало сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они приходят на работу: «Спасибо за то, что помогаете Continental Airlines стать лучшими».

«Мы оцениваем то, чем персонал может действительно управлять, – говорил Бетьюн. – Мы делаем ставки на то, выиграют или проиграют сотрудники все вместе, а не по отдельности».

Все, что они делали, давало людям ощущение того, что в этом они были вместе. И они действительно были.

 

Дайте им собор

Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену столько, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен в том, что этот проект будет завершен когда-то в моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.

Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену столько, сколько себя помню, и да, работа временами бывает очень однообразной. Я целый день тружусь под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, будет ли этот проект закончен, пока я живу. Но я строю собор».

То, ЧТО делают эти два каменщика, является абсолютно одинаковым; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует свою принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего, чем просто работа. Просто понимание вопроса «ПОЧЕМУ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет работать сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью более высокой цели. Второй каменщик ощущает себя не более и не менее важным, чем человек, который делает окна с витражными стеклами или даже архитектор. Все они совместно трудятся над созданием собора. Это является связующим звеном в их товариществе. И именно эти товарищество и доверие приносят успех. Эти люди работают вместе на благо общего дела.

Компании с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» способны вдохновлять своих сотрудников. Их работники являются более производительными и инновационными, и чувства, которые они вкладывают в свой труд, также привлекают других людей для работы в этой компании. Нетрудно понять, почему компании, с которыми нам нравится сотрудничать, являются лучшими работодателями. Когда люди внутри компании знают, ПОЧЕМУ они приходят на работу, люди вне компании более отчетливо понимают, ПОЧЕМУ компания является особенной. В таких организациях никто, включая руководство, не считает себя лучше или хуже остальных. Все нуждаются друг в друге.

Влияние других людей

Кому вы больше доверяете, вашим случайным знакомым или тому, кого вы не хорошо знаете? Чему вы больше доверяете, заявлению в рекламе или рекомендации вашего друга? Кому вы поверите, официанту, который обещает вам, что «все блюда нашего меню очень вкусные», или официанту, который посоветует вам не заказывать запеченного цыпленка? Ответы на эти вопросы кажутся вам простыми? Тогда что вы ответите на этот вопрос: почему кто-то должен доверять вам?

Личные рекомендации имеют большое значение. Мы доверяем мнению других людей. Но, разумеется, мы не доверяем мнению каждого. Более всего мы доверяем тем, кто разделяет наши ценности и убеждения. Когда мы верим, что кто-то действительно действует в наших интересах, так как это также и в его интересах, то это выгодно для всей группы в целом. Развитие общества по большей части было основано на доверии между людьми, имеющими общие ценности и убеждения.

Чувство доверия возникает в том же месте, что и вопрос «ПОЧЕМУ?» – в лимбическом мозге, – и оно часто бывает довольно мощным, чтобы превзойти разумные доводы или как минимум посеять сомнение. Это является причиной того, почему так много манипуляций имеют эффект: мы верим, что другие знают больше нас. Очевидно, что четыре из пяти стоматологов лучше нас понимают, какую выбрать жевательную резинку (но что вы скажете по поводу пятого стоматолога… что он знал, чего не знали другие?). Разумеется, мы доверяем рекомендациям знаменитостей. Ведь эти известные люди богаты и имеют возможность покупать любые продукты. Но было бы неплохо, если бы они отвечали своей репутацией за рекламируемые продукты, правильно?

Вероятно, у вас в голове уже есть ответ. Они рекомендуют продукты исключительно потому, что получают за это деньги. Но если бы рекомендации знаменитостей не имели эффекта, то компании не использовали бы этот вид рекламы. Или, возможно, мы просто думаем, что это может сработать, и платим миллионы долларов за подмигивание или улыбку, которые стимулируют нас выбрать тот или иной автомобиль или помаду. Дело в том, что никто из нас не может не подвергаться воздействию того, кого мы знаем, или того, кому, как мы чувствуем, мы можем доверять, принимая какие-либо решения.

Использование узнаваемого лица или имени, согласно распространенному мнению, поможет внушить аудитории большее доверие к заявлениям в рекламе. На основании этой концепции даже просто статус знаменитости способен оказать влияние на поведение людей, но это всего лишь давление на потребителей. На самом деле, чтобы реклама начала действовать, знаменитости необходимо представить некоторую очевидную причину или довод. Например, атлетистка, добившаяся успеха благодаря своему упорству, может представлять определенную ценность для компании с такими же убеждениями. Или актер, известный своей благотворительной работой, отлично подойдет для компании, также делающей добро. В этих случаях очевидно, что и компания, и известная личность ведут совместную работу, продвигая общую цель. Я недавно смотрел рекламу TD Ameritrade, в которой принимали участие ведущие утреннего шоу Реджис Филбин и Келли Рипа. Я до сих пор не могу понять идею, которую представляли двое ведущих ток-шоу и какое влияние это может оказать на выбор банка. Когда компания заявляет, что знаменитость представляет «те качества, с которыми мы хотим, чтобы нас ассоциировали наши клиенты», это не имеет никакого смысла. Знаменитость представляет собой очередной ответ на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». Личность должна воплощать в себе качества, которые имеет компания. Не называя ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы просто увеличите уровень узнаваемости.

Так много решений (и даже обсуждений контрактов) основаны на единице измерения в рекламной индустрии, называемой величиной Q – показатель того, какое признание имеет знаменитость и т. д. Чем выше эта величина, тем лучше индивидуальная способность популярной личность к информированию. Но этой информации недостаточно. Чем яснее человек, представляющий компанию, понимает вопрос «ПОЧЕМУ?», тем лучшим посланцем он станет для бренда или компании с аналогичной точкой зрения. Но на данный момент не существует возможности измерять понимание знаменитости вопроса «ПОЧЕМУ?», поэтому результат очевиден. Ценность большинства рекомендаций знаменитостей состоит всего лишь в их обращении. Если публика, которой вы пытаетесь донести сообщение, не поймет, во что верит ваш представитель, пока этот представитель не станет «одним из нас», всеобщее признание может оказывать давление, оно может даже на некоторое время увеличить продажи, но оно не способно вызвать доверие.

Рекомендации, основанные на доверии, способны существенно превзойти факты и цифры, и даже многомиллионные маркетинговые вложения. Представьте молодого отца, который стремится для своего новорожденного малыша все сделать правильно. Он принимает решение купить новый автомобиль – безопасный, способный защитить его ребенка. Он целую неделю читал все журналы и обзоры, он просмотрел все рекламные сообщения и в субботу планирует приобрести Volvo. Он проанализировал все факты и принял такое решение. В пятницу вечером он со своей женой идет на вечеринку, где за пуншем встречает друга, который является местным автолюбителем. Наш отважный молодой папаша подходит к своему другу и с гордостью сообщает ему, что недавно стал отцом и поэтому решил купить Volvo. Не раздумывая ни минуты, его друг отвечает: «Почему ты хочешь это сделать? Mercedes – самый безопасный автомобиль на дороге. Если ты заботишься о ребенке, то ты купишь Mercedes».

Учитывая желание мужчины быть хорошим отцом и доверие мнению друга, можно предположить три варианта развития событий. Наш молодой отец изменит свое мнение и купит Mercedes; он останется верным своему первоначальному решению, но начнет сомневаться в его правильности или он вернется к своей чертежной доске, чтобы заново провести исследование и утвердиться в своем решении. Неважно, каким количеством достоверной информации он будет располагать, уровень напряжения возрастет, а уровень уверенности, напротив, снизится. Мнения других людей имеют значение. А мнения людей, которым мы доверяем, значат еще больше.

Вопрос не в том, как автомобильным компаниям следует разговаривать с отцом, покупающим автомобиль. И даже не в том, как они могут возразить мнению друга, оказывающему огромное влияние. Здесь нет ничего нового. Вопрос в том, как получить достаточное количество советчиков, которые будут рассказывать о вас, чтобы вы могли создать настоящую систему?

 

7
Переломный момент

Если я скажу вам, что знаю компанию, которая разработала потрясающую новую технологию, способную изменить то, как мы используем телевидение, будет ли вам это интересно? Возможно, вы захотите приобрести уникальный продукт или инвестировать средства в развитие этой компании, предлагающей всего один идеальный продукт. Он имеет высокое качество, он намного лучше всех остальных продуктов, существующих на рынке. Компания так много вкладывает в пиар, что даже стала общеизвестной маркой.

Это TiVo. Это компания, которая, казалось, имела все в своих руках, но оказалась коммерческим и финансовым провалом. Так как все считали, что компания TiVo знала рецепт успеха, в ее крах было трудно поверить. Тем не менее ее трудности можно с легкостью увидеть, если учесть, что в компании считали, что-то, ЧТО они делали, значило больше, чем ПОЧЕМУ. Кроме того, они игнорировали закон распространения инноваций.

В 2000 году Малькольм Гладуэлл пережил свой собственный переломный момент, когда поделился с нами информацией о том, как происходят переломные моменты в бизнесе и обществе. В своей одноименной книге «Переломный момент» Гладуэлл дает определение группам нужных людей, которые он называет «соединителями» и «влиятелями». Без сомнения, идеи Гладуэлла не лишены смысла. Но до сих пор стоит вопрос о том, почему «влиятелю» необходимо кому-то о вас рассказывать? Маркетологи постоянно стараются воздействовать на «влиятелей», но только немногие знают, как это сделать на самом деле. Мы не можем поспорить с тем, что переломные моменты случаются, и Гладуэлл верно назвал условия их появления, но можно ли специально вызвать переломный момент? Они не могут быть просто случайностью. Если они происходят, то мы должны уметь планировать переломные моменты, которые продолжаются дольше первоначального перелома. Именно различие между фантазией и идеей навсегда меняет индустрию или общество.

В 1962 году в своей книге «Диффузия инноваций» Эверетт М. Роджерс впервые описал процесс распространения инноваций в обществе. Спустя тридцать лет Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти» развил идеи Роджерса, применив этот принцип к маркетингу высокотехнологичных продуктов. Но закон диффузии инноваций объясняет гораздо больше, чем просто распространение инноваций и технологий. Он объясняет распространение идей.

Если вы не знакомы с этим законом, то наверняка сталкивались с его терминологией. Все наше население поделено на пять сегментов: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.

Согласно этому закону, первые 2,5 % населения являются инноваторами, следующие 13,5 % населения являются ранними последователями. Как говорит Мур, новаторы активно покупают новые продукты или идеи и заинтригованы всеми основными достижениями; быть первыми – это главная задача их жизни. Как и предполагает название сегмента, новаторами является небольшой процент населения, эти люди бросают вызов остальным посмотреть и подумать о мире немного по-другому.

Ранние последователи похожи на новаторов тем, что они ценят преимущества новых идей или технологий. Они на раннем этапе осознают ценность инноваций и вполне готовы смириться с некоторыми недостатками, так как они видят потенциал. Несмотря на способности быстро оценивать потенциал и желание рисковать ради испытания новых технологий или идей, ранние последователи в отличие от новаторов не создают новые решения. Но, как говорит Мур, представители обеих групп похожи тем, что они сильно полагаются на свою интуицию. Они доверяют своему внутреннему голосу.

Ранние последователи, как и новаторы, хотя в меньшей степени, готовы платить более высокую цену или терпеть некоторые неудобства ради того, чтобы владеть продуктом или поддерживать идею, которая кажется им правильной. Эти люди оказываются среди тех, кто по шесть часов стоит в очереди для того, чтобы попасть в число первых покупателей iPhone, аппарата, олицетворяющего вступление компании Apple на рынок мобильных телефонов, даже несмотря на то, что спустя неделю они могли бы прийти в магазин и купить его без всякого ожидания. Их готовность терпеть неудобства или платить более высокую цену зависит от того, каким великолепным является продукт, это связано с их собственным ощущением себя. Они хотят быть первыми.

К этому же сегменту относятся, например, люди, которые покупали телевизоры с плоским экраном, когда те только появились, даже несмотря на то что они стоили более 40 000 долларов и технология все еще была далека от совершенства. Мой друг Натан подходит этому описанию. Однажды я прошелся по его дому и насчитал не менее двенадцати блютус-наушников для его мобильного телефона. «Все они сломаны?» – поинтересовался я. «Нет, – ответил он, – они заменялись новыми». (Также я обнаружил примерно пять ноутбуков, различные модели смартфонов Blackberry и коробки от других гаджетов.) Натан является ранним последователем.

Следующие 34 % населения – раннее большинство, за ними идет позднее большинство и, наконец, отстающие потребители находятся на правом краю кривой. Единственная причина, по которой отстающие потребители покупают телефоны с тоновым набором, заключается в том, что телефоны с вращающимся диском больше не выпускают. Люди, представляющие раннее и позднее большинство, мыслят практичнее. Для них большее значение имеют рациональные факторы. Раннее большинство чуть более непринужденно обращается с новыми идеями и технологиями в отличие от позднего большинства.

Чем правее вы будете двигаться по кривой, тем больше вы встретите клиентов и покупателей, которые, возможно, нуждаются в том, что вы имеете, но не обязательно верят в то же, что и вы. Это такие клиенты, которым, независимо от того, насколько усердно вы работаете, никогда не бывает достаточно. Обычно для них все сводится к цене. Они очень редко становятся преданными. Они редко рекомендуют ваш продукт, и иногда вы даже можете искренне удивляться тому, почему вы все еще работаете с ними. «Они просто не достойны этого», – говорит наш внутренний голос. Важность в определении этой группы заключается в том, что так вы сможете избежать каких-либо дел с этими людьми. Зачем вкладывать деньги и энергию в сделку с теми, кто в любом случае в итоге согласится иметь с вами дело, если вы соответствуете их практическим требованиям, но никогда не будут преданы вам, если вы им не подходите? Несложно распознать, где на кривой находятся люди, когда вы уже завязали с ними отношения; нужно уметь вычислять, кто есть кто, до того как вы примете решение сотрудничать с ними.

Все мы находимся в той или иной группе на этой шкале в зависимости от продукта или идеи. Многие из нас в разные периоды времени были невероятно преданы определенным продуктам и идеям и демонстрировали поведение, свойственное для левого отрезка кривой.

Находясь на одном конце шкалы, нам очень сложно понять тех, кто находится на противоположном конце, так как их поведение не имеет для нас смысла. Моя сестра относится к ранним последователям в отношении модных трендов, в то время как я определенно принадлежу к позднему большинству. Я только недавно наконец-то вышел из пещеры и приобрел пару слишком дорогих дизайнерских голубых джинсов. Я согласен, что они смотрятся совсем неплохо, но я все еще уверен, что они не стоят этих денег, и я не могу понять, почему моя сестра считает по-другому.

И, наоборот, я являюсь ранним последователем в отношении некоторых технологий. Я приобрел Blu-ray DVD-плеер до того, как создатели усовершенствовали его технологию. Я заплатил за него в четыре или пять раз больше по сравнению с обычным DVD-плеером. И моя сестра не может понять, почему я трачу деньги на все эти «бесполезные вещицы», как она их называет. Мы никогда не сойдемся во взглядах по этому поводу.

Каждый из нас наделяет разные продукты разными ценностями, и мы относимся к ним соответствующим образом. Это одна из главнейших причин того, почему практически невозможно «убедить» кого-то в ценности ваших продуктов или идей, основываясь на рациональных аргументах и ощутимых выгодах. И снова это связано с обсуждением выбора Ferrari или Honda Odyssey. Компании, торгующие дизайнерскими джинсами (или моя сестра), могут спорить со мной до посинения о важности качества ткани и дизайна – это влетает в одно ухо и вылетает из другого. Точно так же моя сестра не захочет слышать и слова о несомненных преимуществах DVD-плеера стоимостью 500 долларов по сравнению с плеером за 100 долларов. Поэтому здесь часто задействуются манипуляционные игры. И снова, несмотря на свой эффект, манипуляции не помогают добиться доверия и увеличивают стоимость и напряжение для каждой стороны.

Многие люди или организации, продающие какой-либо продукт, услугу или идею, надеются достичь определенного уровня успеха и признания на рынке товаров массового потребления. Многие надеются проникнуть в куполообразную прямую. Тем не менее попасть туда сложнее, чем просто захотеть этого. Если вы спросите представителей малого бизнеса об их целях, большинство из них ответят, что хотят иметь миллиардный бизнес через определенное количество лет. К сожалению, вероятность того, что их желание сбудется, очень мала. Из 27 миллионов фирм, зарегистрированных в Соединенных Штатах, менее 2000 когда-либо добьются годового дохода в миллиард долларов. И 99,9 % всех компаний в Америке имеют менее 500 сотрудников. Другими словами, на рынке товаров массового потребления очень сложно добиться успеха.

Крупные компании сталкиваются с одинаковыми трудностями, пытаясь повторить успех на рынке товаров массового потребления. То, что они раз или два добились успеха, не означает, что они знают, как делать это постоянно. Компания Microsoft вошла на рынок мультигиговых mp3-плееров, создав плеер Zune, который должен был «вытеснить iPod». Этого не произошло. Даже несмотря на отличное качество, для успеха требуется что-то большее, чем просто хороший продукт и маркетинг. Не забывайте, что инновационная технология Betamax не вытеснила несовершенную технологию VHS, являющуюся стандартным форматом видеопленки в 1980-е. Лучшее не всегда выигрывает. Вам необходимо учитывать Закон диффузии инноваций, если вам важно признание на рынке товаров массового потребления. В противном случае это будет вам стоить много денег и приведет к посредственному успеху или даже провалу.

Оказывается, по поводу успеха на рынке товаров массового потребления есть некая ирония. Добиться его практически невозможно, если вы направите свои маркетинговые инструменты на среднюю часть купола, если вы попытаетесь добиться расположения аудитории, не обратившись сначала к ранним последователям. Это может сработать, но будет стоить многого. Это так, потому что раннее большинство, по мнению Роджера, не попробует что-либо, пока сначала это не попробуют другие. Раннее большинство, да и большинство в целом, нуждается в рекомендациях других людей, которые уже оценили продукт или услугу. Им нужна достойная доверия личная рекомендация.

В соответствии с Законом диффузии инноваций успех на рынке товаров массового потребления может быть достигнут только после того, как вы завоюете 15–18 % рынка, потому что раннее большинство не захочет пробовать что-то новое, пока это не сделает кто-то другой. Вот почему нам приходится снижать цены или предлагать дополнительные функциональные возможности. Мы пытаемся заставить людей, обладающих практичным складом ума, рискнуть, пока они не почувствовали действительную необходимость покупки. Это-то и есть манипуляция. Такие потребители могут совершить покупку, но не станут преданными. Не забывайте, что преданность – это когда люди готовы терпеть некоторые неудобства или платить большую цену ради того, чтобы иметь с вами дело. Они даже могут отклонить чье-то более выгодное предложение, хотя это очень редко делает позднее большинство.

Переломный момент – это момент, когда развитие бизнеса или распространение идеи начинает идти с невероятной скоростью. В этот момент также происходит признание продукта на рынке товаров массового потребления. Это момент, когда идея превращается в действие. И когда это происходит, развитие не просто становится стремительным, оно становится автоматическим. Оно происходит само по себе.

Поэтому целью бизнеса должны быть не просто продажи людям, которым нужно то, что у вас есть – и таких людей большинство, – а поиск людей, которые верят в то же, что и вы. Они понимают ценность того, что вы делаете, и с радостью заплатят большую стоимость или потерпят некоторые неудобства ради того, чтобы стать частью вашего «ПОЧЕМУ?». Кроме того, они по собственной воле расскажут другим людям о вас.

В эти 15–18 % не входят люди, которые просто хотят приобрести продукт. Это те люди, которые разделяют ваши убеждения и хотят включить ваши идеи, продукты и услуги в свою жизнь в качестве ответа «ЧТО» на их понимание вопроса «ПОЧЕМУ?». Они следят за тем, ЧТО вы делаете, и это для них является предметом, демонстрирующим внешнему миру их собственную цель, причину и веру. Их готовность платить завышенную цену или терпеть неудобства ради того, чтобы получить продукт или услугу, рассказывает больше о них, чем о вас и о ваших продуктах. Их способность с легкостью понимать, ПОЧЕМУ им необходимо внести ваши продукты в собственную жизнь, превращает их в самых преданных покупателей. Также они являются самыми преданными акционерами и сотрудниками. Это те люди, которые не просто любят вас, но и рассказывают о вас. Завоюйте достаточное количество представителей левой части кривой, и они вдохновят остальных также присоединиться к вам.

Мне нравится спрашивать руководителей компаний о том, какой процент потребителей становится истинными последователями. Многие из них с гордостью отвечают: «Десять процентов». Даже если вы проигнорируете принципы золотого круга, закон средних чисел гласит, что вы сможете получить около десяти процентов бизнеса. Киньте на стену некоторое количество спагетти, и некоторые из них прилипнут. Для процветания бизнеса вам необходимо всего лишь больше перспектив, вот почему стратегия, основанная на стремлении завладеть серединой шкалы, так дорого стоит. Несмотря на развитие бизнеса, среднее число останется почти неизменным, а 10 процентов – слишком мало, чтобы совершить прорыв в системе.

Таким образом, 10 процентов ваших покупателей или клиентов будут естественным образом испытывать преданность вам. Но почему они так преданны? Мы не можем найти этому объяснение, так же как не можем понять, почему мы любим своих супругов. Мы можем только сказать: «Они просто делают это». И хотя это объяснение, возможно, кажется верным, оно абсолютно не применимо на практике. Как вы заставите людей «делать это»? Это то, что Мур называет «пропастью», переход между ранними последователями и ранним большинством, и ее сложно преодолеть. Но только если вы не знаете ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Если вы сможете сконцентрироваться на ранних последователях, то со временем к вам присоединится и большинство. Но вы должны начинать с вопроса «ПОЧЕМУ?». Недостаточно просто сконцентрироваться на так называемых «влиятелях». Проблема в том, каких «влиятелях»? Существуют те люди, которые кажутся соответствующими описанию «влиятеля» больше остальных, но на самом деле все мы в разные периоды и по разным причинам являемся «влиятелями». Вам нужны не просто «влиятели», вам нужны те, кто верит в то же, что и вы. Только тогда они будут рассказывать о вас без каких-либо подсказок и стимулов. Если они действительно верят в то же, что и вы, и если они действительно находятся в левой части шкалы, им не нужны никакие стимулы; они будут так делать, потому что сами хотят этого. Действия, стимулирующие «влиятелей», являются манипуляциями. Они лишают слова «влиятелей» авторитета в их группе. Их знакомым не потребуется много времени, чтобы понять, что рекомендация была дана не ради них, а исходя из корыстного интереса. Правда выходит наружу, и «влиятель» теряет свою цену.

 

Выбранный путь

Проведя все детство в Огайо, в шестидесяти милях от Дейтона, Нил Армстронг вырос на поучительных историях о братьях Райт. С самого раннего возраста он мечтал летать. Он мастерил модели самолетов, читал авиажурналы и разглядывал небо через телескоп, установленный на крыше дома. Он даже получил корочки пилота раньше, чем водительское удостоверение. Благодаря этому детскому увлечению, которое в итоге переросло в дело всей жизни, Армстронг стал космонавтом. Тем не менее карьера каждого из нас больше похожа на карьеру Джеффа Самптера.

Когда Самптер учился в школе, его мама договорилась, чтобы он прошел летнюю стажировку в банке, в котором она работала. Спустя четыре года после окончания средней школы юноша зашел в банк и поинтересовался, могут ли там предложить ему какую-либо работу на неполный рабочий день, однако ему была предложена полноценная работа на весь день. Так Джефф стал банкиром. Проработав пятнадцать лет в этой индустрии, он и его коллега по имени Трей Мауст основали свой собственный банк Lewis & Clark Bank в Портленде, штат Орегон.

Самптер преуспевал в своей профессии – он был одним из ведущих кредитных специалистов. Он пользовался успехом и уважением среди своих коллег и клиентов. Но Джефф признается, что не испытывает особой страсти к банковскому делу. Хотя он и не воплотил свою детскую мечту, у него все-таки есть одно увлечение. И каждое утро он встает с постели не благодаря тому, ЧТО он делает, а благодаря тому, ПОЧЕМУ он это делает.

В основном наши карьерные пути определяются случайно. Я никогда не собирался заниматься тем, что я сейчас делаю. Когда я был ребенком, я хотел стать космическим инженером, но в колледже я решил стать прокурором. Однако же во время учебы в юридическом колледже я утратил свое желание стать юристом. Мне просто что-то казалось не так. Я был студентом юридического колледжа в Англии, где юриспруденция является последним истинно «английским» делом: не надев костюм в тонкую полоску для собеседования, я мог значительно снизить свои шансы на получение работы. Это было не мое.

Я встречался с девушкой, которая изучала маркетинг в Сиракузском университете. Она понимала, что вдохновляет и разочаровывает меня в юриспруденции, и предложила мне попробовать заняться маркетингом. И так я начал свою карьеру в маркетинге. Но это всего лишь одно из моих занятий – это не является предметом моей страсти, и это не самое главное в моей жизни. Моя миссия – вдохновлять людей делать то, что вдохновляет их, – это то, ПОЧЕМУ я каждый день встаю с постели. Я с волнением пытаюсь найти новые способы, различные ответы на вопрос «ЧТО?», о которых и идет речь в этой книге.

Независимо от того, ЧТО мы делаем в своей жизни, наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» – ведущая нас цель, наша миссия и наша вера – остается неизменным. Если наш золотой круг сбалансирован, то, ЧТО мы делаем, просто является воплощением нашей веры, подтверждением ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Разработка программного обеспечения была всего лишь одним из дел Билла Гейтса, направленных на реализацию его миссии. Авиакомпания стала для Херба Келлехера идеальным выходом его веры на свободу. Высадка человека на Луну стала целью, которую использовал Джон Ф. Кеннеди для того, чтобы объединить людей для подтверждения его убеждения о том, что служение нации – а не обслуживание нацией – приведет Америку к развитию и процветанию. Компания Apple дала Стиву Джобсу возможность бросить вызов и сделать что-то значительное в мире. Все, что делали эти харизматичные лидеры, подтверждало их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Но в детстве никто из них и представить не мог, ЧТО они будут делать в будущем.

Когда цель является очевидной, те, кто разделяет ее, будут притягиваться к ней и, возможно, захотят принять участие в ее реализации. Если эта цель будет масштабной, то она сможет объединить даже больше сторонников и побудить их поднять руки и заявить: «Я хочу помочь». С группой последователей, объединенных вокруг общей цели, миссии или веры, могут происходить удивительные вещи. Но для того чтобы стать великим, необходимо больше, чем вдохновение. Вдохновение всего лишь запускает весь процесс; для создания целого движения вам необходимо что-то большее.

 

Вести или лидировать

Сегодня все талантливые ведущие компании типа «КАК» могут достичь стабильного успеха, но их создателям всю жизнь придется вести эти компании. Существует множество способов добиться успеха и получать прибыль. Различные манипуляции, часть из которых я упомянул в этой книге, имеют довольно неплохой эффект. Можно даже достичь переломного момента, но успех не будет долгим.

Люди чувствуют себя обязанными рассказать о компании не потому, что им приходится так делать, а потому, что они сами этого хотят. Они с удовольствием делятся информацией, которая их вдохновляет.

Великие компании действуют точно так же, как и любое социальное движение. Они вдохновляют людей на то, чтобы те рассказывали об их продукте или идее, включали этот продукт в свою жизнь, разделяли эту идею или даже искали способы процветания самой компании. Великие организации не только поднимают дух людей, они вдохновляют их на принятие участия в достижении их цели, при этом не нужно им за это платить или стимулировать их каким-либо другим способом. Для этого не требуется никаких акций, связанных с «кэшбэком», скидками и так далее. Люди чувствуют себя обязанными рассказать о компании не потому, что им приходится так делать, а потому, что они сами этого хотят. Они с удовольствием делятся информацией, которая их вдохновляет.

Повторяя величие

Имя Рона Брудера не известно широким массам, но он является великим лидером. В 1985 году он стоял на перекрестке вместе с двумя дочерьми, дожидаясь зеленого сигнала светофора, разрешающего перейти дорогу. Он подумал, что это была отличная возможность преподать его маленьким дочкам ценнейший урок. Он указал на красный свет запрещающего сигнала и спросил, что, по их мнению, это значит. «Это означает, что нам нужно стоять здесь», – ответили они. «Вы уверены? – задал он риторический вопрос. – Как вы узнали, что он не велит нам бежать?»

Являясь деловым человеком, надевающим на работу элегантный костюм-тройку, Брудер выглядел как консервативный руководитель. Но не думайте, что вы знаете, кем на самом деле являются люди, просто основываясь на том, как они выглядят. Хотя Брудер наслаждался некоторыми признаками успеха, он не находился под их влиянием. Они просто непреднамеренно сопутствовали его работе. Брудер четко понимает вопрос «ПОЧЕМУ?». Он знает, что люди живут своей жизнью и совершают свои обыденные поступки не потому, что им приходится, а потому, что никто никогда не показал им альтернативу. В тот день на перекрестке он преподал своим дочерям этот урок – всегда существует другая перспектива, достойная рассмотрения. То, что Брудер всегда начинал с вопроса «ПОЧЕМУ?», позволило ему достичь великих результатов. Но более важно то, что его способность делиться пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» с помощью конкретных поступков вдохновляет и окружающих его людей на осуществление великих дел.

Как это часто бывает, карьера Брудера имела случайный характер. Но то, ПОЧЕМУ он совершает поступки, всегда остается неизменным. Все его действия всегда начинались с вопроса «ПОЧЕМУ?», с его твердой веры в то, что если вы просто покажете другому человеку возможность выбора альтернативного пути, у него появится возможность последовать этому пути. Несмотря на то что его работа меняет наш мир, Брудер не всегда занимался установлением мира во всем мире. Как и многие вдохновляющие лидеры, он изменил направление индустрии. Но Рон Брудер не является исполнителем одного хита. Он смог много раз повторить свой успех и изменить направление множества индустрий.

Один топ-менеджер крупной компании, специализирующейся на продаже овощей, консервов и мяса, решил купить турагентство для своего племянника. Он попросил Брудера, занимающего в то время пост коммерческого директора компании, оценить финансовое состояние фирмы, перед тем как купить ее. Увидев перспективы, которые не заметили другие, Брудер решил присоединиться к этому небольшому турагентству, чтобы помочь ему добиться успеха. Тогда он посмотрел на то, как работают все остальные турагентства, и выбрал альтернативный курс. Компания Greenwell стала первым турагентством на восточном побережье, использующим преимущества новых технологий и полностью компьютеризировавшим все операции. Greenwell не просто стала одной из самых успешных компаний в своем регионе, спустя всего год ее бизнес-модель стала образцом для целой индустрии.

Затем Брудер снова сделал это.

Бывший клиент Брудера Сэм Розенгартен занимался «грязным» бизнесом – углем, нефтью и газом: после проведения работ оставались заброшенные объекты промышленной застройки, загрязненная земля, которая мало для чего была пригодна. Стоимость ее очистки была настолько высокой, что только страховые взносы не позволяли даже попытаться этим заняться. Но Брудер относится к вызовам совсем не так, как другие люди. Многие избегали загрязненные заброшенные участки, так как они видели только стоимость их очистки. Брудер же сконцентрировался на самой очистке. Он нашел идеальное решение.

Брудер уже создал Brookhill – компанию по развитию недвижимости, и, имея в своем штате восемнадцать сотрудников, он имел неплохой успех. Зная, что ему необходимо сделать, чтобы воспользоваться возможностью, он пришел в Dames & Moore, одну из крупнейших в мире компаний, занимающихся инженерией окружающей среды, и поделился с ее лидерами своими перспективными идеями. Им понравились его мысли, и они начали сотрудничество. Для инжиниринговой компании с 18 000 сотрудниками презюмированный риск был сведен к минимуму, и страховые компании были рады предложить доступную страховку. Имея страховку, компания Credit Suisse First Boston предложила финансирование, позволившее компании Brookhill приобрести, восстановить, реконструировать и продать земли стоимостью почти 200 миллионов долларов, которые ранее были загрязнены. Компания Brookhill, получившая название благодаря тому, что Брудер родился в Бруклине, и, по его словам, «нужно долго подниматься на верх холма, чтобы выбраться из Бруклина», являлась первооткрывателем в индустрии восстановления загрязненных земель. Это индустрия, которая процветает и сегодня. Понимание Брудера вопроса «ПОЧЕМУ?» не только помогло найти путь, что было отлично для бизнеса, но в этом процессе также помогло очистить окружающую среду.

Неважно, чем занимается Рон Брудер. Индустрии и вызовы носят случайный характер. То, что всегда остается неизменным, это понимание вопроса «ПОЧЕМУ». Брудер понимал, что какой бы заманчивой ни казалась возможность на бумаге, каким бы умным он ни был и какой бы он ни имел опыт, он никогда бы ничего не достиг, если бы ему не помогали другие люди. Он знал, что достижение успеха является групповым видом спорта. Он обладал поразительной способностью привлекать тех людей, которые верили в то же, что и он. Талантливые люди притягиваются к нему с единственной просьбой: «Как я могу помочь?» Бросив вызов общепринятым перспективам и полностью изменив не одну индустрию, сейчас Брудер решил принять более важный вызов: мир во всем мире. Он создал фонд «Образование для трудоустройства», который представляет собой мегафон, который ему поможет.

Этот фонд занимается помощью молодым людям на Ближнем Востоке значительно изменить курс их жизней, а на самом деле и курс развития всего региона. Точно так же как на том перекрестке он учил своих дочерей, что всегда существует альтернативный путь, он предлагает альтернативные перспективы решения проблем на Ближнем Востоке. Как и все, чем когда-то занимался Брудер, этот фонд будет делать великие дела и в процессе принесет невероятно много хорошего. Брудер не управляет компаниями, он является лидером в движениях.

 

Тест с сельдереем

Для совершенствования того, КАК и ЧТО мы делаем, мы постоянно смотрим на то, что делают другие. Мы посещаем конференции, читаем книги, общаемся с друзьями и коллегами, чтобы получить информацию и совет, а иногда мы сами даем советы. Мы стараемся узнать о лучшем опыте других людей, чтобы использовать его в своих делах. Но вы заблуждаетесь, если думаете, что то, что работает для одной организации, будет работать и для другой. Даже если индустрии, размеры и условия рынка одинаковы, понятие о том, что «если это хорошо для них, то это будет хорошо и для нас», просто неправда.

Я знаю одну компанию с поразительной культурой. Отвечая на вопросы, сотрудники говорили, что им нравится то, что все конференц-залы оборудованы столами для настольного тенниса. Значит ли это, что если бы вы поставили во все ваши конференц-залы столы для настольного тенниса, то культура в вашей компании бы улучшилась? Конечно же нет. Но это является примером «лучшей практики». Идея о том, что копирование того, ЧТО и КАК делают эффективно действующие компании, обязательно сработает и в вашей компании, просто является неправдой. Как и в случае с автомобилями Ferrari и Honda то, что хорошо для одной компании, не обязательно поможет другой. Проще говоря, лучшие практики не всегда являются лучшими.

Имеет значение не только, ЧТО и КАК вы делаете; более важно, чтобы то, ЧТО и КАК вы делаете, соответствовало вашему пониманию вопроса «ПОЧЕМУ?». Только тогда ваша деятельность действительно будет лучшей. Нет ничего неправильного в том, чтобы наблюдать за другими, чтобы понять, что они делают, трудность в том, чтобы понять, каким именно советам и практикам следовать. К счастью, существует простой тест, который вы можете провести, чтобы точно понять, ЧТО и КАК вам подходит. Это является простой метафорой, названной «Тест с сельдереем».

Представьте, что вы идете на званый ужин, и кто-то подходит к вам и говорит: «Знаете, что вам нужно в вашей организации? M&M’s. Если вы не используете M&M’s в вашем бизнесе, значит, вы теряете прибыль».

Кто-то другой подходит к вам и спрашивает: «Знаете, что вам нужно? Рисовое молоко. Данные показывают, что сейчас все люди покупают рисовое молоко. В условиях настоящей экономики вам нужно продавать рисовое молоко».

Когда вы стоите у чаши с пуншем, еще один человек предлагает вам мудрый совет. «Печенье Oreo, – говорит он. – Мы заработали миллионы на продаже печенья Oreo в нашей организации. Вам нужно сделать так же».

А потом еще один человек подходит к вам и советует: «Сельдерей. Вам нужно заняться сельдереем».

Вы получили все эти великие советы от этих очень успешных людей. Некоторые из них работают в вашей индустрии. Некоторые из них имеют больший успех, чем вы. Некоторые с большим успехом предлагали такие же советы другим людям. А сейчас как вы поступите?

Вы идете в супермаркет и покупаете сельдерей, рисовое молоко, печенье Oreo и конфеты M&M’s. Вы проводите много времени в супермаркете, прохаживаясь по его проходам. Вы тратите много денег, потому что вы покупаете все. Возможно, вы оцените все эти продукты или нет; нет никаких гарантий. А что еще хуже, если вы ограничены в бюджете, вам придется снова сократить ваш выбор. И тогда что вы выберете?

Но ясно одно, что когда вы будете стоять в очереди в супермаркете, держа в руках все эти продукты – сельдерей, рисовое молоко, печенье Oreo и M&M’s, – никто не увидит, во что вы верите. Ваши действия должны служить материальным доказательством вашей веры, и вы все купили.

Но что, если бы вы знали ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» перед походом в супермаркет? Что, если бы ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» подразумевал только полезные для здоровья поступки? Только действия, полезные для вашего тела? Вы бы получили все те же хорошие советы от этих же людей, единственная разница в том, что в следующий раз, когда бы вы пошли в супермаркет, вы бы купили только рисовое молоко и сельдерей. Только эти продукты имеют смысл. Это не значит, что остальные советы плохие, они просто плохие для вас. Они вам не подходят.

Соответствие того, ЧТО вы делаете, тому, во что вы верите, позволяет людям, верящим в то же, что и вы, с легкостью найти вас.

Отфильтровывая свои решения через свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы проводите меньше времени в супермаркете и тратите меньше денег, поэтому вы также получаете эффективное преимущество. Вы гарантированно оцените все купленные продукты. И самое главное, что, видя вас в очереди с вашими продуктами в руках, все могут понять, во что вы верите. Если в ваших руках только сельдерей и рисовое молоко, людям очевидно то, во что вы верите. «Я могу видеть, что вы верите в заботу о вашем здоровье, – возможно, они скажут вам. – Я думаю так же. У меня есть для вас вопрос». Поздравляю. Вы только что привлекли покупателя, сотрудника, партнера или «направленного клиента», просто приняв правильное решение. Просто соответствие того, ЧТО вы делаете, тому, во что вы верите, позволяет людям, верящим в то же, что и вы, с легкостью найти вас. Вы успешно сообщили ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», основываясь на том, ЧТО вы делаете.

Это идеалистическая концепция, и в реальном мире не всегда возможен такой уровень дисциплины. Я понимаю, что иногда нам приходится принимать краткосрочные решения, чтобы оплатить счета или получить некоторые непродолжительные преимущества. Это неплохо. Здесь также можно применить тест с сельдереем. Если вы хотите съесть кусок шоколадного пирога – съешьте. Но если вы начинаете с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы отлично понимаете, что шоколадный пирог является мимолетным решением, которое не соответствует вашим убеждениям. Вы не строите иллюзий. Вы осознаете, что вы делаете это только ради краткосрочного повышения сахара в крови, и вам придется немного усерднее поработать, чтобы вывести его из вашего организма. Я знаю поразительное количество фирм, которые рассматривают возможность так, как будто она поставит их на путь к успеху, только для того, чтобы со временем все разрушить или постепенно уменьшать. Они смотрят на шоколадный пирог и не могут устоять. Начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы сможете понимать не только то, какой совет вам подходит, но и то, какие решения выведут вас из состояния баланса. Разумеется, вы можете принимать такие решения, если в этом есть необходимость, но не слишком часто, в противном случае со временем никто не будет знать, во что вы верите.

Но вот и хорошие новости. Как только я сказал вам ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы поняли, что мы собирались купить только сельдерей и рисовое молоко, даже до того, как прочитали об этом. Как только я дал вам фильтр, как только я дал вам ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы точно поняли, какие нужно принять решения, до того как я вам об этом сказал.

Это называется шкалой.

Когда ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» ясен, все ее члены могут принимать решения так же ясно и аккуратно, как и ее основатель. И вопрос «ПОЧЕМУ?» является четким фильтром для принятия решений. Все решения – подбор персонала, сотрудничество, стратегии и тактики – должны проходить тест с сельдереем.

 

В нарушение сельдерея

Сандалии Birkenstock, вареные футболки, гирляндная цепь и фургон VW. Все это символы хипповских идей о мире, любви и вегетарианстве. Когда компания Volkswagen в 2004 году представила роскошную модель стоимостью 70 000 долларов, это стало для всех некоторым сюрпризом. Компания, известная установкой вазы для живых цветов на торпеде нового автомобиля Beetle, представила свое новое авто – Phaeton, пытаясь конкурировать с высококлассными роскошными автомобилями, включая Mercedes-Benz S-Class и BMW 7 Series. Автомобиль с восьмицилиндровым двигателем и мощностью в 335 лошадиных сил мог похвастаться самыми продвинутыми характеристиками в индустрии, такими, как воздушная подвеска и четырехзонный климат-контроль. Сиденья автомобиля даже были оборудованы электронной системой массажа шиацу. Этот автомобиль был поразительным достижением. Он был очень комфортным и в то же время монстром на дороге, превосходящим другие общепризнанные роскошные автомобили в своем классе. Критики обожали его. Но была одна небольшая проблема. Несмотря на все факты и цифры, характеристики и преимущества, несмотря на всемирное признание немецкой инженерии, лишь немногие покупали этот автомобиль. Просто это не имело смысла. То, что сделала компания VW, не соответствовало тому, во что, как всем нам известно, она верит.

Компания Volkswagen, название которой переводится как «народный автомобиль», целыми поколениями выпускала автомобили для простых людей. Все знали, что поддерживала эта компания – силу народа. Она реализовала свою идею в своих продуктах, которые имели качество, доступное обычному человеку. Поддавшись однажды атаке немецкой изобретательности, компания полностью потеряла баланс. Совсем другое дело, когда компания Dell выпустила свой mp3-плеер или United создала дешевую авиакомпанию Ted. В этих случаях мы не имеем и понятия об их ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Не имея ни малейшего представления об ответе компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», мы не можем заставить себя купить ее продукты. Но Volkswagen четко знает свое «ПОЧЕМУ», однако то, ЧТО они создали, совершенно ему не соответствовало. Они завалили тест с сельдереем.

Toyota и Honda понимали это лучше, чем Volkswagen. Решив добавить дорогие модели в свои линейки, они создали новые бренды Lexus и Acura соответственно. Компания Toyota стала символом качества и доступности для большинства населения. Ее владельцы построили бизнес, создавая недорогие автомобили. И они понимали, что рынок не захочет платить большие деньги за роскошный автомобиль с таким же названием и логотипом на капоте. Являясь автомобилем класса люкс, Lexus также представляет собой ответ компании Toyota на вопрос «ПОЧЕМУ?». Lexus также воплощает такую же идею, что и автомобили бренда Toyota, и ценности компании все так же остаются неизменными. Единственное отличие заключается в том, ЧТО они делают, чтобы осуществить свою цель, реализовать причину, по которой компания существует.

К счастью, компания VW больше не совершала подобных ошибок, и ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» является четким и ясным. Но если компании слишком часто пытаются «воспользоваться возможностями рынка», которые не соответствуют их ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», смысл их существования перестает быть очевидным и они теряют способность вдохновлять и утрачивают доверие.

Все слова и действия компаний имеют огромное значение. Их убеждения воплощаются в жизнь именно на уровне вопроса «ЧТО?». На этом уровне компания общается с внешним миром, и благодаря этому мы можем узнать, во что она верит.

 

Часть 5
Успех – это сложная задача

11
Неясный ответ

Голиаф потерпел поражение

«Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями и генеральными директорами, имеющими огромные доходы, которые на самом деле просто захватывают добычу и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе». Таково мнение основателя одной из самых неоднозначных компаний современности.

Проведя детство на ферме в самом сердце Америки, он достиг совершеннолетия в период Великой депрессии. Вероятно, это и объясняет его предрасположенность к экономности. Когда Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, имея рост в пять футов и девять дюймов и вес всего 130 фунтов, играл в футбол в средней школе, он осознал ценность трудолюбия. Оно приводит к победе. И, являясь квортербеком в школьной футбольной команде, он одержал огромное количество побед. Его команда даже стала чемпионом штата. Неважно, благодаря своему трудолюбию, удаче или невозмутимому оптимизму, Уолтон настолько привык к постоянным победам, что он даже не мог представить, что значит проигрыш. Уолтон даже говорил, что постоянные мысли о победе, вероятно, стали для него пророческими. Даже во время депрессии он благополучно устроился разносчиком газет, благодаря чему имел приличный для того времени заработок.

За свою жизнь Сэм Уолтон смог развить собственную компанию Wal-Mart, начав с одного-единственного магазина в Бентонвиле, штат Арканзас, и превратив бизнес в крупнейшую сеть розничной торговли, имеющую ежегодные продажи в 44 миллиарда долларов и 40 миллионов покупателей в неделю. Но для того, чтобы создать компанию, занимающую по уровню развития экономики двадцать третье место в мире, нужно больше, чем обычные профессиональные качества, рабочий настрой и оптимизм.

Уолтон был не первым человеком, мечтающим о создании небольшого бизнеса. Многие владельцы малых предприятий стремились развить свой бизнес. Я встречаю огромное число предпринимателей и всегда удивляюсь тому, что многие из них говорят, что их цель – создание миллиардной компании. Но тем не менее цифры говорят об обратном. На сегодняшний день в Соединенных Штатах зарегистрировано 27,7 миллиона компаний, и только тысяча из них стали по-настоящему успешными, для чего сегодня необходимо иметь годовой доход около 1,5 миллиарда долларов. Это означает, что менее 0,004 процента всех компаний попадают в этот известный список. Для того чтобы иметь такое влияние, чтобы развить компанию до уровня продвижения рынка, требуется нечто большее.

Сэм Уолтон не являлся создателем модели дешевого шопинга. Концепция универсального магазина товаров, продаваемых за 5 или 10 центов, существовала десятилетиями, кроме того, магазины Kmart и Target распахнули свои двери в том же году, что и Wal-Mart, это был 1962 год. Когда Уолтон решил построить свой первый магазин, индустрия дисконтирования уже насчитывала два миллиарда долларов. Помимо компаний Kmart и Target существовало огромное множество других конкурентов, часть из которых имели гораздо лучшее финансирование, расположение и, по-видимому, большие возможности для успеха, чем компания Wal-Mart. Сэм Уолтон даже не разработал лучшего плана действий, чем другие. Он признался в «заимствовании» идей для своего бизнеса у компании Sol Price, создателя магазина Fed-Mart, который в 1950-е годы являлся розничным дискаунтером в Южной Калифорнии.

К тому же магазин Wal-Mart был не единственным предприятием розничной торговли, способным предложить низкие цены. Цена, как мы уже поняли, является очень эффективным типом манипуляции. Но только одна цена не может вдохновлять людей на поддержку и нескончаемую преданность, которые необходимы для прохождения переломного момента для стремительного развития. Низкая цена не вдохновляет сотрудников на то, чтобы полностью отдаться делу. Компания Wal-Mart не упирается только в низкие цены, и низкие цены – это не то, что сделало этот магазин настолько любимым и в итоге таким успешным.

Для Сэма Уолтона существовало что-то другое, более глубокая цель, причина или вера, которая управляла им. Более всего Уолтон верил в людей. Он был убежден, что если он позаботится о людях, то они позаботятся о нем. Чем больше компания Wal-Mart даст ее сотрудникам, покупателям и обществу в целом, тем больше эти сотрудники, покупатели и общество смогут ей вернуть. «Все мы работаем вместе; в этом и есть весь секрет», – говорил Уолтон.

Это было гораздо большей концепцией, чем просто «стремление заработать». Уолтон черпал вдохновение не просто в обслуживании покупателей, а в самом служении. Магазин Wal-Mart являлся тем, ЧТО создал Уолтон для служения своим последователям. Служить во благо общества, служить во благо сотрудников и служить во благо покупателей. Служение представляло собой самую главную причину.

Проблема состояла в том, что после смерти Уолтона его причина не была четко передана по наследству. После смерти Сэма компания Wal-Mart постепенно начала смешивать то, ПОЧЕМУ она существовала – то есть служение людям, – и то, КАК она вела бизнес, – предложение низких цен. В компании заменили вдохновляющую причину служения народу манипуляциями. Они забыли ответ Уолтона на вопрос «ПОЧЕМУ?», и их ведущая мотивация была связана только с низкими ценами. Являясь полной противоположностью первоначальной причины существования компании Wal-Mart, эффективность и прибыль стали главными правилами игры. «Компьютер может с точностью выдать вам размер ваших продаж, но он никогда не покажет вам, какими могли бы быть ваши продажи», – говорил Уолтон. Всегда приходится платить за заработанные деньги, и, учитывая огромный размер компании Wal-Mart, они платили не только долларами и центами. В случае с компанией Wal-Mart забвение ответа ее основателя на вопрос «ПОЧЕМУ?» стоило им огромных человеческих потерь. Звучит иронично, учитывая первоначальную причину компании.

Компания, которая когда-то пользовалась признанием из-за своего отношения к сотрудникам и покупателям, целое десятилетие подвергалась позору. Почти все скандалы были связаны с тем, как ужасно ее менеджеры относились к своим покупателям и сотрудникам. В декабре 2008 года компания Wal-Mart получила семьдесят три коллективных иска, основанных на нарушениях по выплате зарплат, и уже выплатила сотни миллионов долларов по прошлым судебным решениям. Компания, которая верила в симбиотические отношения между корпорацией и обществом, умудрилась вбить клин между собой и очень многими обществами, в которых она существовала. Было время, когда законодатели принимали законы, чтобы позволить компании Wal-Mart проникнуть в новые сферы общества; сейчас члены законодательного собрания пытаются выгнать их. Бои против открытия новых магазинов компании Wal-Mart прокатились по всей стране. Например, в Нью-Йорке жители Бруклина, объединив свои силы с профсоюзами, заблокировали магазин из-за ужасной репутации компании, связанной с несправедливым сокращением рабочей силы.

Одним из самых ироничных нарушений основных убеждений Уолтона являлось то, что компания Wal-Mart была не способна посмеяться над собой или извлечь урок из скандалов. «Празднуйте ваши успехи, – говорил Уолтон. – Находите некий юмор в ваших неудачах. Не относитесь к себе слишком серьезно. Расслабьтесь, и все окружающие также расслабятся». Вместо признания того, что дела обстоят не как раньше, компания Wal-Mart сделала противоположное.

То, как компания Wal-Mart мыслит, действует и общается после потери своего вдохновляющего лидера, также не является и результатом того, что конкуренты перехитрили ее. В 2002 году компания Kmart потребовала защиты от банкротства, а потом спустя три года исчезла вместе с компанией Sears. Имея годовой объем продаж около 400 миллиардов долларов, компания Wal-Mart каждый год все еще продает в шесть раз больше, чем Target. На самом деле Wal-Mart сейчас является самым крупным супермаркетом в мире и продает больше DVD-дисков, велосипедов и игрушек, чем другие компании в Америке. Компания страдает не от внешней конкуренции. Самая большая проблема, с которой многие годы сталкивается Wal-Mart, происходит из одного места: из самой компании.

Для Wal-Mart осталось неизменным то, ЧТО они делают, и то, КАК они это делают. А также это никак не связано с тем, что Wal-Mart является «корпорацией»; так было еще до начала уменьшения ее почитания. А изменилось то, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым. И мы все знаем об этом. Компания, которая когда-то была такой любимой, сейчас просто больше не получает этой любви. Наши негативные чувства к компании являются действительностью, но часть мозга, отвечающая за эти отрицательные чувства, не способна объяснить то, что поменялось. Поэтому мы рационализируем ответ и называем наиболее материальные вещи – размер и деньги. Если мы, являясь аутсайдерами, потеряли ясность того, каким является ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», то это явный признак того, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» также стал нечетким и в пределах самой компании. Если это не очевидно внутри, это никогда не станет очевидным снаружи. Ясно только одно: сегодня компания Wal-Mart уже совсем не та, какой ее создал Сэм Уолтон. Так что же произошло?

Будет слишком просто сказать, что компания заботится только о чистой прибыли. Все компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги, но успех не может стать причиной того, почему все так поразительно меняется. Это всего лишь указывает на симптом. Без понимания причины, по которой это прежде всего произошло, то же самое может случиться с каждой успешной компанией. И не судьба или некий мистический бизнес-цикл превращают успешные компании в безликих голиафов. Это делают люди.

 

Достижение или успех?

Для некоторых людей существует некая ирония, связанная с успехом. Многие люди, достигшие огромного успеха, не всегда могут ощутить это. Некоторые знаменитые люди признаются, что, получив славу, они стали одиноки. Это связано с тем, что успех и достижения не одно и то же, хотя слишком часто мы путаем эти два понятия. Достижение – это что-то, чего вы добились, как, например, цель. Это то, что является материальным, четко определяемым и измеримым. А успех, напротив, представляет собой чувство или состояние. «Она чувствует себя успешной. Она успешна», – говорим мы, используя глагол «быть»,чтобы выразить это состояние. В то время как мы с легкостью можем проложить путь к достижению цели, поиск дороги, ведущей к этому нематериальному чувству успеха, является более трудным. Проще говоря, достижение имеет место, когда вы стремитесь и получаете то, ЧТО вы хотите. А успех приходит тогда, когда вы четко понимаете, ПОЧЕМУ вы хотите этого. Первое понятие мотивируется материальными факторами, в то время как последнее – чем-то более глубоким в нашем сознании, где нам не хватает способности выразить эти чувства словами.

Успех приходит, когда мы каждый день просыпаемся с нескончаемым стремлением, связанным с тем, ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем. Наши достижения, то есть то, ЧТО мы делаем, служат мильными камнями, подтверждающими, что мы на верном пути. Мы не можем выбирать или одно, или другое – нам необходимы оба понятия. Один мудрец однажды сказал: «Счастье за деньги не купишь, но на них можно купить яхту, которая приведет к счастью». В этом утверждении находится великая правда. Яхта представляет собой достижение; ее легко можно увидеть и, выбрав правильную стратегию, заполучить. Но яхта приводит нас к тому сложно поддающемуся определению чувству успеха. Очевидно, его гораздо труднее увидеть и достичь. Это абсолютно разные концепции, иногда они сочетаются, а иногда нет. Более важно то, что некоторые люди, стремясь к успеху, просто принимают то, ЧТО они достигли, за конечный пункт назначения. Это и есть причина, по которой они вечно недовольны, независимо от размера их яхты и их достижений. Мы часто заблуждаемся, полагая, что если мы добьемся большего, мы обретем ощущение успеха. Но так случается очень редко.

Создавая бизнес или строя карьеру, мы становимся более уверенными в том, ЧТО мы делаем. Мы становимся более опытными экспертами в том, КАК мы делаем это. С каждым достижением возрастают также материальные показатели успеха и ощущение прогресса. Жизнь прекрасна. Но тем не менее многие из нас где-то на своем пути забывают, ПОЧЕМУ они отправились в это путешествие. Где-то на протяжении всех этих достижений происходит неизбежный разрыв. Это касается как отдельных людей, так и целых организаций. Участники Собрания Титанов, являясь отдельными личностями, пережили такой же переходный период, через который прошла или проходит компания Wal-Mart и другие крупные компании. Так как Wal-Mart имеет столь огромный размах, влияние ее смутного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» также ощущается довольно сильно. Это чувствуют как сотрудники, так и покупатели и общество в целом.

Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», независимо от того, чего они добились, способны вдохновлять нас.

Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», неважно, чего они добились, способны вдохновлять нас. Люди, способные всегда держать в голове ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», а также достигать мильных камней, которые подтверждают для всех нас их верное направление, являются великими лидерами. У великих лидеров золотой круг всегда находится в состоянии баланса. Они стремятся к ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», они несут ответственность за то, КАК они делают это, и то, ЧТО они делают, служит материальным доказательством их веры. Но, к сожалению, большинство из нас в итоге приходят к тому моменту, когда то, ЧТО мы делаем, и то, ПОЧЕМУ мы делаем это, теряют баланс. Мы доходим до того момента, когда ответы на вопросы «ПОЧЕМУ?» и «ЧТО?» утрачивают взаимосвязь. Именно разделение материального и нематериального понятий является признаком переходного этапа.

12
Раскол

Компания Wal-Mart начинала с малого. А также компания Microsoft. А также компания Apple. А также компании General Electric и Ford и практически любая другая компания, которая со временем превратилась в крупную корпорацию. Они начинали не с какого-то приобретения или создания фирмы путем отделения и не достигли баснословных результатов за одну ночь. Практически каждая компания или организация имеет одинаковое начало: они начинают с идеи. Неважно, развивается ли компания до многомиллиардной корпорации, как Wal-Mart, или терпит неудачу в течение первых лет, большинство из них начинали с одного человека или небольшой группы людей, имеющих некую идею. Даже Соединенные Штаты Америки начали свое существование подобным образом.

Сначала идеи разжигаются страстью – тем мощным чувством, которое заставляет нас совершать довольно нерациональные поступки. Эта страсть побуждает многих людей приносить жертвы для осуществления причины, имеющей большее значение, чем они сами. Некоторые бросают школу или уходят с идеальной работы с хорошей зарплатой и потрясающими преимуществами для того, чтобы попробовать начать свой путь. Некоторые трудятся допоздна, иногда жертвуя стабильностью в отношениях или даже собственным здоровьем. Эта страсть настолько опьяняющая и захватывающая, что она также способна оказать влияние на других людей. Вдохновленные верой основателя компании, многие первые сотрудники проявляют поведение, свойственное ранним последователям. Доверяя своему внутреннему голосу, эти первые сотрудники также бросают свои отличные работы и соглашаются на более низкие зарплаты ради работы в организации, которая с вероятностью 90 процентов обречена на провал. Но статистика не имеет никакого значения; людьми правят страсть и оптимизм, они полны энергии. Как и в случае со всеми ранними последователями, их поведение говорит больше о них, чем о перспективах компании.

Тем не менее причиной того, почему так много малых бизнесов терпят неудачу, является то, что одна только страсть не может со всем справиться. Для выживания страсти необходима структура. Вопрос «ПОЧЕМУ?» без ответов на вопрос «КАК?», то есть страсть без структуры имеет очень высокую вероятность провала. Помните бум, связанный с «.com»? Огромное количество страсти, но не так много структуры. Тем не менее члены Собрания Титанов не столкнулись с этой проблемой. Они знали, как создать системы и процессы для развития своих компаний. Они попадают в те десять процентов владельцев небольших предприятий, которые не стали банкротами в первые три года. На самом деле многие из них имели довольно неплохой успех. Они столкнулись с другими трудностями. Страсть может нуждаться в структуре, но для развития структуры необходима страсть.

На Собрании Титанов я увидел помещение, в котором находились люди, обладающие достаточным количеством страсти для построения бизнеса, а также знаниями, достаточными для создания систем и структур для выживания и даже успеха. Но спустя многие годы стараний превратить мечту в жизнеспособный бизнес многие из них зациклились на том, ЧТО делали их организации и КАК это делать. Обдумывая финансовые вопросы или некоторые другие легко измеримые результаты и сосредоточив внимание на том, КАК они смогут достичь этих материальных результатов, они перестали концентрироваться на том, ПОЧЕМУ они начали свой бизнес. Именно это произошло и с компанией Wal-Mart. Компания, которая была поглощена мыслями о служении обществу, начала концентрироваться на достижении своих целей.

Как и компания Wal-Mart, предприниматели на Собрании Титанов ранее думали, действовали и общались, начиная от внутренней части золотого круга – от вопроса «ПОЧЕМУ?» к вопросу «ЧТО?». Но с ростом их успеха этот процесс получил обратное направление. Сейчас вопрос «ЧТО?» занимает первое место, и все их системы и процессы работают для этих материальных результатов. Причина этих изменений очень проста – они прошли через переломный момент, и их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» потерял былую ясность.

Успех – это самое трудное

Единственной огромной трудностью, с которой столкнется любая организация, – это… успех. Когда компания невелика, ее основатель, принимая все важнейшие решения, будет полагаться на свой внутренний голос. От маркетинга до самого продукта, от стратегии до тактики, от найма на работу до увольнения, все принятые основателем компании решения будут верными, если он прислушивается к своему внутреннему голосу. Но с развитием компании, с получением успеха одному человеку становится физически невозможно принимать все важнейшие решения. Другим сотрудникам нужно не просто доверять и полагаться на них в принятии значимых решений, эти люди могут начать решать вопросы, связанные с приемом новых сотрудников. И медленно, но верно с увеличением размера мегафона ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» начинает уменьшаться.

В то время как внутренний голос являлся фильтром для решений на начальном этапе развития, рациональные факты и эмпирические данные часто служат единственной основой для принятия решений на более позднем этапе развития фирмы. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не являются вдохновленными причиной, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением определенных заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. После этого момента большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что чувствуют те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции начинают доминировать не только в том, как компания продает свои товары, но даже в том, как она относится к своим сотрудникам. Различные бонусы, повышения и другие соблазны, даже внушение страха, становятся единственным способом удержания талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.

Приведенная диаграмма изображает жизнь организации. Верхняя линия характеризует развитие того, ЧТО делает организация. В случае с компанией этим показателем обычно являются деньги – прибыль, доходы, стоимость акций или увеличение доли на рынке. Но этим показателем может быть все, что угодно, в зависимости от рода деятельности компании. Если организация занимается спасением пропавших собак, тогда этим показателем станет количество успешно спасенных щенков. Обычно довольно просто измерить то, ЧТО делает компания. Ответы на вопрос «ЧТО?» являются материальными и несложными для подсчета.

Вторая линия представляет собой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», ясность основной цели, причины или веры. Целью является обеспечение увеличения всех показателей ответа на вопрос «ЧТО?» и их тесную взаимосвязь с ясностью ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Иными словами, с увеличением объема мегафона ясность проходящих через него сообщений должна оставаться неизменной.

Объем мегафона зависит исключительно от размера ответа на вопрос «ЧТО?». С ростом этого показателя любая компания может стать «ведущей». Но именно способность вдохновлять, обеспечивать ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ», присущая лишь некоторым людям и компаниям, позволяет им лидировать. В этом смысле организации могут быть громкими, но уже неясными.

Когда организации невелики, то, ЧТО они делают, и то, ПОЧЕМУ они это делают, находятся в близких параллелях. Первым сотрудникам, поддерживающим личность основателя, относительно просто «понять это». Ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является доступной, так как источник страсти находится рядом – на самом деле он даже в физическом смысле каждый день приходит на работу. В большинстве малых компаний все сотрудники находятся в одном офисе и общаются друг с другом. Простое нахождение рядом с харизматичным основателем компании создает ощущение причастности к чему-то особенному. Несмотря на необходимость повышения эффективности, малым предприятиям, чувствующим себя абсолютно комфортно, не особо важно четко формулировать ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Для организаций, которые желают пройти тест со школьным автобусом, стать миллиардными организациями или работать на уровне, позволяющем изменять рынки или общество, первостепенную важность имеет необходимость преодолеть переломный момент.

Тест со школьным автобусом является всего лишь метафорой. Если основателя или лидера организации собьет школьный автобус, сможет ли организация и дальше процветать с той же скоростью, не имея их во главе? Так много организаций создано благодаря усилиям одного-единственного человека, что его уход может вызвать значительный сбой. Вопрос не в том, произойдет ли это, – все создатели рано или поздно уходят или умирают – вопрос лишь в том, когда это случится и насколько подготовлена организация к этому неизбежному уходу. Нетрудно оставаться верным лидеру, трудно найти эффективные способы навсегда сохранить основную мечту.

Для компании пройти тест со школьным автобусом значит продолжить вдохновлять и лидировать и после ухода ее основателя, его ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» должен быть извлечен и интегрирован в культуру компании. Более того, должен быть разработан мощный последовательный план для того, чтобы найти лидера, вдохновленного первоначальной причиной и готового передать ее следующему поколению. Будущие лидеры, а также сотрудники должны быть вдохновлены чем-то большим, чем сила личности основателя компании, и должны стремиться к чему-то более важному, чем прибыль и биржевая стоимость акций.

Компания Microsoft пережила переломный момент, но она не так сильно отошла от своего пути, что потеряла возможность обратно встать на него. Еще недавно было время, когда сотрудники компании каждый день приходили на работу с целью изменить мир. И они добились этого. То, чего достигла компания Microsoft, обеспечив каждое рабочее место персональным компьютером, поразительно изменило нашу жизнь. Но потом ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» потерял определенность. Сегодня лишь немногих сотрудников наставляют, чтобы они делали все возможное, чтобы повысить производительность людей и тем самым помочь им использовать весь их потенциал. Вместо этого компания Microsoft всего лишь является разработчиком программного обеспечения.

Если вы побываете в главном офисе компании Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, вы поймете, что, несмотря на то что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым, он все-таки не полностью потерян. Это ощущение причины, это желание снова изменить мир все еще существует, но оно стало не таким сконцентрированным и основанным на том, КАК и ЧТО они делают. Компания Microsoft имеет замечательную возможность прояснить свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и снова обрести вдохновение, которое привело ее туда, где она сейчас находится. А если она не сделает этого, если все, что она предпримет, – это осуществление ответа на вопрос «ЧТО?» и продолжение игнорирования вопроса «ПОЧЕМУ?», она закончит так же, как и America Online, компания, которая находится так далеко от переломного момента, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» полностью утерян. Не осталось и намека на ее первоначальный ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Когда-то компания America Online вдохновляла. Работать в этой компании было круто так же, как, например, сегодня в компании Google. Люди переезжали в Виргинию для того, чтобы стать сотрудником этой потрясающей компании, которая изменяла правила ведения бизнеса. И компания AOL действительно, как и все вдохновляющие компании, запустила изменения, которые сильно повлияли на нашу жизнь. Она вдохновила нацию выйти в Сеть. Ее причина была ясна, и ее решения находились под управлением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». В компании стремились как можно больше людей привлечь к Интернету, даже несмотря на то, что это какое-то непродолжительное время причиняло ущерб бизнесу. Концентрируясь на своем ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?», компания AOL обогнала своих конкурентов, решив поменять почасовую оплату за доступ в Интернет на платеж за месяц безлимитного доступа, это являлось решением, которое стало причиной перегрузки их серверов из-за такого огромного трафика. Это решение не было ни практичным, ни рациональным, но это стало правильным выбором для осуществления ее причины. Отключение систем из-за дополнительного трафика только заставило сотрудников компании усерднее трудиться, чтобы справиться с этим и тем самым позволить Америке оставаться онлайн.

В те дни обладание адресом электронной почты от компании AOL было предметом гордости – признаком принадлежности к тем людям, которые были частью интернетной революции. А сейчас это, наоборот, является символом отсталости. То, что значение электронного ящика @aol.com претерпело такие огромные изменения, еще раз доказывает, что компания уже давно утратила причину для существования. Потеряв ясное понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», размер и импульс – это все, благодаря чему существует компания AOL. Компания больше не вдохновляет ни своих сотрудников, ни других людей вне компании. Мы больше не говорим о ней, как раньше, а также мы определенно не испытываем к ней прежних чувств. Мы не сравниваем ее с Google, или Facebook, или с другими сегодняшними компаниями, изменившими индустрии. Так же как и огромному товарному поезду, применившему тормоза, этой компании потребуются многие мили для полной остановки. Это всего лишь физика. В лучшем случае размер компании AOL позволит ей работать впустую, но, не имея более убедительной цели, причины или веры, компания просто станет складом оборудования. В конце концов, ее, вероятно, поделят на мелкие части и распродадут за копейки, что очень печально, учитывая тот факт, что ранее компания AOL была невероятно вдохновляющей.

Не случайно успешные предприниматели скучают по былым временам, а крупные компании говорят о «возвращении к своим истокам». Они ссылаются именно на время до переломного момента. И они правы. Им действительно необходимо вернуться в то время, когда то, ЧТО они делали, находилось в абсолютной параллели с тем, ПОЧЕМУ они это делали. Если они и дальше будут продолжать концентрироваться на реализации ответа на вопрос «ЧТО?» за счет ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – больше громкости и меньше ясности, – их способность процветать и вдохновлять в лучшем случае потеряет силу. Такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, the Gap, Dell и многие другие, которые ранее были особенными, прошли через переломный момент. Если они не смогут вернуть свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и вновь вдохновить людей внутри компании и за ее пределами, то все они закончат так же, как и компания AOL.

 

Я – неудачник

В моей памяти навеки запечатлелись три месяца – с сентября по декабрь 2005 года. Это произошло, когда я достиг дна.

Я начал свое дело в феврале 2002 года, и это оказалось невероятно захватывающим. С раннего возраста моей целью было открытие своего собственного бизнеса. Это была моя американская мечта, и я жил ею. Все мое ощущение собственной значимости основывалось на том факте, что я сделал это, я сделал решительный шаг и чувствовал себя великолепно. Если бы меня спросили о том, что я сделал, я бы принял позу Джорджа Ривза из старого телесериала «Супермен». Я бы положил руки на бедра, расправил плечи, встал полубоком и с высоко поднятой головой заявил: «Я – предприниматель». То, что я делал, соответствовало тому, как я себя определял, и это казалось неплохим. Я не был похож на Супермена, я сам был Суперменом.

Все, кто начинал свой бизнес, знают, что это фантастическая гонка. Над вами нависает статистика, что более 90 процентов новых фирм разваливаются в течение первых трех лет. Для всякого имеющего хоть немного боевого духа, особенно для тех, кто называет себя предпринимателем (с руками на бедрах, выпяченной грудью, стоя полубоком), эти огромные цифры не являются устрашающими, они только подливают масла в огонь. Мнимое отнесение себя к меньшинству, к тем, кто на самом деле обанкротится после трех лет, и игнорирование цифр является частью того, что делает предпринимателей теми, кем они являются, – людьми, управляемыми страстью и далекими от рациональности.

Спустя год мы праздновали наш успех. Мы все еще были в бизнесе. Мы побеждали статистические данные. Мы жили мечтой. Прошло два года. А затем и три. Я до сих пор не понимаю, как это произошло, – мы должным образом не осуществили ни одной хорошей системы или процесса. Но, черт побери, мы победили статистику. Я достиг своей цели, и это все, что имело значение. Я принадлежу к очень небольшой группе людей, которые могут сказать, опираясь на статистику, что они являются владельцами малого бизнеса в Америке.

А четвертый год оказался совсем иным. Новые чувства, вызываемые занятием предпринимательской деятельностью, куда-то испарились. Я больше не принимал позу Джорджа Ривза. Когда меня спрашивали о том, чем я занимаюсь, я отвечал людям, что моя работа связана с «позиционированием и консультированием по выбору стратегии». Это было гораздо менее захватывающим, и это, конечно, больше не представляло собой большую гонку. Это уже не было страстным стремлением, это было просто бизнесом. На деле бизнес оказался не таким уж радужным занятием.

Мы никогда не имели бешеного успеха. Мы зарабатывали на жизнь, но не больше. Мы имели целых 500 клиентов и изо всех сил старались работать. То, что мы делали, было предельно ясным. И я могу рассказать вам о том, в чем было наше отличие, то есть как мы это делали. Как и все, я пытался рассказать потенциальным клиентам о том, как мы это делали, в чем состояли наши преимущества, в чем заключалась наша уникальность… И это было довольно сложно. Правда в том, что мы победили статистику благодаря моей энергии, а не деловой проницательности, но мне не хватило энергии для того, чтобы поддерживать эту стратегию всю оставшуюся жизнь. Я вполне осознавал, что для развития бизнеса нам необходимы более хорошие системы и процессы.

Я пал духом. В глубине души я понимал, что мне нужно, но я просто не мог это осуществить. К сентябрю 2005 года я дошел до страшнейшей депрессии. Всю свою жизнь я был довольно веселым и беззаботным парнем, и поэтому даже просто подавленное состояние оказалось довольно неприятным. Но ситуация была еще хуже.

Депрессия превратила меня в параноика. Я был убежден в том, что выйду из бизнеса. Я был убежден, что потеряю свою квартиру. Я был уверен, что все мои сотрудники не любят меня, а клиенты считают меня мошенником. Я думал, что все, кого я встречал на своем пути, умнее меня. Я думал, что все, кого я встречал, лучше меня. Вся оставшаяся для поддержания бизнеса энергия уходила на самоподдержку и создание видимости, что дела идут хорошо.

Я понимал, что для выхода из сложившейся ситуации мне необходимо научиться использовать структурированность. Я посещал различные конференции, читал книги и спрашивал советы у своих успешных друзей. Они давали мне отличные советы, но я не прислушивался к ним. Независимо от того, что мне говорили, я понимал, что все мои действия все равно неверны. Попытки решить проблему не помогали мне чувствовать себя лучше, а, наоборот, ухудшали мое состояние. Я все больше осознавал свою беспомощность. У меня появилась идея, которая для предпринимателя даже хуже, чем самоубийство: я подумывал устроиться на обычную работу. Любую. Любую, которая позволила бы мне избавиться от ежедневного чувства падения.

Я помню, как в тот год я пришел в гости к своему будущему зятю на День Благодарения. Я присел на диван в гостиной дома его матери, со мной о чем-то пытались поговорить люди, но я не слышал ни единого слова. Мне задавали вопросы, на которые я давал банальные ответы. На самом деле я не хотел и не мог больше ни с кем общаться. Именно тогда я все понял. Несмотря на статистику, я был неудачником.

Так как моей специализацией в колледже была антропология, а также я отлично разбирался в маркетинге и рекламе, меня всегда интересовало, почему люди делают именно то, что они делают. Ранее в моей карьере я начал задаваться этими же вопросами в конкретном мире: в моем случае – в корпоративном маркетинге. В этой индустрии существует старинное высказывание о том, что 50 процентов маркетинга имеет силу, но проблема в том, какие именно эти 50 процентов? Меня всегда удивляло, что множество компаний работают с таким уровнем неуверенности. Неужели кто-то захочет отказаться от довольно дорогостоящего успеха, поставив так много на орла или решку? Я был убежден в том, что если некоторые маркетинговые методы имеют успех, то существует возможность вычислить причину этого успеха.

Все компании с одинаковыми ресурсами имеют равный доступ к одним и тем же агентствам, к одним и тем же талантам, средствам массовой информации, так почему же одни маркетинговые приемы работают, а другие нет? Работая в агентстве, я постоянно с этим сталкивался. При относительно равных условиях одна и та же команда могла провести кампанию, которая целый год имела огромный успех, а затем на следующий год создать что-то другое, что не имело никаких результатов. Вместо того чтобы сконцентрироваться на безуспешном опыте, я устремил все свое внимание на успешные проекты для того, чтобы понять, что между ними общего. К счастью для меня, мне не пришлось много изучать.

Что позволяло компании Apple год за годом снова и снова превосходить своих конкурентов? Что сделала компания Harley-Davidson, чтобы заполучить такое огромное число последователей, настолько преданных, что они наносили на свои тела татуировки с логотипом корпорации? Почему же народ так любит компанию Southwest Airlines – ведь в действительности они не такие уж особенные… не так ли? Пытаясь систематизировать данные о том, почему это работало, я создал одну простую концепцию, которую назвал золотым кругом. Но эта небольшая теория была похоронена в моих компьютерных файлах. Это было небольшим домашним проектом, не имеющим реального применения, просто тем, что меня интересовало.

Спустя многие месяцы на одном из мероприятий я встретил женщину, которая заинтересовалась моими маркетинговыми перспективами. Виктория Даффи Хоппер выросла в семье академиков и также всегда интересовалась человеческим поведением. Именно она впервые рассказала мне о лимбическом мозге и неокортексе. Мне было весьма любопытно все, что она мне рассказала, и я приступил к изучению биологии мозга, и именно тогда я пришел к настоящему открытию.

Биология человеческого поведения и теория золотого круга идеально перекликались. Пытаясь понять, почему одни маркетинговые стратегии работали, а другие нет, я наткнулся на что-то более важное. Я понял, почему люди делают то, что они делают. Именно тогда я пришел к выводу о том, что является истинной причиной моего стресса. Проблема заключалась не в том, что я не знал, что и как делать, а в том, что я забыл свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Как я сейчас понимаю, я прошел через переломный момент, и мне было необходимо вновь обрести ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

 

Благодарности

В этом мире ничто не приносит мне большего удовольствия и счастья, чем каждый день просыпаться с четким пониманием моего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. И это довольно несложно осуществлять, находясь в окружении такого огромного количества вдохновляющих меня людей.

На протяжении многих лет я чувствовал веру в мои силы и поддержку многих людей. И я бы хотел поблагодарить всех тех, кто помог мне в создании какой-то части моего мегафона, а именно в написании этой книги. Эми Херц первая настояла на создании этой книги и познакомила меня с непревзойденным агентом Ричардом Пайном. Он верит в добрые поступки и занялся делом, которое позволяет ему превращать в авторов тех людей, позитивными мыслями которых он хотел бы поделиться. Его терпение и советы бесценны. Также хотелось бы выразить благодарность Руссу Эдельману, который познакомил меня со своим редактором Джеффри Креймзом, который, в свою очередь, сделал на меня ставку и позволил мне заставить его поступить по-другому. Я благодарен Эдриану Цэкхайму, который охотно бросил вызов условностям и развивает издательскую индустрию.

Спасибо Марку Рубину, который видит те же цвета, что и я, и в подвале которого я начал писать; Тому и Алисии Рипма, в доме которых я продолжил писать, и авиакомпании Delta Airlines, которая была так мила в то время, когда я столь много написал на высоте 35 000 футов. Хотелось бы поблагодарить Джулию Херли, которая уверила меня в том, что все правильно. Всю команду компании Portfolio, которая так усердно трудилась над выпуском этой книги. И самое главное, Лаури Флин, которая неистово посвятила себя (и свою семью) помощи в рассказе этой истории.

Для меня было огромной честью и радостью встретить чудесных людей, которые настолько вдохновили меня, что мне сложно даже описать это. Рон Брудер изменила мое мировоззрение. Бригадный генерал Лори Робинсон показала мне, как выглядит скромность великого лидерства. Ким Харрисон, которая живет своим ответом на вопрос «ПОЧЕМУ?», научила меня ценить все хорошее вокруг себя – и неутомимо трудится над тем, чтобы мы ценили все хорошие идеи и людей. Она научила меня настоящему партнерству. Также я очень благодарен за время и силы всем тем, кто поделился со мной своими знаниями, помогая мне в реализации моего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?»: Колин Баррет, Гордону Бетьюну, Бену Комену, Рэнди Фаулеру, Кристине Хэмбридж, Дуэйну Оноре, Говарду Ерухимовичу, Гаю Кавасаки, Говарду Путнаму, Джеймсу Тобину, Акации Салатти, Джеффу Самптеру, Кол. «Крузеру» Уилсбаху и Стиву Возняку.

Задолго до появления даже самой идеи написания этой книги существовали люди и ранние последователи, которые хотели узнать о вопросе «ПОЧЕМУ?» и о золотом круге, помогающих создать компании. Эти дальновидные люди были готовы принять новую мысль и оказали мне неоценимую помощь в понимании множества деталей и нюансов концепции. Спасибо Джеффри Дзиковски, Дженну Подмору, Полу Гаю, Калу Шаху, Виктору ДеОливериа, Бену Роснеру, Кристоферу Бейтсу, Виктору Чану, Кену Табачнику, Ричарду Балтимору, Рику Циммерману, Руссу Натосу, Мисси Шори, Моррису Стемпу, Гейбу Соломону, Эдди Эссесу и Элизабет Хар, которая поняла ценность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» в построении самой ценной организации – своей семьи. Я благодарен Фрэн Бидерман-Гросс, которая не только стала ранним последователем, но и изменила свой жизненный путь ради своего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» и ради того, чтобы помогать другим людям также понять их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Спасибо конгрессменам Стефани Херзет Сэндлин, Полу Ходесу и Эллисон Шварц, которые дали мне так много и продолжают с таким энтузиазмом поддерживать других людей.

Многие годы рядом со мной были люди, которые помогали мне продвигать мою идею. Спасибо Труди Болдуин, руководителю аспирантской программы на факультете стратегической информационной деятельности в Колумбийском университете (чудесная программа), Джиму Берриену, который доверился мне, неутомимому Джеку Дейли, который многому меня учит, Пирсу Фоксу, Денису Гленнону, который толкал меня вперед, Кевину Гоетцу, Тони Гомесу, Полу Гамбиннеру, который преподнес мне карьеру на серебряном блюде, Кеннету Хейну, Питеру Интермаггио, который научил меня быть уверенным в собственных силах, Памеле Моффат, Рику Сапио, который продолжает делать для меня добро, Алане Уинтер и Мэтту Уайсу, которые попросили меня поделиться моими мыслями с публикой, и Дидерику Уердмолдеру, который в самом начале поставил на меня.

Я благодарен всем блестящим умам, повстречавшимся мне в ВВС США, людям, которые изо всех сил пытались попробовать что-то новое. Они воплощают ответ ВВС США на вопрос «ПОЧЕМУ?» – находить и применять лучшие способы выполнения различных задач. Спасибо генерал-майору Эрвину Леселю (который впервые представил меня в этой организации), генерал-майору Уильяму Чэмберсу, бригадному генералу Уолтеру Гивхану, бригадному генералу Дэшу Джэмисону (который никогда не перестает верить), генерал-майору Дэррену МакДью, бригадному генералу Мартину Ньюбауэру (который знает больше, чем я когда-либо буду знать), Кристи Нолта, бригадному генералу Джэнет Терианос и подполковнику Деде Халфхиллу.

Я невероятно благодарен всем великолепным людям за чистосердечные разговоры, которые вдохновили меня на такое огромное количество идей, составивших золотой круг. Спасибо Кендре Коппей, которая в конце 2005 года помогла мне выбраться из ямы, и Марку Леви, указавшему мне правильное направление. Большая благодарность Питеру Уайброу, который видел проблемы Америки и помог мне также понять их природу. Спасибо Кирту Ганну, чей потрясающий повествовательный склад ума вдохновил меня на переломный момент. Каждый разговор с Брайаном Коллинзом проливал свет на что-то новое. Спасибо Жорель Лааксо, которая научила меня добиваться того, во что веришь. Уильяму Ури, который указал мне направление для развития, и генерал-лейтенанту Дэвиду Дептуле, который, вероятно, является самым умным человеком, которого я когда-либо встречал и который показал мне новые перспективы решения очень сложных проблем.

Мое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» было бы не-полным без общения, помощи и поддержки Ника Эскью, Ричарда Балтимора, Кристофера Беннета, Кристин Беттс, Ариане де Бонвуазин, Скотта Борнштейна, Тони Конзы, Вимала Дуггала, Дугласа Фиерсетина, Натана Фрэнкеля, ДжиНана Глазгоу, Кэмерона Херольда, Джона Хитлера, Маурис Кэспи, Питера Лафтера, Кевина Лэнгли, Ники Лемона, Сета Лойда, Брюса Лоуэ, Кори Люкера, Карла и Эджи Мэллори, Питера Мартинса, Брэда Мелтзера, Нелла Мерлино, Элли Миллера, Джеффа Моргана, Элана Ремера, Памелы и Ника Родити, Эллен Рор, Лэнса Платта, Джеффа Ротштейна, Врайана Скудаморе, Энди Сигела, Джона Степлтона, Руди Вайдела, участников собрания 2007 и 2008 годов и одного-единственного магического шара.

Также я благодарен своему дедушке Имре Клейберу, который показал мне, что гораздо приятнее быть слегка эксцентричным, чем абсолютно нормальным. Моим родителям Стиву и Сьюзан Синек, которые всегда поддерживали меня в том, чтобы я следовал биению своего сердца. И Саре, моей самой замечательной сестре, которая ценит то, что я вечно витаю в облаках, но контролирует, чтобы я все-таки оставался на земле.

Существует несколько книг и авторов, которые многие годы вдохновляли меня, побуждали к новым идеям и предлагали мне новые перспективы: это работы Кена Блэнчарда, Тома Фридмана и Сета Година, книга «Морская звезда и паук» Ори Брафмана и Рода Бекстрема, «Сначала нарушьте все правила» Маркуса Бэкингема, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «Как работать 4 часа в неделю» Тима Ферриса, «Никогда не ешьте в одиночку» Кейта Феррацци, «Предпринимательский миф» Майкла Гербера, «Переломный момент» Малькольма Гладуэлла, «Хаос» Джеймса Глейка, «Эмоциональный интеллект на работе» Дэниела Гоулмана, «Сделано, чтобы прилипать» Чипа и Дэна Хизов, «Кто забрал мой сыр» доктора медицины Спенсера Джонсона, «Монах и загадка» Рэнди Комисара, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони, «Фрикономика» Стивена Д. Левитта и Стивена Дж. Дабнера, «Ловись, рыбка!» Стивена Лундина, Гарри Поля, Джона Кристенсена и Филипа Стрэнда, «Голый мозг» (The Naked Brain) Ричарда Рестака, «В поисках счастья» Мартина Селигмана, «Мудрость толпы» Джеймса Шуровьески, «Черный лебедь» Нассима Талеба, «Американская мания» Питера Уайброу и единственная самая важная книга, которую должен прочитать каждый, книга, которая учит нас, что мы не можем контролировать окружающие нас условия, в наших силах только контроль нашего отношения, – «Человек в поисках смысла» Виктора Франкла.

Мне хотелось бы особенно поблагодарить всех тех, кто присоединился к моей Причине и ведет активную работу, вдохновляя всех окружающих. Я благодарен вам за все ваши электронные письма и записки, я все это сохраняю в качестве напоминания о том, что для настоящего влияния требуется огромное количество людей, стоящих плечом к плечу.

И, наконец, спасибо всем тем, кто прочитал эту книгу и передал ее тем, кого, по вашему мнению, она также сможет вдохновить. Я знаю, что если достаточное количество людей узнают о существовании вопроса «ПОЧЕМУ?» и будут изо всех сил стараться все начинать с вопроса «ПОЧЕМУ?», мы сможем изменить – и обязательно изменим – мир.

 

Манипуляция против вдохновения

Сегодня на рынке едва ли существует продукт (или услуга), который покупатели не могли бы купить в другом месте по такой же цене, такого же качества, уровня обслуживания и с такими же характеристиками. Если вы действительно обладаете преимуществом флагмана, то это всего лишь вопрос нескольких месяцев. Если вы предлагаете что-то по-настоящему оригинальное, вскоре появится кто-то с похожими товарами или услугами или даже лучше.

Но если вы опросите многие компании, почему их покупатели отдают предпочтение именно им, то большинство ответят, что благодаря их превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний не имеют ни малейшего представления о том, почему клиенты выбирают их. Это удивительно. Компании не знают, почему покупатели выбирают их, а также очень странно, что они не понимают, почему их сотрудники работают именно у них.

Если многие фирмы не знают, почему покупатели и сотрудники выбирают их, тогда как же они могут узнать о том, как привлечь больше людей и вселить чувство преданности в уже имеющихся сотрудников? На самом деле большинство компаний принимают решения, основываясь на наборе неполных или даже хуже – полностью неверных предположений о том, что является двигателем в их бизнесе.

Существует только два способа повлиять на человеческое поведение: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их. Что касается манипуляции, то это необязательно уничижительное понятие; это довольно общая и мягкая тактика. На самом деле большинство из нас используют ее с детства. Фраза «Я буду с тобой дружить» является крайне эффективной в договорной тактике и используется целыми поколениями детей с целью получения желаемого от их сверстников. И, как любой ребенок, который когда-либо угощал конфетой в надежде подружиться с новым товарищем, я могу вас заверить, что она действительно работает.

Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, манипуляции постоянно используются во всех формах продаж и маркетинга. Самые распространенные манипуляции – это снижение цены, проведение рекламных кампаний, использование страхов, давления среди равных или побудительных сообщений, а также многообещающие инновации, оказывающие влияние на поведение, – будь то покупка, голосование или поддержка. Когда компании не имеют четкого понимания того, почему их потребители выбирают именно их, они обычно полагаются на диспропорциональное количество манипуляций с целью осуществления своих нужд. И это не напрасно. Манипуляции действительно работают.

Цена

Большинство компаний неохотно играют в ценовую игру, но им приходится это делать, так как они понимают, что это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн может быть непреодолимым. Лишь немногие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, откажутся снизить цену, столкнувшись с возможностью заключения крупной сделки. Неважно, как это скажется на компаниях или их клиентах, цена является высокоэффективным способом манипуляции. Опустите ваши цены до довольно низкого уровня, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце сезона, когда снижаются цены на розничные товары. Сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют для товаров следующего сезона.

Тем не менее ценовая игра может стоить очень дорого, и она способна создать значительную дилемму для компании. Для продавца продажи, основанные на цене, это как героин. Краткосрочная прибыль кажется потрясающей, но чем дольше вы практикуете это, тем сложнее становится избавиться от этой привычки. Когда покупатели привыкают платить за продукт или услугу цены ниже средних, в будущем очень сложно заставить их платить больше. И продавцы, столкнувшиеся с непреодолимым давлением снизить цены в условиях конкуренции, обнаруживают, что доходы их все больше и больше уменьшаются. Для компенсации им необходимо продавать больше. И снова для быстрого достижения этой цели им опять необходимо снизить цену. И так они спускаются по спирали ценовой зависимости. В мире наркотиков таких зависимых людей называют наркоманами. В мире бизнеса мы называем это товарами потребления. Страхование. Домашние компьютеры. Услуги мобильной связи. Любые товары, предназначенные для регулярной покупки. Список товаров, созданных ценовой игрой, можно продолжать бесконечно. Практически в любых обстоятельствах компании вынуждены относиться к своим продуктам как к всего лишь товарам. Бесспорно, снижение цены не является разумным способом ведения бизнеса; но без этого очень сложно остаться на прибыльном уровне.

Компания Wal-Mart, казалось бы, является исключением из этого правила. С помощью ценовой игры они смогли построить феноменально успешный бизнес. Но это также стоило дорого. Избежать слабости, являющейся неотъемлемой частью ценовой игры, магазинам Wal-Mart помог масштаб, но одержимость компании иметь самые низкие цены создала ей скандальную известность и подорвала ее репутацию.

Цена всегда чего-то стоит. Вопрос в том, сколько вы готовы заплатить, чтобы заработать деньги?

Рекламная кампания

Компания General Motors поставила себе амбициозную цель – стать лидером автомобильной индустрии. В 1950-х в Соединенных Штатах имелся выбор из четырех автопроизводителей: GM, Ford, Chrysler и АМС. Компания GM лидировала, пока на рынок не пришли иностранные производители. Как вы понимаете, появление новых конкурентов усложнило процесс достижения цели. Мне не нужно давать вам какую-либо информацию, чтобы объяснить, как много изменилось в автомобильной индустрии за пятьдесят лет. Но компания General Motors прошла через все трудности прошлого столетия и сохранила свое превосходство.

Тем не менее начиная с 1990 года доля компании Toyota на рынке США более чем удвоилась. К 2007 году она выросла с всего 7,8 до 16,3 процента. В течение этого же периода доля GM на рынке США поразительно упала с 35 процентов в 1990 году до 23,8 процента в 2007-м. И в начале 2008 года произошло невероятное: покупатели США приобрели больше иностранных автомобилей, чем американских.

С 1990-х, столкнувшись с такой атакой японских конкурентов, GM и другие американские автопроизводители пытались выкарабкаться, пробуя различные виды стимулирования, направленные на то, чтобы остановить сокращение их доли на рынке. Имея сильную рекламную кампанию, GM, например, предлагала своим покупателям «кэшбэк» в размере от 500 до 7000 долларов. Долгое время такие рекламные кампании отлично работали. Продажи GM опять пошли в гору.

Но в конечном счете стимулирование только способствовало драматическому падению прибыли GM и загнало компанию в темную дыру. В 2007-м GM потеряла 729 долларов за каждое транспортное средство в большей степени «благодаря» именно стимулированию. Осознав, что такая модель была нежизнеспособной, GM объявила о сокращении сумм «кэшбэков», и из-за этого сокращения быстро снизился уровень продаж. Нет возврата денег, нет покупателей. Автомобильная индустрия превратила покупателей в «кэшбэк»-наркоманов, вызвав у них иллюзию того, что не существует такого понятия, как полная цена.

Будь то «два по цене одного» или «игрушка внутри – в подарок», рекламные акции являются настолько распространенными манипуляциями, что мы часто забываем, что в первую очередь манипулируют именно нами. В следующий раз, когда вы соберетесь купить, например, цифровой фотоаппарат, обратите внимание на то, как вы принимаете решение. Вы с легкостью найдете пару-тройку фотоаппаратов с нужными характеристиками – размер, количество мегапикселей, приемлемая цена, известный бренд. Но, возможно, на один товар будет акция – чехол или карта памяти в подарок. При относительном равенстве характеристик и достоинств это небольшое дополнение определит ваш выбор. В мире бизнеса рекламные акции носят название «добавленная стоимость». Но принципы те же – предоставьте что-нибудь бесплатно, чтобы сократить риск потери бизнес-партнера. Рекламные акции, так же как и цена, действительно работают.

Манипуляционная природа рекламных акций настолько хорошо устроена в розничной торговле, что эта индустрия даже дала название одному из ее принципов. Этот принцип называется провалом. Провал равен проценту покупателей, которые не смогли получить выгоду от рекламных акций и в итоге заплатили полную цену за продукт. Обычно это происходит, когда покупатели не заботятся о совершении необходимых шагов для получения скидки. Производители целенаправленно делают этот процесс сложным или неудобным специально для того, чтобы повысить вероятность ошибок или бездействия, вследствие чего повышается уровень провала.

Для получения скидки обычно от покупателя требуется выслать копию квитанции, вырезать штрихкод с упаковки и внимательно заполнить форму на получение скидки, указав подробности о продукте и о том, как он был приобретен. Ошибки в заполнении формы могут отложить выплату скидки на недели и месяцы или вообще аннулировать ее. Также в индустрии скидок существует название для покупателей, которые просто не хотят беспокоиться о получении бонуса или которые никогда не будут претендовать на его получение. Их называют «не воспользовавшиеся».

Для компаний очевидна краткосрочная выгода от скидок и других рекламных акций: скидки соблазняют покупателей заплатить полную цену за товар, покупку которого они могут совершить только при возможности получения частичной компенсации. Но почти 40 процентов таких покупателей никогда не получают более низкую цену, которую, по их мнению, они заплатили. Назовите это налогом на неорганизованность, но розничные продавцы надеются именно на это.

Сотрудники регулирующих органов провели тщательную проверку индустрии скидок, но имели частичный успех. Процесс получения скидок остается очень тягостным, а это гарантирует свободные деньги для продавца. Манипуляции в лучшем виде. Но какой ценой?

 

Страх

Если кто-то попытается ограбить банк с бананом в пакете, он будет осужден за вооруженное ограбление. Очевидно, что ни одной жертве не угрожала смертельная опасность, но закон принимает во внимание именно веру в то, что у грабителя было настоящее оружие. И на то есть свои причины. Прекрасно понимая, что чувство страха заставит жертв подчиняться его требованиям, грабитель предпринимает шаги, чтобы напугать их. Страх, настоящий или воспринимаемый, вероятно, является самым мощным манипуляционным приемом.

«Никто не будет уволен за пользование услугами компании IBM», – гласит известная фраза, описывающая поведение, полностью связанное со страхом. Сотрудник отдела снабжения, получивший задание найти лучших поставщиков для компании, отклоняет продукт лучшего качества по более выгодной цене только потому, что его предлагает не крупная фирма или этот продукт менее известного бренда. Настоящий или воспринимаемый страх того, что его карьера будет под угрозой, если что-то пойдет не так, был достаточным для того, чтобы заставить его игнорировать главную цель его работы и даже сделать то, что было не совсем в интересах компании.

Когда появляется страх, факты отходят на второй план. Это чувство, непосредственно связанное с нашим биологическим инстинктом самосохранения, невозможно быстро устранить с помощью фактов и цифр. Это то, на чем основан терроризм. Население страдает не от статистической возможности быть раненным террористами, а от страха, что это может произойти.

Являясь мощным манипулятором, страх часто преследует не настолько низкие цели. Мы применяем страх в воспитании наших детей. Мы пользуемся им, чтобы мотивировать людей подчиняться этическому кодексу. Страх регулярно используется в объявлениях общественных служб, напоминаниях о необходимости обеспечивать безопасность детей, информации о СПИДе или обязанности пристегнуть ремни безопасности. Все, кто смотрел телевизор в 1980-е, получили достаточную дозу антирекламы наркотиков, включая один часто транслируемый ролик общественной службы, направленный на борьбу с употреблением наркотиков подростками: «Это ваш мозг, – говорил мужской голос, когда в его руках было белоснежное яйцо. Затем он разбивал яйцо на раскаленную сковороду с брызгающим горячим маслом. – А это ваш мозг под воздействием наркотиков… Еще есть вопросы?»

А вот другая реклама, направленная на запугивание подростков: «Кокаин не делает вас сексуальными… Он убивает вас».

Также когда политики заявляют, что их оппоненты увеличат налоги или перестанут финансировать меры по соблюдению законов, или вечерние новости предупреждают вас о том, что ваше здоровье или безопасность будут под угрозой, если вы не включите телевизор в одиннадцать часов, тем самым они пытаются посеять страх среди избирателей или телезрителей соответственно. Компании также используют страх с целью продажи продукции, чтобы возбудить чувство незащищенности, которое всем нам свойственно. Смысл в том, что если вы не купите продукт или услугу, с вами может произойти что-то страшное.

«Каждые тридцать шесть секунд кто-то умирает от сердечного приступа», – заявляет реклама местного кардиолога. «У вас есть радон? У вашего соседа есть!» – гласит надпись на кузове грузовика, принадлежащего компании, которая предлагает услуги по проверке загрязнения домов. И, конечно, страховые компании с удовольствием продадут вам срочное страхование жизни, так как «потом может быть слишком поздно».

Если вам когда-либо что-то продавали, пугая последствиями, которые могут возникнуть, если вы не купите это, они применяли к вашему сознанию известное оружие, помогающее вам понять «ценность» выбора именно их компании среди большого количества конкурентов. Или, возможно, это был всего лишь банан. Но это действует.

Побуждение

«Отказаться от курения было самым простым делом в моей жизни, – сказал Марк Твен. – Я повторял это сотни раз».

В то время как страх мотивирует нас избежать чего-то ужасного, побуждающие сообщения, наоборот, подталкивают нас к желаемому. Маркетологи часто говорят о важности побуждения при предложении потребителям того, к чему они стремятся, и открывающейся возможности быстрее продать продукт или услугу. «Шесть шагов навстречу лучшей жизни»; «Работайте над прессом, чтобы добиться размера платья вашей мечты!»; «Через каких-то шесть недель вы можете стать богатым». Все эти сообщения воздействуют на людей. Они искушают нас желанными вещами или склоняют нас стать теми, кем бы нам хотелось быть.

Хотя по своей сути побуждающие сообщения имеют положительный характер, они особенно эффективны в случае с людьми, которые недостаточно дисциплинированны или ощущают постоянный страх и чувство незащищенности и поэтому не способны самостоятельно реализовывать свои желания (среди них в разное время и по разным причинам может оказаться каждый из нас). Я всегда шучу, что, используя побудительные фразы, вы можете уговорить человека приобрести абонемент в спортзал, но чтобы заставить его посещать тренировки три раза в неделю, потребуется огромное воодушевление. Человек, ведущий здоровый образ жизни и занимающийся спортом, не станет реагировать на фразу «шесть простых шагов для похудения». Поддаются этому только люди, чей образ жизни далек от правильного. Все мы знаем, что множество людей пробуют диету за диетой в надежде получить тело их мечты. И какой бы режим они ни выбрали, успеха можно добиться только регулярными тренировками и сбалансированной диетой. Другими словами, дисциплиной. В январе продажи абонементов в спортзал увеличиваются на 12 процентов, так как люди пытаются осуществить свое новогоднее желание начать вести более здоровый образ жизни. Но к концу года лишь немногие продолжают заниматься в спортзале. Побудительные сообщения могут стимулировать людей, но в большинстве случаев это длится недолго.

Побуждения имеют эффект не только на потребительском рынке, они также довольно хорошо работают и при взаимодействии компаний между собой. Менеджеры крупных и мелких организаций хотят иметь успех, и поэтому они принимают решения, нанимают консультантов и используют системы, помогающие им получить желаемый результат. Но слишком часто к провалу ведут не системы, а именно способность следовать им. Здесь я могу рассказать о собственном опыте. Годами я использовал множество систем и практик, помогающих мне «добиться желаемого успеха», но спустя пару недель я возвращался к своим прежним привычкам. Мне необходима система, которая поможет мне исключить любые другие инструкции для осуществления моих желаний. Но, вероятно, я не смогу следовать ей очень долго.

Такие краткосрочные решения для осуществления желаний также существуют и процветают в мире корпораций. Моя подруга, консультант по менеджменту, была принята на работу в компанию-миллиардер, чтобы помочь в достижении ее целей. Как она объяснила, проблема была в том, что независимо от задания менеджеры компании всегда выбирали самые быстрые и дешевые варианты вместо лучшего и долгосрочного решения. Точно так же, как рассказала мне диетолог о своих клиентах: «У них никогда нет ни времени, ни денег на правильное выполнение диеты с самого начала, но они всегда находят время и деньги, чтобы снова повторить диету».

 

Давление среди конкурентов

«Четверо из пяти стоматологов предпочитают Trident», – навязывает реклама жевательной резинки, пытаясь заставить вас попробовать этот продукт. «Если продукт достаточно подходит для профессионалов, то он, безусловно, отлично подойдет и для вас», – уговаривает реклама. «Имея более одного миллиона довольных покупателей», – пристает другая реклама. Все это формы приема под названием «давление среди равных». Когда маркетологи сообщают, что большинство людей или группа экспертов предпочитают их продукт другим, они пытаются заставить покупателя поверить, что их товар лучше. Этот метод работает, так как мы верим, что большинство людей или эксперты, скорее всего, понимают лучше нас. Давление среди конкурентов имеет эффект не потому, что большинство людей или эксперты всегда обязательно правы, а потому, что мы боимся совершить ошибку.

Иногда для того, чтобы убедить нас в преимуществе товара, используется поддержка знаменитостей. «Если он использует это, – рассуждаем мы, – это должно быть хорошо». Такой метод мы встречаем, когда, например, слышим Тайгера Вудса, рекомендующего снаряжение для игры в гольф компании Nike или мячи для игры в гольф от Titleist. (На самом деле компания Nike подписала контракт с Вудсом для того, чтобы отметиться в мире гольфа.) Но Тайгер также рекламировал автомобили компании General Motors, услуги по управленческому консалтингу, кредитные карты, часы Tag Heuer, созданные «специально для игроков в гольф». Между прочим, часы могли устоять перед ударом такой силы, которую скорее может получить мяч для гольфа, а не сам игрок. Но Тайгер их советует, и поэтому они должны быть хорошими. Реклама с привлечением знаменитостей также может быть направлена на наши стремления и желания быть похожими на них. Самым ярким примером этого стала рекламная кампания фирмы Nike: «Я хочу быть как Майк», – которая соблазняла подростков возможностью вырасти и стать похожими на Майкла Джордана, если они будут пользоваться продукцией Nike. Тем не менее во многих других рекламных роликах со звездами бывает сложнее увидеть эту связь. Например, Сэм Уотерстон из сериала «Закон и порядок»рекламировал онлайн-магазин TD Ameritrade. Но благодаря его популярности становится неясно, что конкретно делает для продвигаемого бренда актер, снискавший славу за разоблачение смертельно опасных маньяков. Я думаю, он «заслуживает доверия».

Давлению среди равных подвержены не только впечатлительные подростки. Большинство из нас, вероятно, также хотя бы раз подвергались влиянию продавца. Сталкивались ли вы когда-нибудь с попытками торгового представителя продать вам «офисное решение», сопровождаемыми заверением, что 70 процентов ваших конкурентов уже пользуются услугами его компании, а вы почему-то нет. Но что, если 70 процентов ваших конкурентов идиоты? Или этим 70 процентам были предложены очень выгодные условия и настолько низкая цена, что они просто не смогли устоять перед такой возможностью? Этот прием придуман только для одной-единственной цели – заставить вас приобрести товар. Дать вам почувствовать, что вы можете что-то потерять или что все, кроме вас, знают об этом. Лучше всего присоединиться к большинству, не так ли?

Процитирую свою маму: «Если твои друзья засунут свои головы в духовку, ты сделаешь так же?» Но, к сожалению, если Майклу Джордану или Тайгеру Вудсу просто заплатили за рекламу, это, скорее всего, станет модным.

Новинки (инновации)

«Компания Motorola создала главную инновацию в дизайне и технике – лучший телефон», – гласили газеты в 2004 году, объявляя о появлении нового устройства на ультраконкурентном рынке. «Комбинация таких металлов, как авиационный алюминий, с такими новейшими разработками, как встроенная антенна и клавиатура, выполненная по технологии химического травления, привела к созданию аппарата толщиной всего 13,9 мм».

И это сработало. Миллионы людей устремились за новым чудом техники. Знаменитости сверкали с этим RAZR на красной дорожке. Даже один или два премьер-министра были замечены с таким телефоном. Никто не поспорит с тем, что телефон RAZR имел огромный успех, было продано более 50 миллионов экземпляров. «Превосходя все ожидания, RAZR представляет собой историю создания революционных инноваций компании Motorola», – заявил бывший генеральный директор Motorola Эд Зандер о своем новом чудо-продукте, объявляя об установлении новой планки для будущих продуктов беспроводной индустрии. Этот единственный продукт принес колоссальный финансовый успех для компании Motorola. Это было действительно инновацией во всех отношениях.

Или нет?

Менее чем через четыре года Зандер был смещен со своего поста. Акции продавались за 50 процентов от средней стоимости после выпуска RAZR, а конкуренты Motorola с легкостью превзошли характеристики и функции RAZR, создав свои более совершенные аппараты. Motorola снова стала обычным производителем мобильных телефонов, пытающимся бороться за свой кусок пирога. Так же как и многие, компания просто перепутала понятия «инновация» и «новинка».

Настоящие инновации изменяют индустрию или даже общество. Электрическая лампочка, микроволновая печь, факсовый аппарат, iTunes. Все это действительно инновации, которые изменили способ ведения бизнеса, образ жизни и, как в случае с iTunes, заставили индустрию полностью переоценить ее бизнес-модель. А, например, добавление камеры в телефон не является инновацией – это, несомненно, важная характеристика, но не переворачивающая индустрию. Согласно этому исправленному определению даже собственное описание компанией Motorola ее нового продукта становится просто набором нескольких важных характеристик: металлический корпус, встроенная антенна, плоская клавиатура и минимальная толщина изделия. Это едва ли является «революционной инновацией». Motorola успешно создала самый новый сверкающий предмет, восхищающий всех… как минимум до того момента, когда появится другой новый сверкающий предмет. В этом и есть причина того, почему эти характеристики являются скорее новинкой, чем инновацией. Они стали результатом попытки отличиться, а не изобрести что-то новое. Это неплохо, но не может быть причислено к приемам, обеспечивающим продолжительную ценность. Новинки способны увеличить продажи – RAZR это доказал, – но их влияние довольно непродолжительно. Если компания слишком часто представляет новые идеи, она может оказать такое же влияние на продукт или категорию, как и ценовая игра. В попытке выделиться большим количеством характеристик продукты начинают превращаться в рядовые товары. И точно так же как и с ценой, необходимость добавления другого продукта с целью компенсирования коммодитизации заканчивается внизу спирали.

В 1970-х существовало всего два типа зубной пасты Colgate. Но с увеличением конкуренции продажи пасты Colgate упали. Поэтому компания представила новый продукт, имеющий новую характеристику – с добавлением фтористых соединений. Потом еще один. Потом еще. Отбеливание. Избавление от зубного камня. Блестки. Полоски. Разумеется, каждая новинка помогала поддерживать продажи как минимум на какое-то время. И так продолжался этот цикл. Отгадайте, сколько видов зубной пасты компания Colgate предлагает на сегодняшний день? Тридцать два. Сегодня существует тридцать два вида зубной пасты (не считая четырех детских). И по закону того, как каждая компания отвечает на «инновации» другой компании, конкуренты Colgate также предлагают такое же количество вариантов примерно такого же качества и по такой же цене. Существует множество паст, но нет данных о том, что сейчас американцы чистят зубы больше, чем в 1970-е. Благодаря всем этим «инновациям» стало практически невозможно правильно подобрать пасту. Это стало такой большой проблемой, что компания Colgate предлагает ссылку на свой сайт, спрашивая потребителей: «Нужна ли вам помощь в выборе?» Если Colgate считает необходимым помогать нам в выборе их продуктов, так как имеется такое огромное разнообразие, то как же мы сможем без помощи их сайта купить пасту в супермаркете?

И здесь мы снова сталкиваемся с самым новым набором блистательных предметов, созданных для побуждения клиентов попробовать или купить продукт. То, что компании искусно скрывают под термином «инновация», на самом деле является всего лишь новинкой. И не только производители фасованных товаров используют для привлечения покупателей различные новинки, это также имеет распространение и в других индустриях.

IPhone от Apple заменил RAZR компании Motorola, также став очередным мастхевом. Тем не менее iPhone стал инновационным не благодаря исчезновению всех кнопок и появлению сенсорного экрана. Хотя это, бесспорно, потрясающие черты. Но другие компании могут скопировать их, и это уже не будет определяющим в категории. Apple создала нечто другое, имеющее гораздо большее значение.

Компания Apple является лидером не только в сфере разработки мобильных телефонов, но и в самом функционировании целой индустрии. В индустрии мобильных телефонов именно поставщик услуг, а не производитель телефонов, определяет все характеристики и преимущества, которые должен иметь телефон. Операторы T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T диктовали производителям Motorola, Nokia, Ericsson, LG и другим, что должны делать телефоны. А потом появился аппарат от компании Apple. Ее менеджеры заявили, что именно они будут диктовать поставщикам услуг, что будет делать телефон, а не наоборот. Компания AT&T была единственной, кто согласился, благодаря чему она получила эксклюзивное право на внедрение новой технологии. Эти изменения будут еще многие годы оказывать влияние на индустрию.

Инновация, не так ли?

 

Цена заработанных денег

Я не могу поспорить с тем, что манипуляции действительно работают. Все они могут помочь в оказании влияния на поведение, и все они могут сделать компанию довольно успешной. Но существуют некоторые компромиссы. Ни один из видов манипуляций не вызывает доверия. Со временем они стоят все больше и больше. Выгода длится совсем недолго. И они повышают уровень давления как на продавца, так и на покупателя. Если вы исключительно богаты или пытаетесь получить всего лишь краткосрочную прибыль, не рассчитывая на продолжительные периоды, тогда эти стратегии и тактики вам идеально подходят.

Кроме мира бизнеса манипуляции также являются совершенно обычным явлением в политике. Точно так же как в торговле они способны всего лишь увеличить продажи, а не вызвать доверие, в политике они могут помочь кандидату быть выбранным, но не создадут основу для лидерства. Лидерство требует, чтобы люди оставались с вами, несмотря ни на что. Лидерство – это способность объединять людей не только для одного события, а на многие годы. В бизнесе лидерство подразумевает, что клиенты будут продолжать поддерживать вашу компанию, даже если вы совершите ошибку. Если манипуляция является единственной стратегией, то что произойдет в следующий раз при выборе продукта для покупки? Что случится после победы на выборах?

Существует большая разница между повторением сделки и преданностью. Повторение сделки – это когда люди имеют с вами дело много раз. Преданность – это когда они готовы отказаться от лучшего продукта или лучшей цены ради продолжения сотрудничества с вами. Преданные клиенты обычно даже не пытаются изучить предложения конкурентов или рассмотреть другие варианты. Завоевать верность совсем не просто. Добиться повторения сделки – наоборот. Все, что для этого требуется, – это большее количество манипуляций.

Сегодня манипуляционные техники стали основой для американского бизнеса настолько, что некоторые компании буквально не могут отказаться от этой привычки. Как при любой зависимости, для них драйв не в том, чтобы протрезветь, а в том, чтобы быстрее и чаще получать следующую дозу. Но как бы ни были хороши краткосрочные взлеты, они оказывают пагубное влияние на будущее благополучие организации. Сегодня бизнес, зависимый от краткосрочных результатов, очень часто превращается в череду быстрых доз, накладывающихся друг на друга. Такая тактика стала настолько изысканной, что экономика в целом начала обслуживать манипуляции, вооружившись статистикой и квазинаукой. Например, маркетинговые компании предлагают прогнозы того, какие слова будут иметь лучшие результаты в каждой конкретной прямой почтовой рекламе, рассылку которой они осуществляют.

Те, кто предлагает рассылку скидок, понимают, что это является стимулом и что чем выше скидка, тем она эффективнее. Они также знают о плате, связанной со скидками. Чтобы получить выгоду, производители надеются на определенное количество провалов и неиспользований. Точно так же как и закоренелые «наркоманы», поведение которых определяется тем, насколько хорошо проходит краткосрочный подъем, некоторые компании не могут преодолеть соблазн сделать ограничение по скидке более неясным и сложным для того, чтобы сократить число ее получателей.

Компания Samsung, гигант в индустрии электроники, овладела своего рода искусством «мелкой печати», которое сделало скидки очень выгодными для компании. В начале 2000-х фирма предлагала бонусы до 150 долларов на разные электронные товары, указывая условие, напечатанное мелким шрифтом, что на один адрес может быть предоставлена всего одна скидка – требование, которое звучит вполне разумно. Но на деле это условие эффективно дисквалифицировало всех покупателей, живущих в многоквартирных домах, в которых более одного жителя претендовали на скидку. Около 4000 покупателей компании Samsung, соблазнившихся возвратом денег, получили уведомления об отказе в выплате бонуса по указанной причине. Эти действия попали под внимание министра юстиции Нью-Йорка, и в 2004 году фирму обязали выплатить жителям квартир скидки в общем размере 200 000 долларов. Но случай, когда компания оказывается разоблаченной, является скорее исключением. И игра со скидками, связанная с вырезанием штрихкодов, заполнением форм и выполнением всего этого до указанного срока, существует и процветает и по сей день. Зачем компании претендовать на привлечение клиентов, когда она с таким удовольствием подсчитывает число покупателей, которые не воспользуются возможностью экономии?