Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
В ходе социологического исследования «молодым» работникам предприятия было предложено оценить стоящие перед предприятием проблемы по степени их остроты и актуальности (разрешалось выбрать не более трех вариантов ответов). Полученные результаты позволили проранжировать выделенные респондентами проблемы по степени их остроты и актуальности и дали возможность администрации предприятия успешно осуществлять адресную социальную политику.
В таблице 5 приведены результаты ранжирования факторов социально – производственной ситуации по степени их остроты и актуальности для «молодых» рабочих предприятия на конец 2001 г.
Таблица 5. Ранжирование социально-производственных проблем на предприятии
| Социально-производственные факторы | Процент | Ранг |
| Оплата труда и премирование | 44,6 | 1 |
| Улучшение условий труда и быта | 28,1 | 2 |
| Улучшение материально-технического снабжения | 28,1 | 2 |
| Забота администрации о людях | 26,0 | 3 |
| Обеспечение автомобилями | 20,7 | 4 |
| Защита прав трудящихся | 16,8 | 5 |
| Улучшение организации производства | 12,3 | 6 |
| Улучшение системы информирования | 10,9 | 7 |
| Улучшение взаимоотношений между людьми | 10,2 | 8 |
| Возможности повышения квалификации | 9,5 | 9 |
| Более умелое руководство | 9,1 | 10 |
| Продажа акций РАО «Газпром» | 4,9 | 11 |
Рассмотрим основные социально-демографические группы, выражающие особую обеспокоенность отмеченными выше факторами социально – производственной ситуации (процент дается от данной социально – демографической группы, представленной в выборочной совокупности).
Вопросами оплаты труда и премирования выражают обеспокоенность, в основном, мужчины в возрасте от 31 до 40 лет (44,7%).
Вопросами улучшения условий труда и быта выражают обеспокоенность, в основном, женщины в возрасте от 41 до 50 лет (35,1%).
Считают недостаточной заботу администрации о людях, в основном, мужчины в возрасте от 41 до 50 лет (36,8%)
В повышении квалификации заинтересованы, прежде всего, мужчины в возрасте от 26 до 30 лет (20,8%).
Сопоставим приведенные выше данные с оценкой экспертов этих же факторов. Положительно оценивают:
– существующую систему оплаты и премирования труда – 71,8%
– условия труда – 61,2%,
– организацию производства и труда – 82,9%,
– существующую на предприятии систему информирования положительно оценили 56,4%,
– возможности повышения квалификации – 58,9%.
Как показывают приведенные выше данные, мнение экспертов и работников предприятия по целому ряду позиций совпадают или близки, что свидетельствует одновременно об их актуальности и отсутствии той остроты, которая указывала бы на наличие социальной напряженности в коллективе предприятия.
По мнению респондентов, основной причиной возможных конфликтов на предприятии может быть только несправедливое распределение материальных благ. Так считают 44,9% работников, относительно недавно пришедших на предприятие (всё та проблема адаптации молодых работников!). Второй по важности причиной возникновения конфликтов в коллективе является неудовлетворенность пришедших на предприятие работников существующей системой оплаты и стимулирования труда. Так считают 29,8% опрошенных работников и что характерно, в основном женщины.
Отмеченные выше факторы социально-производственной ситуации оказывают существенное влияние на социальную адаптацию пришедших на предприятие работников, и их нейтрализация, несомненно, благоприятно сказывается на социально-психологическом самочувствии коллектива предприятия в целом.
Важным представляется ответ на вопрос о том, какие формы протеста могут избрать работники предприятия, если их социально-экономические интересы будут ущемлены.
В таблице 6 представлено мнение «молодых» рабочих и экспертов о возможных формах протеста в случае ущемления их интересов с использованием коэффициента ранговой корреляции Спирмена.
С вероятностью не ниже 95% можно предположить, что между возможными формами протеста «молодых» рабочих и экспертов имеется значимая статистическая взаимосвязь.
Таблица 6. Возможные формы протеста работников в случае ущемления их интересов
| Возможные формы протеста | эксперты | рабочие |
Разность рангов | |||
| % | ранг | % | ранг | |||
| У нас бороться бесполезно | 45,6 | 1 | 47,9 | 1 | 0 | |
| Буду бороться до конца | 11,2 | 2 | 17,9 | 2 | 0 | |
| Объявлю голодовку | 4,6 | 3 | 0,9 | 5 | -2 | |
| Выступлю участником забастовки | 1,8 | 4 | 1,7 | 4 | 0 | |
| Буду жаловаться во все инстанции | 1,4 | 5 | 5,1 | 3 | 2 | |
Таксонометрический анализ позволил выявить основные социально-демографические группы по их отношению к возможным формам протеста в случае ущемления их прав. Так, к забастовке готовы прибегнуть в основном мужчины в возрасте до 25 лет. К голодовке, как форме протеста, – женщины в возрасте от 41 до 50 лет. Будут жаловаться во все инстанции мужчины в возрасте более 55 лет. К некой абстрактной форме «борьбы до конца» прибегнут мужчины (16,0%) в возрасте от 31 до 40 лет. Большинство же «молодых» рабочих и экспертов считают, что всякая борьба за свои права бесполезна: так думают 45,6% опрошенных мужчин и 48,3% женщин, в основном молодого возраста.
Далеко не все проблемы можно решить на уровне именно предприятия. Вместе с тем, в ходе исследования выявлены факторы социально-производственной ситуации, оптимизация которых возможна без каких-либо особых материальных затрат, но экономический и социальный эффект, благодаря ускорению адаптационных процессов в коллективе, может быть существенный. К такому фактору относится «забота администрации о трудящихся». На остроту и актуальность этой проблемы указал почти каждый четвертый опрошенный работник (26,0%) и она заняла четвертую позицию по степени важности.
Респондентам был предложен вопрос: «Можете ли Вы сказать, что администрация предприятия проявляет заботу о Вас, об удовлетворении ваших нужд?»
Ответы распределились следующим образом:
– да, это сильно чувствуется – 7,7%
– такая забота ощущается – 31,2%
– забота ощущается довольно слабо – 17,5%
– такой заботы не чувствую вообще – 26,3%.
Приведенные данные свидетельствуют, что значительная часть «молодых» работников предприятия критически оценивает деятельность администрации предприятия по удовлетворению их основных социальных потребностей, что, естественно, ухудшает адаптационный процесс этой категории работников. Вместе с тем группу респондентов, явно ощущающих заботу администрации, составляют, в основном, работники в возрасте 51–55 лет, имеющих высшее образование. Группа работников, считающих, что такая забота со стороны администрации хотя и не сильно, но ощущается, состоит, в основном, из респондентов в возрасте 41 – 50 лет (35,1%), как правило, имеющих высшее образование (38,8%). В число работников, полагающих, что подобная забота ощущается довольно слабо, входят респонденты в возрасте от 31 до 40 лет, имеющие среднее образование. И не чувствуют такую заботу респонденты более молодого возраста (до 30 лет).
Приведенные данные свидетельствуют, что особенно остро воспринимают отсутствие заботы со стороны администрации работники молодого возраста. Это можно объяснить и определенной неуверенностью в себе данной социальной группы, но главным образом это объясняется существующей сегодня социальной политикой предприятия, направленной на удовлетворение нужд только работников с большим стажем. Сама по себе такая политика неплоха: «хочешь быть под опекой администрации – стань «старым» кадром!». Однако, имея проблему адаптации «молодых» работников, есть смысл детально продумать систему их опеки, что должно сказаться в дальнейшем на улучшении социально-производственной адаптации этой категории работников.
Результаты социологического исследования показывают, что у определенной части недавно поступивших на предприятие работников возникает настоятельная потребность в социальной защите своих интересов – как от возможного произвола администрации, так и «групповых интересов» отдельных категорий работников и «землячеств». Обеспокоенность защитой своих прав высказали 16,8% опрошенных работников (это 6-я позиция в ранжированном ряде наиболее острых и актуальных проблем жизнедеятельности трудового коллектива).
На защиту своих интересов со стороны профсоюзной организации предприятия реально рассчитывает каждый двадцатый работник, в основном женщины (12,1% от всех опрошенных женщин), почти половина опрошенных работников (41,4%) считают, что профсоюз практически ничего не делает в этом отношении. Такой точки зрения придерживаются в основном мужчины. Можно с большой долей вероятности утверждать, что роль профсоюзной организации в социально – производственной адаптации работников минимальна и трудящиеся не рассматривают ее в качестве реального механизма защиты своих интересов.
На кого же реально могут рассчитывать работники в случае возникновения у них затруднений? Большая часть респондентов (42,1%) считают, что они могут рассчитывать на помощь своих товарищей. Высок также и рейтинг администрации: 18,6% работников уверены, и еще 46,3% выражают надежду, что администрация окажет им помощь в случае возникновения у них затруднений. Следовательно, реальными субъектами адаптационного процесса на предприятии можно считать, с одной стороны, администрацию предприятия, с другой – ближайшее окружение адаптанта, его первичный трудовой коллектив. Именно первичный трудовой коллектив и должен стать объектом дальнейшего социологического изучения.
3. Выводы и рекомендации по улучшению адаптации молодых работников на предприятии «Ямалгазпромстрой»
Данное исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии «Ямалгазпромстрой» проблем.
Работники с высоким образовательным уровнем (высшее и средне-специальное) обладают большим адаптационным потенциалом, чем работники со средним образованием, для которых вопрос о собственной самореализации не представляет особо важного значения.
Значительно снижает адаптационный потенциал «молодых» работников неопределенность временного диапазона реализации их социальных ожиданий от работы на предприятии «Ямалгазпромстрой». Пик ожиданий приходится на временной интервал «более 5 лет», что обуславливает невысокий уровень мотивированности вновь принятых работников.
Результаты исследования указывают на определенное «отторжение» относительно молодых работников: почти каждый пятый работник в возрасте от 26 до 30 лет собирается покинуть предприятие в ближайшие 3 года. Данная проблема стала предметом других исследований, проводимых кадровой службой предприятия с использованием психотехнических процедур.
Проведенный анализ выявил основные причины возможного увольнения «молодых» работников. Наиболее значимые причины возможного увольнения: неудовлетворительная оплата труда, невозможность получения жилья, а также семейные обстоятельства, не связанные с работой. Мужчины в большей степени, чем женщины, не удовлетворены заработной платой, обеспокоены жилищным вопросом. Каждая десятая женщина готова уволиться с предприятия из-за грубости руководителей.
Достаточно большая часть опрошенных мужчин, возможно, уволится с предприятия в ближайшее время по семейным обстоятельствам, не связанным с работой. Почти половину этой группы составляют работники в возрасте 31–40 лет, то есть наиболее активная и трудоспособная часть коллектива. Данная категория работников стала предметом самостоятельного социологического анализа.
Специфические проблемы труда женщин на предприятии требуют большего внимания со стороны администрации и не достаточно были отражены в социальной политике предприятия: каждая десятая женщина не удовлетворена своей работой на предприятии.
Мнения работников и экспертов о деловых и личностных качествах уволившихся существенно расходятся. Вопрос о качественном составе работников, вынужденных уйти с предприятия, нуждается в дополнительном, более тщательном исследовании. Это даст возможность, во-первых, уже на стадии оформления отсеять работников, по своим социально-психологическим характеристикам не подходящим для работы в экстремальных условиях газодобывающего комплекса Крайнего Севера и, во-вторых, определить наиболее оптимальные условия их социально-производственной адаптации с учетом профессиональных и личностных качеств.
На предприятии существует проблема подбора кадров по принципу «землячества». Следует отметить, что большинство вновь принятых рабочих этого не ощущает. Однако выявлена группа лиц, которым подбор кадров по принципу «землячества» затрудняет трудовую деятельность (возраст от 31 до 40 лет), а некоторым в этих условиях просто тяжело работать (в эту группу входят, в основном, работники в возрасте от 41 до 50 лет). Наибольшие затруднения при таком подборе кадров испытывают выходцы из Центральной России и районов Крайнего Севера, наименьшие – из Татарстана и Башкортостана.
Представляется целесообразным детально изучить эту проблему по каждому структурному подразделению предприятия. Это даст возможность выйти на практические рекомендации по подбору и расстановке кадров по отдельным подразделениям предприятия и будет способствовать оптимизации социально-психологических отношений в коллективе, повышению эффективности производства.
Проведенный анализ эмпирических данных позволил выявить основные социально-демографические группы по степени их обеспокоенности основными факторами социально – производственной ситуации на предприятии:
· Вопросы оплаты и стимулирования труда наиболее важны для мужчин в возрасте от 31 до 40 лет,
· Улучшение условий труда и производственного быта, в первую очередь, необходимо женщинам в возрасте 41–50 лет,
· Чувствительны к недостатку заботы администрации к себе, в основном, мужчины в возрасте от 41 до 50 лет.
Особенно остро воспринимают отсутствие заботы со стороны администрации к себе работники молодого возраста (от 26 до 30 лет) со средним образованием, что объясняется, на мой взгляд, «неуверенностью в себе» данной социальной группы и социальной политикой предприятия «Ямалгазпромстрой», действительно направленной на поощрение высококвалифицированных кадров, имеющих заслуги в освоении Крайнего Севера и большой стаж на предприятии и в отрасли.
Материалы исследования в 2002 году легли в основу целенаправленной работы администрации с «молодыми» работниками. Результат – уменьшение текучести кадров за счет именно этой категории работников. Таким образом, не вызывает сомнений, что по важности процесс адаптации стоит в числе первоочередных задач кадровой службы. От того, сколько внимания уделяется этому вопросу на предприятии, зависит в конечном итоге не только текучесть кадров, но и качественный состав персонала.
Следует отметить еще один немаловажный фактор – роль идентификации в адаптации работника, то есть процесса эмоционального и иного самоотождествления личности с группой или другим человеком. Кадровики, с помощью социологической службы, должны помочь руководителю найти ответы на вопросы: насколько личные цели работника совпадают с целями организации? Как соотносятся приверженность выбранной профессии и преданность организации? Может ли новичок изменить свои предпочтения, поступиться какими-то интересами ради того, чтобы остаться в своей организации? Какие внешние признаки принадлежности к организации существуют и какую они имеют ценность для работника? Данный фактор имеет своё отражение в организационной культуре предприятия[2], направленной как раз на закрепление у работников гордости за принадлежность именно к этой конкретной организации.
Заключение
В результате проведенного исследования мы выяснили следующее.
Трудовая адаптация персонала есть процесс:
– приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;
– совершенствования деловых и личных качеств работников.
Виды адаптации персонала – составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают: – психофизиологическую адаптацию; – социально-психологическую адаптацию; – профессиональную адаптацию; и – организационную адаптацию.
Направления адаптации персонала – особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности. Различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная трудовая адаптация – трудовая адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация – трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычно вторичная адаптация имеет место при изменении сферы деятельности или профессиональной роли.
Планирование трудовой адаптации – целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.
Управление трудовой адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.
Условия успешной адаптации персонала – причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:
– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала;
– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии и т.п.
Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:
– нормальной продолжительность;
– удовлетворенностью трудом;
– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;
– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.
При изучении конкретного предприятия выяснилось, что особо слабое место в системе управления персонала – это адаптация молодых работников, что видно по результатам исследования. Ориентированность пакета социально-экономических льгот на работников со стажем негативно отражается на новичках. Кроме того, есть проблема землячества, в результате часть работников испытывают определенную дискриминацию, не выражаемую явно, но присутствующую повсеместно. В качестве мер по улучшению обстановки на предприятии были выработаны рекомендации, внедрении которых позитивно может отразиться на текучести кадров.
Библиографический список
1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом. // Эко. 1997. №7. с. 126–145.
2. Бойдаченко П.Г. «Ямбурггаздобыча»: подбор кадров в условиях рынка. // Эко. 1996. №9. с. 35–48.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2000.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.
5. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. – М.: Вестник, 1997.
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2003.
7. Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Высшая школа, 1999.
9. Конспект «Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 1998. №3. с. 176–191.
10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: ПРИОР, 1996.
11. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. 1998. №9. с. 43 – 50.
12. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. 1995. №6.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.
14. Мишин А.К. В кадре – кадровые службы. // Эко. 1996. №9. с. 49–55.
15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск: Амалфея, 2000.
16. Психология управления. Учебное пособие. /отв. ред. М.В. Удальцова. – Москва – Новосибирск: ИНФРА-М, 1999.
17. Пугачев В.П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. // ВМУ. Серия 18. Социология и политология. 1998. №1. с. 111 – 128.
18. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. // Экономист. 2001. №4. с. 55 – 58.
19. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. /под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Экономика, 1997.
20. Управление персоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2003.
21. Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: ПРИОР, 2002.
[1] Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: ПРИОР, 2002. –с.191
[2] Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. //Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6. –с.82
Дата: 2019-05-29, просмотров: 163.