Из-за сложности, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и перспективных задач для управляющих. (Приложение 5,рис.5)
Этан 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например "на этот мерзкий профсоюз" или на "это всюду сующее свой нос правительство". Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти"
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения"37. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т. д.[17,179-187]
Заключение.
Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.
Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.
Проанализировав методы и принципы управления трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что для эффективной работы любое предприятие должно вести целенаправленную кадровую политику, разрабатывать концепции кадровой политики.
Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Иллюстративный материал.
Рис.5. Межличностные стили разрешения конфликта
Расчетная часть.
Корпоративная культура
СЕТЬ МОДНОЙ ОДЕЖДЫ
1. Быть целеустремленным. Не следует допускать двусмысленных ситуаций, ведущих к осложнению.
2. Ответственность. Быть честным не только с сотрудниками, но и с покупателями. Продавать хороший качественный товар. Честность и правдивость это основа эффективного управления высокой прибыли и гармоничных межличностных отношений.
3. Быть коммуникабельным, но не навязчивым.
4. Придерживаться делового стиля в одежде. Аккуратность и опрятность.
5. Уделять время отдыху. Здоровье залог хорошей работы.
6. Не должна быть дискриминация по возрасту. Оказывай уважение старшим. Возраст не является определяющим.
7. Разделяй личное и профессиональное. На работе вы должны заниматься только рабочими делами, а не своими личными.
8. Уважай права частной собственности. Система свободного предпринимательства приносит выгоду тому, кто отдает ей все свои силы и бережно относится к результату.
9. Дисциплина и организованность. Быть пунктуальным, не опаздывать на работу.
10. Проявление доброжелательности. Пользоваться лозунгом «Клиент всегда прав»
11. Следить за порядком на рабочем месте. Во всем должен быть порядок.
12. Проявлять инициативу. Делать все для удобства своих покупателей: хороший дизайн, удобное расположение одежды.
Яркая, ненавящевая реклама продаваемого товара в сети магазинов.
13. Саморазвитие. Уделяй время размышлениям о своей жизни.
14. Взаимопомощь. Готовность придти на помощь.
15. Четкое распределение обязанностей. И ответственное их выполнение.
Приложение № 2
Вариант№10
Фирма выпускает товар «а» необходимо выделить постоянные затраты на электроэнергию.
Исходные данные затрат на электроэнергию:
| Показатель | V производства | Разница | |
| Max. | Min. | ||
| 1.Уровень пр-ва -тыс.шт. -% 2.Расходы на электроэнергии -тыс. руб. | 100 100 2891 | 45 45 2021 | 55 870 |
1.Определяю ставку переменных затрат:
С пер. З.=[(Vmax-Vmin)* 100/100-k]:k’
K-уровень производства, % (min)
К’ - уровень производства, тыс.шт. (max)
С пер. З.[(2891-2021)*100/100-45]:100=87000/5500=15,85 руб./шт.
С пер. З.=Разница затрат: разницу уровня пр-ва
С пер. З=870:55=15,85
2.Уровень постоянных затрат:
З пост=V max-C пер. з * К’
З пост =2891-15,85*100=1309 руб.
Приложение №3
По итогам работы в прошедшем месяце цеху начислено А млн. руб. заработной платы и В тыс. руб. в премиальный фонд, пропорционально делящимися между четырьмя работающими в цехе бригадами.
Первая бригада допустила брак на С тыс. руб.
План производства продукции второй бригадой выполнен на а %. За каждый процент невыполнения плана премиальный фонд уменьшается на в %.
Третья бригада выполнила план на с %. За каждый процент перевыполнения плана бригада премируется в размере d %.
Четвертая бригада выпустила Д дополнительных изделий из сэкономленных Е кг металла. Стоимость 1 кг металла равна К руб. За экономию металла начисляется премия в размере е % полученной экономии. За каждое выпущенное дополнительно изделие бригаде должно быть начислено L руб.
Рассчитать, как изменились (в руб.,%)
-премиальный фонд;
-фонд оплаты труда.
Результаты расчетов записать в таблице.
| Вариант | А | В | С | а | в | с | d | Д | Е | К | е | L |
| 10 | 3.6 | 660 | 8 | 96.2 | 2.4 | 108 | 2.4 | 3 | 120 | 400 | 50 | 900 |
| Номер бригады | Фонд заработной платы | Премиальный фонд, тыс. руб. | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | Изменение фонда оплаты труда | ||||
| П. | Ф. | П. | Ф. | П. | Ф. | Тыс. руб. | % | |
| 1 | 900 | 900 | 165 | 157 | 1065 | 1057 | -8 | -0.75 |
| 2 | 900 | 900 | 165 | 149.95 | 1065 | 1049.95 | -15.05 | -1.4 |
| 3 | 900 | 900 | 165 | 337.8 | 1065 | 1237.8 | 172.8 | 16.2 |
| 4 | 900 | 900 | 165 | 191.7 | 1065 | 1091.7 | 26.7 | 2.5 |
| По цеху | 3600 | 3600 | 660 | 836.45 | 4260 | 4436.45 | 176.45 | 4.14 |
1
1) Ф. З/П. 1 бриг. =3600/4=900
2) Прем. Ф.=660/4=165
3) Фак. прим. Фонд=165-8=157 т. р.
4) План ФОТ=900+165=1065 т. р.
5) Фак. ФОТ=900+157=1057т.р.
6) Изм. ФОТ=1057-1065=-8
7) % изм. ФОТ=-800/1065=-0.75%
2
1)% нев-е плана 100-96.2=3.8%
2)165*3.8*2.4/100=15.05т.р.
3)Факт. П.Ф.=165-15.05=149.95
4)ФОТ=1065
5)Фак. ФОТ=900=149.95=1049.95
6)изм. ФОТ=1049.95-1065=-15.05
7)% изм. ФОТ=-15.05*100/1065=-1.41
3
1)% переп-я=108-100=8%
2)Сумма П.Ф. за переп-е плана =900*8*2.4/100=172.8
3)Фак.П.Ф.=165=172.8=337.8
4)Фак. ФОТ =900=337.8=1237.8 т.р.
5)изм. ФОТ=1237.8-1065=172.8т.р.
6)%=172.8*100/1065=16.2
4
+ Q=3 изд. сэк. мат.=120 1кг.=400р.
+ премия 50% от стоимости сэк. мат.
За одно дополнительное изделие, бригаде начисляется 900 рублей.
1)Стоим. сэк. мат.=120*400=48000т.р.
2)Премия за сэк. мат.=50*48/100=24т.р.
3)Фак.П.Ф.=165+24+3*3*0.9=191.7
4)Фак. ФОТ=900+191.7=1091.7
5)изм. ФОТ=1091.7-1065=26.7
6)%=26.7*100/1065=2.5
Цех
1)157+149.95+337.8+229.8=874.55
2)Фак. ФОТ=1057+1049.95+1237.8+1129.8=4474.55
3)изм. ФОТ. т.р.=4474.55-4260=214.55
%=214.55*100/4260=5.04%
Бригада2
На выполнение работы было затрачено 480 человек
Сумма оплаты за выполненную работу 44000 рублей
| ФИО | Часовая тарифная ставка | Кол-во часов | Зарплата по тарифу | Коэффициент по тарифу | Размер начислений зарплаты |
| X | 35,70 | 100 | 3570 | 2,5835 | 9223,095 |
| Y | 35,30 | 90 | 3177 | 2,5835 | 8207,7795 |
| Z | 35,40 | 110 | 3894 | 2,5835 | 10060,149 |
| G | 35,50 | 100 | 3550 | 2,5835 | 9171,425 |
| P | 35,50 | 80 | 2840 | 2,5835 | 7337,14 |
| ВСЕГО | 480 | 17031 | 43999,6 |
Зарплата по тарифу Коэффициент распределения Размер начисленной З/П
35,70*96=3570 руб. 44000/17031=2,5835 руб. 3570*2,5835=9223,095 руб.
35,30*96=3177 руб. 3177*2,5835=8207,7795 руб.
35,40*96=3894 руб. 3894*2,5835=10060,149 руб.
35,40*96=3550 руб. 3550*2,5835=9171,425 руб.
35,50*96=2840 руб. 2840*2,5835=7337,14 руб.
Бригада 3
Выполнила план на 107 %
Количество рабочих дней в месяце – 20
| ФИО | Мес. Тар ставка | Кол-во отраб. дней | З/п за отраб. время | Коэф. распр. общ.прираб. | Размер приработка | Размер з./ п. |
| X | 1600 | 18 | 1440 | 0,1533 | 220,752 | 1660,752 |
| Y | 1300 | 19 | 1235 | 0,1533 | 189,3255 | 1424,3255 |
| Z | 1400 | 19 | 1330 | 0,1533 | 203,889 | 1533,889 |
| G | 1400 | 20 | 1400 | 0,1533 | 214,62 | 1614,62 |
| P | 1500 | 17 | 1275 | 0,1533 | 195,4575 | 1470,4575 |
| Всего | 7200 | 93 | 6680 | 1024,044 | 7704,044 |
З/п. за отработанное время Общая З/п. с переработкой
18*1600=1400 руб. 7200*1,07=7704 руб.
19*1300/20=1235 руб. З/п.с учётом ставки и времени
19*1400/20=13300 руб. 1440+1235+1330+1400+1275=6680руб.
20*1400/20=1400 руб. Общий приработок
17*1500/20=1275 руб. 7704-6680=1024 руб.
Коэф. Распределения общего приработка
7200*1,07-6680/6680=0,1533
1275*0,1533=195,4575 1275+195,4575=1470,4575
Размер приработка Размер з/п.
1440*0,1533=220,752 1440+220,752=1660,752
1235*0,1533=189,3255 1235+189,3255=1424,3255
1330*0,1533=203,889 1330+203,889=1533,889
1400*0,1533=214,62 1400+214,62=1614,62
Дата: 2019-05-29, просмотров: 238.
