Масштаб і інтенсивність процесу відновлення системи управління на малих підприємствах залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми і внутрішніми умовами діяльності підприємства.

Серед зовнішніх умов найбільш істотними вважаються:

· зміна економічної обстановки, у якій діє підприємство;

· зміни в області науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.

З внутрішніх для організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:

· фінансові можливості;

· кадрові можливості;

· організаційну культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальні і групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т.д.

Одне з найбільш цікавих явищ у теорії і практиці управління за рубежем останнім часом - усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування, функціонування і розвитку систем управління. Насамперед для успішної реалізації будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу роль грає характер поглядів персоналу - його орієнтація на розвиток, відношення до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень, особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов'язане з переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми, потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню нової "організаційної культури".

У той же час при оцінці основних факторів, що, на думку респондентів, перешкоджають впровадженню управлінських новацій на їхніх підприємствах, підприємці продемонстрували відомі стереотипи відносини до цієї проблеми

Перше місце з величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових можливостей у підприємства. На цей фактор указали 208 опитаних керівників, що складає 76% респондентів.

Друге місце в групи з трьох факторів:

· неможливість займатися новаціями через високу завантаженість (відзначили 64 керівника чи 24% респондентів). Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей фактор не є настільки значимим (17%), як для керівників підприємств, основна мета яких стабілізація (30%) чи розвиток (30%);

· відсутність інформації про ефективні нововведення в сфері управління (відзначили 19%);

· відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації (відзначили 15%).

Третє місце по ступені впливу займають три фактори:

· недостатня кваліфікація управлінських кадрів, на яку вказали 13% респондентів;

· відсутність необхідності в управлінських новаціях, на якій указали 12% опитаних;

· незначний вплив новацій на результати діяльності підприємства - 10% опитаних.

Незначно впливають (четверте місце):

· відсутність ідей - цей фактор відзначили 3% опитаних.

Прибутковість підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у підприємства:

· серед керівників збиткових підприємств його виділили 87% опитаних;

· серед керівників підприємств із невеликим прибутком - 76% опитаних;

· серед керівників підприємств із середньою прибутковістю - тільки 64% опитаних.

У залежності від динаміки інвестицій є розходження в ролі окремих факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій.

Так, вага найбільш істотного фактора - відсутність фінансових можливостей у підприємства - зі збільшенням інвестицій падає. І якщо на його вплив указали 89% керівників підприємств, що зменшили інвестиції, то для підприємств, що їх що збільшили, це число дорівнює 50%.

Для підприємств, що зменшили інвестування, на відміну від всіх інших підприємств, на друге місце по важливості вийшов такий фактор, як відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації 22%.

Саме той факт, що, незалежно від фінансової стійкості підприємства, усі керівники (і прибуткових, і збиткових підприємств) вважають, що управлінським нововведенням заважає недостача фінансів, переконує в зворотному. Традиційний менталітет українських менеджерів такий, що джерела всіх невдач підприємства керівники схильні бачити, насамперед, у зовнішніх обставинах і труднощах, у несприятливих умовах діяльності. Немає розуміння сутності управління як діяльності, спрямованої на максимальне використання потенціалу підприємства саме в даних об'єктивних зовнішніх умовах. Переважна більшість керівників не націлені на аналіз управлінської діяльності і на самоаналіз, на виділення проблем у сфері управління своїм підприємством, на пошук управлінських новацій.

Недостача фінансів - поняття відносне. Не вистачає завжди на те, що другорядне, не актуально, можна відкласти. До того ж управлінські новації не віднесеш до розряду витратних. Вони не пов'язані з фінансуванням НІОКР, закупівлею технологій і нового обладнання. Головна причина - це все-таки організаційна культура, що включає і систему цінностей українських керівників. Знання в області менеджменту, фахова освіта, пильна увага до управління, спеціальний пошук і освоєння нововведень у сфері управління традиційно мало значимі для більшості керівників, тому що вони упевнені у своєму рівні, досвідченості і т.д. Викладені вище результати опитування підтвердили, що менш усього підприємці мають труднощі при створенні ефективної системи управління.

Недооцінка значимості сфери управління, звичка покладатися на свій досвід і інтуїцію, скептичне відношення до наукових розробок і фахової освіти в цій області, проявилися й в оцінках респондентів ступеня позитивного впливу управлінських нововведень на фінансово-економічні результати діяльності підприємств.

Так, позитивного впливу впровадження управлінських нововведень на фінансово-економічний стан своєї фірми очікують 54% опитаних керівників. З них:

· вважають, що цей вплив буде значним, 23%. Такої думки дотримують тільки 8% керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік - виживання; 14% керівників підприємств, ціль яких - стабілізація; і 33% керівників МП, орієнтованих на розвиток;

· вважають, що вплив буде середнім, 39%;

· вважають, що вплив буде незначним, 38%.

Не очікують поліпшення фінансово-економічного положення своєї фірми від впровадження управлінських новацій 25% всіх опитаних керівників МП.

Не мають позиції по цьому питанню 21% всіх опитаних, а серед керівників підприємств, основна мета яких - виживання, частка тих хто затруднюється з відповіддю - 30%.

Найбільше оптимістично у відношенні впливу управлінських нововведень на фінансове положення підприємства набудовані керівники промислових підприємств (серед них позитивного ефекту очікують 68% керівників); фірм, що займаються інформаційним обслуговуванням (позитивного ефекту очікують 67% опитаних керівників), а також керівники торгових фірм (67%). Менше чекають від управлінських новацій керівники будівельних фірм (менш половини з них (48%) вважають, що їхнє впровадження приведе до поліпшення фінансового стану їхніх підприємств).

Більше всього керівників, що утруднилися з відповіддю, виявилося в таких видах діяльності, як будівництво (35% від усіх будівельних МП) і житлово-комунальне господарство (29% від усіх житлово-комунальних фірм).

Динаміка інвестицій прямо пропорційно впливає на чекання поліпшення стану фірми в залежності від впровадження управлінських новацій. Так, якщо на підприємствах, що зменшило інвестиції, частка песимістів була максимальною і склала 32%, то на підприємствах, що не змінювали обсяг інвестицій, вона скоротилася до 24%. Для МП, що збільшила інвестиції, частка мінімальна - 7% (значного і середнього поліпшення стану фірми в цій групі керівників очікують 64% респондентів: 21% і 43% відповідно). Керівники фірм, що збільшила інвестиції, цілком визначилися по цьому питанню на відміну від тих, чиї МП значно зменшили інвестиції, де майже чверть опитаних утруднилися з відповіддю (24%).

Від основної мети на найближчий рік залежить оптимізм керівників у відношенні впливу впровадження управлінських нововведень на фінансовий стан фірми. Значного поліпшення очікують керівники:

· тільки 8% підприємств, орієнтованих на виживання;

· 13% підприємств, орієнтованих на стабілізацію;

· 32% підприємств, орієнтованих на розвиток.

ВИСНОВКИ ПО ДРУГОМУ РОЗДІЛУ

Об'єктивна необхідність управлінських нововведень керівниками українських малих підприємств значною мірою усвідомлюється. Потреба у використанні нових методів управління при рішенні різних управлінських задач потребують 71%, а при управлінні конкретними сферами діяльності - 67% опитаних керівників.

Виявилася пряма залежність між залученістю в інноваційну діяльність у сфері управління і рівнем розвитку підприємства. Більш висока прибутковість, позитивна динаміка інвестицій, орієнтація на розвиток співвідносяться з більш високим ступенем усвідомлення необхідності в управлінських новаціях і самій інноваційній активності; про які свідчить реалізовані і підготовлені нововведення, оцінка їхнього позитивного впливу на результати діяльності підприємства. Так, якщо серед керівників фірм, що працюють у збиток, 56% вважають, що їм необхідні нові методи для рішення управлінських задач, то серед керівників прибуткових підприємств таких 70% (при невеликому рівні прибутковості) і 78% (при середньому рівні прибутковості). При цьому кількість управлінських задач, відзначених одним керівником, також росте. Якщо всі опитані керівники виділили в середньому по дві управлінські задачі, для рішення яких вони вважають за необхідне використовувати нові методи, то на одного керівника підприємства з невеликою прибутковістю в середньому приходиться 2,2 задач, на одного керівника підприємства із середньою прибутковістю - 2,8 задачі.

Реальна готовність до змін зберігає ту ж залежність: частка керівників, які мають намір змінити методи, мінімальна для підприємств, орієнтованих на виживання (53%). Для керівників МП, що мають як основну мету розвиток, він складає 72%. І якщо на кожного, що має намір змінити методи рішення управлінських задач, серед орієнтованих на розвиток, у середньому приходиться по 2,8 задачі, то для "тих хто виживає" - по 1,9. Частка фірм, що мають готові до впровадження управлінські нововведення в різних сферах діяльності, коливається від 35% у групі збиткових підприємств до 43% у групі фірм із невеликим прибутком і до 58% у групі фірм із середнім прибутком.

Динаміка інвестицій прямо пропорційна чеканню поліпшення стану фірми в результаті впровадження управлінських новацій. Так, якщо на підприємствах, що зменшило інвестиції, частка песимістів була максимальною і склала 32%, то на підприємствах, що не змінювали обсяг інвестицій, вона скоротилася до 24%, а на МП, що збільшила інвестиції, частка мінімальна - 7%.

Більш зріла позиція у відношенні якості менеджменту в цілому й інноваційній активності в цій сфері здатна забезпечити найбільшу ефективність у використанні всіх можливостей підприємства, привести до фінансової стійкості і до росту інвестиційної активності. 

Стратегічне планування стає актуальним для керівників підприємств малого бізнесу. З величезним відривом саме ця задача була оцінена ними як найбільш скрутна. Так само високо була оцінена необхідність використання саме при рішенні цієї задачі нових методів (37% у порівнянні з 23% для наступної задачі). Це відповідає закономірностям розвитку ринкової економіки і тенденціям змін у світовій теорії і практики менеджменту. Сам факт усвідомлення керівниками необхідності вироблення стратегії розвитку на рівні підприємства - нове явище в нашому управлінні.

Як констатуючий висновок по розділу ми можемо сказати те, що в даний час рівень реальної готовності керівників малих підприємств до управлінських нововведень досить низький.

ВИСНОВОК

    Дослідивши в даній роботі проблему формування і реалізації управлінських інновацій ми можемо зробити наступні висновки і узагальнення:

1. Найважливіше значення для досягнення бажаних результатів інноваційного процесу має мотивація його учасників. Як показало дослідження, переважна більшість керівників при здійсненні новацій орієнтовані на власні ідеї, у той час як підлеглі розглядаються ними як джерело ідей у три рази рідше (відповідно, у 76% і в 27% випадків). Використання цього резерву здатно істотно підвищити ефективність інноваційних процесів на підприємствах.

Для формування позитивної мотивації необхідні наступні умови:

· очікувані керівником результати інноваційної діяльності повинні бути чітко визначені і відомі кожному виконавцю;

· повинні існувати усім відомі винагороди за досягнення цих результатів;

· винагороди повинні мати цінність для виконавців;

· необхідно, щоб існували такі неформальні норми в колективі, при яких статус працівника і відношення до нього з боку колег залежали від його відношення до справи;

· система контролю повинна забезпечувати об'єктивну оцінку результатів інноваційної діяльності;

· одержувані винагороди повинні відповідати результатам праці і розподілятися справедливо;

· необхідно, щоб працівники були упевнені, що існують матеріально-технічні, організаційні й інші умови, достатні для досягнення очікуваних результатів.

Однак не тільки створення необхідних умов, породжує позитивне відношення до нововведень і зацікавленість у їхньому освоєнні. Тому що будь-які нововведення торкають інтереси працівників, для подолання можливого опору з їх боку необхідне вживання спеціальних заходів. Основна мета подібних мір - максимально можливе включення працівників у процес перетворень. У мінімальному ступені це може бути досягнуте за рахунок постійного інформування співробітників про зміни, що готуються, в ідеалі працівники повинні бути учасниками інноваційного процесу із самих ранніх його стадій. Немаловажним є також забезпечення готовності до нововведень за рахунок спеціального навчання співробітників.

Для успішного протікання інноваційного процесу необхідно, щоб виконавці не тільки "хотіли", але і "могли" здійснювати інноваційний процес, тобто мали необхідну кваліфікацію, володіли методами рішення задач на визначених етапах інноваційного процесу, мали досвід і необхідні знання. Спеціальна підготовка кадрів до інноваційної діяльності і нагромадження досвіду такої діяльності - необхідна умова її успішності.

Для успіху спільної діяльності важливо забезпечити ефективний обмін інформацією - ефективні комунікації: вертикальні (між підлеглими і керівником) і горизонтальні (міжособистісні і групові), забезпечивши приступність необхідної виконавцям інформації, своєчасність її надходження, її вірогідність.