Содержание
Введение
1. Корпоративная культура как фактор развития предприятия
1.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры
1.2 Миссия организации
1.3 Этапы стратегического планирования
2.1 Брифинг: Вопрос-ответ
2.2 Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности
Заключение
Список используемой литературы
Введение
История инновационной культуры – это история инновационной деятельности человека, пронизывающей всю историю. С древних времён человек в стремлении к переменам старался рационально организовать инновационный процесс. С развитием прогресса и постоянным увеличением суммы знаний, потребной для разработки и внедрения инноваций, процесс усложнился. Вначале человек выделил в отдельную науку культуру производства, а так же корпоративную (организационную) культуру, как более широкое понятие, характеризующее философию организации. Теперь и инновационная культура становится самостоятельным объектом изучения.
Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. Корпоративная культура – это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.
Корпоративная культура – это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации.
Корпоративная культура включает инновационную культуру и культуру производства.
Корпоративная культура создаётся или формируется с течением времени под влиянием внутренних и внешних факторов (см. рис.).
Факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру организации
Корпоративная культура как фактор развития предприятия
Миссия организации
Давайте остановимся на следующем определении.
Миссия организации – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос, зачем существует данная организация. В миссии организации пишутся красивые слова. Насколько эти слова соотносятся с реальностью важно не столько для имиджа Компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.
Итак, миссия – это ориентир для принятия решений.
Теперь, однако, возникает вопрос, а как сформулировать миссию Компании? Что требуется для ее создания, написания?
Выступая на одном из семинаров Кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтер сформулировал следующие составные части миссии организации:
1) контингент клиентов вашей Компании;
2) предоставляемые вашей Компанией продукты и услуги;
3) ваши области деятельности и рынки;
4) ваши заботы о технологии;
5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста Компании;
6) философия вашего бизнеса;
7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;
8) ваша забота об общественном лице, имидже Компании;
9) ваша забота о персонале.
Миссия Компании «Мобильные Телесистемы»: «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома.
Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию Компании».
Миссия Корпорации Hewlett-Packard: «Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, Компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, Компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, Компания должна действовать как ответственный член общества».
Миссия Компании Johnson & Johnson: «Прежде всего, мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.
Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны не стесняясь выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения – справедливыми и этичными.
Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами – способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг – поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.
И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов».
Миссия Ассоциации содействия туристическим технологиям: «Человечество вступает в эру Информационной Цивилизации... В ближайшие десятилетия компьютеры и сети станут основным инструментом бизнеса и готовность той или иной Компании к переходу на высокие технологии станет критерием развития и залогом конкурентоспособности.
Не секрет, что качество туристического обслуживания, прежде всего, зависит от отлаженности и четкости отношений между профессиональными участниками турбизнеса. Если в цепочке турагент – туроператор – перевозчик – принимающий – оператор – отель возникает сбой, то, как правило, прежде всего, страдает турист.
И понятно, что клиент уже никогда не будет заказывать тур через турагента или туроператора, который не обеспечил достаточного сервиса. Уровень конкуренции в турбизнесе достаточно высок, это значит, что клиент (турист) уйдет в другую фирму, причем еще раз повторим, в подавляющем большинстве случаев основная причина – издержки информационного обмена.
Казалось бы, все просто: необходимо наладить постоянную связь с партнерами, учет и ведение сделок в офисе – и все будет нормально, но... Любой инструмент бизнеса требует минимального профессионализма, и, в частности, тот же компьютер можно использовать как печатную машинку, а можно (при соответствующих навыках и программах) как основное средство управления делами.
Кроме того, руководителям Компаний не всегда очевидно, что затраты на компьютерное оборудование и программное обеспечение экономически оправданы, начинается борьба за минимальную цену, в жертву приносятся качество и функциональность. В итоге – сбои, проблемы и всеобщее недоверие и боязнь компьютерной техники.
Наша Ассоциация призвана объединить ведущих разработчиков и популяризаторов информационных технологий, чтобы совместными усилиями подготовить участников туррынка к внедрению и эффективному использованию современных средств ведения бизнеса.
Для достижения этой цели мы намерены:
1) проводить для сотрудников турфирм семинары и занятия, повышающие их профессиональные навыки и расширяющие их технический кругозор;
2) выполнять исследования российского рынка туризма и публиковать результаты (цель: оповещение руководителей и стратегов туристических Компаний о тенденциях развития рынка);
3) вырабатывать единые стандарты на программное обеспечение и другие средства автоматизации турофиса;
4) проводить конференции, посвященные проблемам и перспективам автоматизации турбизнеса;
5) консультировать участников Ассоциации по вопросам автоматизации и электронных коммуникаций».
Перечень миссий можно многократно продолжать. Однако мы на этом остановимся.
Замечу, что большинство ведущих Компаний неукоснительно формулируют свою миссию, и это явный признак серьезной работы таких Компаний, в том числе и с человеческими ресурсами.
Миссия есть часть стратегического планирования, стратегического управления. Кстати, один из основоположников менеджмента Питер Друкер подчеркивал, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.
1.3 Этапы стратегического планирования
Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (см. рис.).
1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных Компаний: «А в чем состоит миссия вашей Компании? Какова основная цель ее существования?», то большинство без запинки ответит: «Прибыль!» или «Получение прибыли!» Не преуменьшая роли этой важнейшей для Компании цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос, а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов Компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия – это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу Компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию Компании, достигнуть высокой декларируемой цели, т.е. Цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.
2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь Компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они (см. рис.):
1) экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.);
2) рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.);
3) политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.);
4) культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.);
5) технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.);
6) социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.);
7) ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.).
На этом этапе, прежде всего, проводится мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование гак называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности Компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?
Внешние факторы, влияющие на Компанию
3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. Вот они (см. рис.): производство; маркетинг; финансы; персонал; культура; организация (структура).
На этом этапе также, прежде всего, проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны Компании?
4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели Компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т.п.
Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной Компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми, или взаимно поддерживающими друг друга.
Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос: «Где будет?», т.е. где будет находиться организация?
Внутренние факторы, влияющие на Компанию
5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2x2 (см. рис.). SWOT – это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).
Здесь в квадранте SO формулируются планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны для увеличения представившихся внешних возможностей, в квадранте WO – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать представившиеся внешние возможности для компенсации или преодоления своих слабых сторон, в квадранте ST формулируются планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны с целью избежания возникших внешних угроз, а в квадранте WT – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы минимизировать свои слабые стороны в целях избежания возникших внешних угроз. Замечу, что во всех квадрантах необходимо шаг за шагом, последовательно нумеруя, перечислить вее сформулированные планы-мероприятия. Как, впрочем, и в отмеченных на рисунке кругах, также последовательно перечисляются и нумеруются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
И вот теперь перед руководителем Компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий.
6 этап. Выбор стратегии. По окончании шестого этапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос: «Как?», т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?
7 этап. Реализация стратегии. Исполнительский этап.
8 этап. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии «белки в колесе», или, если хотите, в состоянии стремления поймать «собственный хвост».
И еще. Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию Компании формулируют ее владельцы, стратегические планы – высшее руководство или топ-менеджеры, тактические – руководители среднего звена, оперативные – руководители подразделений, индивидуальные – каждый сотрудник Компании.
Подчеркиваю, все ваши стратегические, как, впрочем, и остальные планы будут реализовывать ваши сотрудники и поэтому привлечение их к разработке планов оказывается чрезвычайно важным фактором не только общей системы управления предприятием, но и важной составной частью системы управления персоналом. Итак, кадровая деятельность в Компании проводится лишь
в корреляции со стратегическим планом, а также с соответствующими ему мероприятиями. Вот почему нам важно понимать рассмотренную сущность системы стратегического управления, стратегического планирования.
В заключение давайте сформулируем, что же такое управление.
Общепринятое определение таково:
управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.
Я привела это определение для того, чтобы подчеркнуть важность именно контроля, связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, а именно: оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры.
Брифинг: Вопрос-ответ
Модель «7-С»
| Элементы модели | Характеристика элементов модели |
| 1. Стратегия | Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе |
| 2. Структура | Описание организационной схемы и описание рабочих мест |
| 3. Система и процедуры | Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т. д.) |
| 4. Состав персонала | «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала |
| 5. Стиль управления | Характер действий первых лиц для достижения целей фирмы |
| 6. Сумма навыков персонала | Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competence) |
| 7. Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура | Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы |
Именно взаимозависимость этих семи элементов характерна для современных Компаний. Если вы пожелаете изменить стратегию Компании, то это неминуемо приведет к необходимости изменения корпоративной культуры, и наоборот. Такова связь, о которой вы спрашиваете.
Примеры миссий различных Компаний
Sony Corporation – ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций: «Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска».
IBM – международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т. п.: «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий».
Toyota – японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни: «Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей».
Polaroid – один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения: «Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
Eastman Kodak – производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий: «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».
Apple Computer Inc. – производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для профессионалов: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».
Otis Elevator – мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним: «Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения».
Ericsson – поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».
Canon – производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т.п.: «Совместная работа и жизнь для всеобщего блага».
BBC – британская телекомпания: «Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира».
American Red Cross – американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру: «Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».
Sun Bank – британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании: «Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых Компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам Компании и справедливого отношения к ее сотрудникам».
Про-Инвест-ИТ – разработчик автоматизированных систем для анализа состояния бизнеса, планирования его развития, управления маркетингом и продажами: «Мы повышаем культуру управления.
Наши клиенты – это организации, активно действующие на рынке, стремящиеся к изменениям и развитию. Мы предлагаем им информационные технологии, основанные на лучшей практике отечественного и зарубежного менеджмента, – программные продукты, методы их использования, технологии внедрения, консультационную поддержку и обучение.
Мы помогаем руководителям и специалистам в области управления принимать эффективные решения, опирающиеся на реальную оценку положения предприятия, точный прогноз и анализ альтернативных возможностей.
Главные принципы нашей работы:
быть предельно открытыми и внимательными к потребителю;
повышать качество во всем, что мы делаем;
быть первыми в мире в создании новых технологий;
постоянно совершенствоваться и не останавливаться на достигнутом;
быть единой командой с партнерами и клиентами;
быть примером высокой культуры управления».
Кворум – российский разработчик автоматизированных банковских систем: «Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков».
Заключение
Итак, исследуя, курсовую работу, я узнала, что, значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, она закрепляет желательные в организации нормы.
Основные ценности компании могут значительно меняться в зависимости от отдела, подразделения, формируя так называемые субкультуры. Они могут вступать в противоречия друг с другом в случаях, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в различных подразделениях различаются.
Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации».
Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, сориентированная на инновации, позволяет организации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается в инновационную культуру.
Список используемой литературы
1. Ансофф И.В. Стратегическое управление: Уч. – М: Экономика, 2003.
2. Герчекова И.Н. Мененджмент: Уч. – М: ЮНИТИ, 2005.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Уч.пос. – М: Инфра-М, 2003.
4. Мерсер Д.И. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М: Прогресс, 2002.
5. Музыченко В.В. Управление персоналом: Уч. – М: Академия, 2003.
6. Управление персоналом: Уч. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М: ЮНИТИ, 2003.
7. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2004. – с. 25-32.
8. Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности // Менеджмент в России и за рубежом. - № 1. – 2005. – с. 104-110.
Содержание
Введение
1. Корпоративная культура как фактор развития предприятия
1.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры
1.2 Миссия организации
1.3 Этапы стратегического планирования
2.1 Брифинг: Вопрос-ответ
2.2 Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности
Заключение
Список используемой литературы
Введение
История инновационной культуры – это история инновационной деятельности человека, пронизывающей всю историю. С древних времён человек в стремлении к переменам старался рационально организовать инновационный процесс. С развитием прогресса и постоянным увеличением суммы знаний, потребной для разработки и внедрения инноваций, процесс усложнился. Вначале человек выделил в отдельную науку культуру производства, а так же корпоративную (организационную) культуру, как более широкое понятие, характеризующее философию организации. Теперь и инновационная культура становится самостоятельным объектом изучения.
Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. Корпоративная культура – это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.
Корпоративная культура – это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации.
Корпоративная культура включает инновационную культуру и культуру производства.
Корпоративная культура создаётся или формируется с течением времени под влиянием внутренних и внешних факторов (см. рис.).
Факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру организации
Корпоративная культура как фактор развития предприятия
Дата: 2019-05-29, просмотров: 190.
