Руководитель решает многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности управления, в ходе развертывания субъект-субъектных отношений. Поэтому его профессиональная деятельность, разворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние организационно-статусного окружения. Следуя логике научного анализа, мы сначала рассмотрим общие особенности труда руководителя в сравнении с работой исполнителей, а затем покажем, как эти особенности преломляются в условиях работы руководителя в органах государственной власти и управления.

Труд современного руководителя (или, по-другому, управленческая деятельность) имеет целый ряд существенных особенностей, которые отличают его от трудовой деятельности непосредственных исполнителей. Это определяется прежде всего тем, что в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоянное воздействие на своих подчиненных для побуждения их к действиям, приводящим организацию к успеху. Другими словами, руководитель планирует, организует, мотивирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за положение дел, но непосредственно работу выполняют в основном подчиненные. Из этого следует, что управленческая деятельность опосредуется по отношению к результатам общеорганизационной (групповой) деятельности разнообразной деятельностью исполнителей.

Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина, рассматривая основные различия предметного мышления подчиненных и управленческого мышления руководителей:

В предметно - действенном и оперативном мышлении «субъект решения» и «субъект исполнения» совпадают , а в управленческом мышлении они различны ( Д . Н . Завалишина , 1985, с . 11).

Аспекты труда менеджера. Исходя из этого, в сложной, многогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта (Д. Борманн, Л. Воротина, Р. Федерманн, 1990, с. 23-24):

—институциональный аспект, который описывает как самих управляющих, так и тех, на кого направлены их управленческие воздействия. Другими словами, институциональный аспект отвечает на вопросы: «Кто управляет?» и «Кем управляют?»;

—процессуальный аспект, отражающий сам ход решения управленческих задач, процесс реализации функций управления, особенности стиля управления. Другими словами, процессуальный аспект управления направлен на исследование вопроса: «Как осуществляется управление?»;

—инструментальный аспект, характеризующий те организационные формы управления, которыми пользуются менеджеры для достижения поставленных целей (различные совещания, приказы, распоряжения, планы и графики, заслушивание отчетов, личные беседы и т. п.). Таким образом, инструментальный аспект содержит в себе ответ на вопрос: «Посредством чего осуществляется управление?».

При этом каждый из указанных аспектов менеджерского труда может быть детализирован в еще большей степени, рассмотрен во времени (со своими этапами), могут быть исследованы закономерные сочетания этих сторон. Ясно поэтому, что управленческая деятельность представляет собой гораздо более сложный, насыщенный различными ситуациями, спрессованный во времени процесс, чем однообразная, узкоспециализированная деятельность исполняющего работника.

К сожалению, дальше констатации этого факта многие исследователи не продвигаются. А между тем реализация управленческих задач и функций опирается на весь сложный «психологический инструментарий», включающий как определенную палитру психических состояний, так и спектр устойчивых личностных характеристик. Как справедливо указывает А. Д. Ишков:

Как правило , не учитывается , что работа руководителя — специалиста по организации и управлению деятельностью других людей — это отдельная профессия , требующая специальных знаний и предъявляющая достаточно жесткие требования к индивидуально - личностным особенностям человека . До настоящего времени в психологии не существует четкого представления ( стандарта ) о том , какими качествами должен обладать руководитель . Нет даже единого мнения о тех психологических параметрах ( характеристиках ), по которым должен оцениваться специалист - управленец .

Один из известнейших специалистов по изучению особенностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия следующим образом:

Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации . Станочники , овладев техникой изготовления какой - то детали на своем станке , могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией , инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого - то моста или компьютерной программы , торговцы большую часть жизни проводят , продавая один и тот же вид продукции . Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе . Скорее характерным для него будет кратковременность , разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности . Гест , согласно исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день , замечает : «Интересно отметить , что характеристики работы мастера , включающие разнообразие , прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность , диаметрально противоположны работе многих механиков - повременщиков , работа которых очень рационализирована , носит повторяющийся характер , не прерывается и выполняется в постоянном , устойчивом , неизменном ритме движущегося конвейера» .

Работа в изменяющихся условиях. К указанным Г. Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется (особенно в наши дни!) еще одна немаловажная черта — работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожиданно изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение поставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несоответствие квалификации персонала запросам новой ситуации — это и многое другое заставляет современного менеджера работать, во-первых, приспосабливаясь к наметившимся тенденциям (особенно неблагоприятным), а во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к возможным изменениям в ближайшем будущем. Вот что пишут об этой стороне управленческой деятельности английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис (р. 18):

Именно на управляющих всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач . Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означает , что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям . Так , в частности , они должны стать более умелыми с непредсказуемым будущим . Как заметил один наш друг : «Неизменно только постоянство изменений» . Менеджеры должны развить в себе установки , способности и умения , которые позволяют им четко и эффективно осуществлять управление в наступающие годы .

На основании своего многолетнего опыта консультирования различных управляющих-практиков М. Вудкок и Д. Фрэнсис описали одиннадцать ограничений, препятствующих эффективному руководству. Одним из основных ограничений из этого списка авторы по праву считают недостаточное понимание руководителем особенностей управленческого труда.

Возвращаясь к необходимости работать в условиях неожиданно меняющейся внешней среды, можно привести мнение крупнейшего специалиста по стратегическому управлению И. Ансоффа, который основное внимание уделяет анализу проблем управления в условиях, когда будущее не представляет собой продолжения нынешней ситуации. С учетом этого рассматривается цикл планирования предпринимательской деятельности, наиболее подходящий для малопредсказуемой логики развития дальнейших событий.

Необходимость взаимодействия с людьми. Следующей существенной характеристикой управленческого труда является постоянная необходимость взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется прежде всего с подчиненными (то есть так называемое управленческое взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников.

В управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны) (А. Ю. Панасюк, 1990):

—выдача распорядительной информации (отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или высказать просьбу);

—получение обратной информации, позволяющей руководителю определить, как поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определены в блоке распорядительной информации;

—выдача оценочной информации, при помощи которой до подчиненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание.

Конечно, все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют первая и третья из перечисленных. Именно от того, насколько точно и понятно для исполнителя будет сформулировано распоряжение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, зависит и то, настолько высоким будет качество исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной подчиненным работы также является необычайно важным элементом управленческого взаимодействия.

Общение с другими руководителями. Рассматривая вертикальное направление взаимодействия, нельзя не отметить важность горизонтальных интеракций между руководителями. Здесь имеется ряд принципиальных особенностей, связанных с совместной реализацией комплекса управленческих функций, координацией межгруппового взаимодействия, сложной системой межличностных отношений. Поэтому соответствующее интерактивное взаимодействие необходимо рассматривать как специфический вид профессионального общения руководителей, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии и реализующих совместную управленческую деятельность. Как показывают исследования С. Ю. Флоровского, данный вид управленческого взаимодействия во многом определяется комплексом стабильных личностных параметров руководителей (особенности мотивации, самооценки, характера, интеллекта и т. д.). Значимость личностных факторов взаимодействия связана с наличием и влиянием следующих важнейших причин:

—высокая степень неопределенности и слабая структурированность проблем, на решение которых направлена совместная управленческая деятельность. Это предполагает активное личностно-опосредованное доопределение содержания, условий, способов и критериев эффективности решения стоящих проблем самими руководителями;

—имеющее место на высшем и среднем уровнях управления уменьшение как степени официально-статусной дифференциации субъектов управленческого взаимодействия, так и психологической дистанции в отношениях между ними;

—снижение внутренней противоречивости профессиональной позиции, то есть степени расхождения между тем, чего требует от руководителя занимаемая им должностная позиция, и тем, что ему приходится делать реально;

—возрастание уровня стабильности системы организационно-управленческих отношений, увеличение объема и длительности опыта совместной работы, формирование определенных устойчивых связей между субъектами совместной управленческой деятельности. Это приводит к тому, что ориентация ведущих руководителей организации на поддержание позитивных межличностных отношений и способность сохранять их вопреки обстоятельствам приобретают самостоятельную ценность.

Управленческое взаимодействие в целом. Само управленческое взаимодействие по своей форме является весьма разнообразным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Пожалуй, наиболее подробное описание многообразных ситуаций и средств управленческого взаимодействия содержится в книге немецких консультантов и тренеров по управлению Б. Швальбе и X. Швальбе (р. 162-163). Они предлагают следующий перечень:

Подведение итогов , оценка деятельности , обращение , собеседование при найме на работу , доведение до сведения распорядка работы , постановка задач , помощь в повышении квалификации , объявления , связанные с работой замечания , премирование , совещания , обсуждения , доклады по кадрово - социальным вопросам и об экономическом положении , осмотры предприятия , ведение производственной хроники , первичное ознакомление сотрудников с предприятием , составление и использование производственных справочников , обсуждения и переговоры в рамках производственного совета , составление коллективного договора , собрания производственного коллектива , обсуждение служебных обязанностей , использование диктофонной техники , обсуждение дисциплинарных проступков , анализ производственной документации , вводные курсы , предоставление рекомендаций , индивидуальные беседы , специальные доклады , общение по телефону , составление и использование справочников о фирме , листовок , различного рода формуляров , организация досуга , обсуждение деятельности руководства , обучение руководящих кадров , информирование руководства , составление производственных отчетов , использование наглядных средств , групповые совещания , составление и использование справочников для руководства , рекламные листки , информационные сообщения по предприятию , выпуск производственной газеты , информационные курсы и собрания , внутрипроизводственная реклама , вручение юбилейных адресов , проведение конференций , взаимодействие с профсоюзами , краткие сообщения и отчеты , использование громкоговорящей связи , анализ производственных показателей , составление и использование памятных записок , информационных листков , совещания сотрудников , обучение персонала , личная переписка , личная беседа , подготовка кадров , использование плакатов и диаграмм , плановые отчеты , работа специальных комиссий , аттестационные собеседования , рапорты , работа редколлегии , использование селекторной связи , демонстрационных стендов и досок , работа комиссии по технике безопасности , совещания с ответственными за соблюдением техники безопасности , использование установленных сигналов , отчеты о деятельности предприятия , содержащие данные социального характера , использование местной телефонной сети , организация приемного времени , ведение статистического учета , использование телефонной связи , магнитофонов , видео - и кинотехники , работа комиссии по проблемам рационализации производства , доклады и отчеты , использование внутренней радиосети , работа комиссии по проблемам хозяйственной деятельности предприятия , подготовка и рассылка циркуляров .

При этом авторы списка оговариваются, что он является далеко не полным. В соответствии с рассмотренной в начале этого раздела классификацией различных аспектов менеджерского труда, все перечисленные выше средства управленческого труда относятся к его инструментальному аспекту. Несмотря на то что все эти инструментальные средства перечислены в таком хаотическом беспорядке (авторы это сделали намеренно, чтобы подчеркнуть разнообразие управленческих взаимосвязей), можно сделать этот список более упорядоченным. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы:

—индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач, связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная беседа, аттестационные собеседования;

—индивидуальное опосредованное взаимодействие: использование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование телефонной связи;

—групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания производственного коллектива, вводные курсы, обучение руководящих кадров, работа комиссии и т. п.;

—групповое опосредованное взаимодействие: ведение производственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производственной газеты, использование внутренней радиосети и т. п.

Таким образом, разнообразные управленческие контакты могут быть представлены и при помощи небольшого числа однородных групп.

Необходимо указать на отличие управленческого взаимодействия с подчиненными от деятельности работников других должностей в организации, где также распространено взаимодействие с людьми (например, диспетчер, продавец, секретарь и т. д.). Если такие специалисты занимаются преимущественно сбором, передачей или распределением информации, то руководитель в ходе своего взаимодействия с подчиненными планирует, организует и контролирует их работу, то есть оказывает гораздо более сильное и продолжительное по времени властное воздействие. Кроме того, давно замечено, что эффективные руководители не только отдают распоряжения и контролируют их исполнение, но и стараются сделать так, чтобы у самого подчиненного возникло желание, было побуждение к качественному выполнению полученного задания.

Дефицит времени. Последняя существенная особенность труда современного руководителя, на которой мы остановимся, — это работа в условиях постоянного дефицита времени. Современный менеджер находится в ситуации, где нужно быстро принять решение по данному вопросу, наметить план действий по решению другой задачи, тут же переключиться и провести переговоры по третьему перспективному вопросу, затем проконтролировать ход выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудивительно поэтому, что многие руководители часто сетуют на то, что им редко хватает времени для решения всех проблем, многие из-за этого допоздна задерживаются на работе. Это, однако, если и снимает остроту проблемы, то приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятельности руководителя, таких как отдых и семья, которые тоже требуют времени. В своей автобиографии один из выдающихся менеджеров современности Ли Якокка рассказывает о том, как он решил распоряжаться своим рабочим временем и готовиться к следующей рабочей неделе, оказавшись в должности президента компании «Форд» (Л. Якокка, 1991, с. 121):

«Форд мотор компания располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих и служащих , и я должен был постоянно помнить , что являюсь лишь одним из них . Это означало , что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту , чтобы сделать ответный телефонный звонок . Но я решил , что гораздо важнее сохранять умственную энергию , а не размениваться на то , чтобы приноравливаться к каждому .

Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле , чтобы ближе познакомиться с разными моделями компании , то теперь у меня был персональный шофер . Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее .

Но своего старого недельного распорядка я продолжал придерживаться . За исключением случаев служебных поездок , уик - энды я посвящал семье . До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю . И только тогда я усаживался в библиотеке , прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю . В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела . Того же я требовал от подчиненных , так как всегда считал , что темп , взятый боссом , превращается в темп всей команды .

Мы видим, что работа в условиях постоянной нехватки времени с необходимостью приводит к четкому планированию собственной деятельности и распорядка дня (недели, месяца, квартала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно подразумевать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым он ни казался его автору-менеджеру, скорее всего, он не будет полностью реализован. Странно, но на это важное обстоятельство не обращают внимания многие авторы, подробно описывающие процедуру планирования и реализации управленческих решений. В несколько гипертрофированной форме об этом пишет американский консультант по управлению Р. А. Маккензи (Как стать предприимчивым и богатым, 1991, с. 340):

По дороге на работу многие руководители с оптимизмом взирают на тот огромный день , который простирается перед ними . Будучи еще под впечатлением приятного завтрака , мысли обретают крылья . К моменту прихода в офис в голове уже сложилась картина работы , которую можно выполнить только за месяц , включая и большое количество постоянно откладывавшихся дел .

Затем наступает горькая реальность . В ночную смену в одном из цехов произошла поломка и пришлось отложить два срочных заказа . Когда руководитель появляется в дверях , в приемной его встречает мрачный заместитель президента компании по сбыту продукции , и они отправляются в цех . Через два часа , когда наконец он возвращается в офис , выясняется , что там его уже ждут три человека и , кроме того , ему надо ответить на пять телефонных звонков . В таких хлопотах проходит еще один день из многих .

Возвращаясь домой к позднему ужину , руководитель , постукивая пальцами по рулю , недоуменно спрашивает себя : «Так что же все - таки я собирался сделать сегодня ? » .

Резюме

Итак, резюмируя вышеизложенное, мы можем охарактеризовать деятельность современного менеджера, руководителя как:

опосредованную по отношению к результатам работой подчиненных;

чрезвычайно многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;

фрагментарную и прерывистую, насыщенную большим количеством разнообразных действий;

протекающую в условиях постоянно меняющейся среды, неожиданно возникающих обстоятельств;

сильно насыщенную взаимодействием с подчиненными, с другими людьми;

реализующуюся в условиях выраженного дефицита временных ресурсов и предъявляющую поэтому высокие требования к планированию собственного времени.