І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

План

 

ВСТУП

І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД

1.1. Типи підрозділів

1.2. Типи баз розподілу

1.3. Цілі розподілу

ІІ. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ОДНОГО ПІДРОЗДІЛУ ДО ІНШОГО ПІДРОЗДІЛУ

2.1 Єдина ставка віднесення витрат

2.2 Порівняння бюджетних і фактичних показників використання

2.3 Подвійні ставки віднесення витрат

ІІІ. МЕТОДИ РОЗПОДІЛУ ВИТРАТ ДОПОМІЖНОГО ПІДРОЗДІЛУ

3.1 Прямий метод розподілу витрат допоміжних підрозділів

3.2. Послідовний метод розподілу витрат

3.3 Взаємний метод розподілу витрат

3.4 Порівняння трьох методів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 



ВСТУП

 

Для виробництва продукції, крім основних сировини, матеріалів і заробітної плати, підприємству необхідні витрати тепла, електроенергії, води. Крім цього, сировина необхідно доставляти на підприємство, а готову продукцію - вивозити покупцям. Устаткування також має потребу в постійному обслуговуванні. На деяких підприємствах тепло, вода, електроенергія можуть враховуватися як основні матеріали і послуги. Підприємство також може користатися послугами сторонніх організацій для виконання, як транспортних послуг, так і всіх інших, включаючи обслуговування основних засобів. Це в основному відноситься до невеликих підприємств.

Але великі підприємства найчастіше мають власні додаткові цехи, що і роблять допоміжні сировина, матеріали і комплектуючі, а також займаються обслуговуванням основних виробництв.

Обслуговуючими чи додатковими, допоміжними, сервісними є підрозділи, що повинні тим чи іншому способу забезпечити роботу інших підрозділів - у першу чергу основних цехів. Вони надають послуги, необхідні для нормального плину виробничого процесу, але не завжди мають безпосереднє відношення до виробництва продукції.

Тому неможливо співвіднести витрати обслуговуючих підрозділів із продукцією, що проходить через них. Таким чином, ці витрати повинні бути віднесені на виробничі підрозділи, що фактично випускають продукцію. До функцій допоміжних виробництв відносяться як обслуговування основного виробництва, так і всього підприємства, включаючи адміністрацію і соціальну сферу.

Прикладами допоміжних виробництв можуть бути:

- енергетичні цехи (ділянки);

- котельні;

- водоканалізаційне господарство;

- компресорні цехи, тощо.

Актуальність теми пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше — з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У зв’язку з цим на провідних європейських підприємствах розроблюють спеціальну концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві.

Метою даної роботи є вивчення понять «місце витрат», «центру відповідальності», усвідомлення мети і принципів організації управління витратами за центрами відповідальності, оволодіння методичними основами планування витрат підрозділів підприємства, прийомами розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між основними підрозділами за складання кошторисів і визначення собівартості продукції.

Об’єктом дослідження даної роботи виступає аудиторська фірма «Hamilton and Barry».

Предметом дослідження в даній роботі виступає облік витрат і калькулювання собівартості допоміжних підрозділів підприємства.

За об’ємом робота містить 37 сторінок, проілюстрована рисунками, містить таблиці, список використаної літератури включає 25 джерел.

 



І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД

Типи підрозділів

 

Перше, що необхідно зробити при розподілі витрат, — визначити, що є об'єктом витрат. У функціональній моделі калькулювання об'єктами витрат є підрозділи. Існують дві категорії підрозділів: основні, або випускаючі підрозділи (цехи) і допоміжні підрозділи (цехи). Випускаючі підрозділи мають пряме відношення до створення продуктів і послуг, що продаються споживачеві.

Візьмемо для прикладу такі випускаючі підрозділи, як департамент аудиту, податковий та консультаційний департаменти аудиторської фірми «Hamilton and Barry». У виробничому оточенні випускаючі підрозділи – це основні цехи, що працюють безпосередньо з продуктами, які виробляються підприємством (наприклад, шліфувальні чи складальні цехи). Допоміжні (обслуговуючі) підрозділи надають випускаючим підрозділам основні послуги, що підтримують їхнє функціонування. Ці підрозділи непрямо пов'язані з продуктами чи послугами своїх організацій. Прикладами є технічне обслуговування обладнання, впорядкування території, проектно-конструкторська та адміністративно-господарська діяльність, управління персоналом, постачання та зберігання матеріалів. Ясна річ, що в компанії «Hamilton and Barry» відділ ксерокопіювання – це приклад допоміжного підрозділу.

Після того, як визначено випускаючі і допоміжні підрозділи, можна визначити накладні витрати, що були понесені кожним із підрозділів. Зверніть увагу, що це означає простеження витрат до підрозділів, а не розподіл витрат, оскільки той чи інший тип витрат безпосередньо пов'язано з конкретним підрозділом. Наприклад, у заводської їдальні будуть витрати на продукти, зарплату кухарів та обслуговуючого персоналу, амортизацію обладнання для мийки посуду та печей, та на обідні приналежності (серветки, пластикові виделки). Накладні витрати, що прямо відносяться до випускаючого підрозділу, такого як, наприклад, складальний цех меблевої фабрики, включають оплату комунальних послуг (якщо їх споживання обліковується в цеху), зарплату керівництва цеху, а також амортизацію обладнання, що використовується в цеху. Накладні витрати, які не можна чітко віднести на випускаючий чи допоміжний підрозділ, відносяться на підрозділ з широкими, або нечітко визначеними функціями, наприклад, загальний відділ заводу. Загальнозаводські витрати можуть включати амортизацію заводських адміністративних будівель, оренду костюма Діда Мороза для новорічної вечірки, поновлення розмітки заводської автостоянки, зарплату керівництва заводу, оплату послуг телефонної компанії. В цьому випадку всі витрати відносять на підрозділи. [8;14]

 

Виробнича фірма: меблева фабрика

Випускаючі підрозділи Допоміжні підрозділи
Складання: Зарплата керівництва цеху Малоцінні інструменти Непрямі матеріали Амортизація обладнання Склад матеріалів: Зарплата клерка Амортизація автокара

Кінцева обробка:

Наждаковий папір

Амортизація шліфувального обладнання

 

Їдальня: Продукти Зарплата кухарів Амортизація печей
Відділ утримання і технічного обслуговування: Зарплата прибиральників Миючі засоби Машинне масло і мастило
Загальний відділ фабрики: Амортизація будівель Охорона і комунальні послуги

Сервісна фірма: банк

Випускаючі підрозділи Допоміжні підрозділи
Здійснення операцій: Зарплата касирів Амортизація обладнання   Автомобільні позики: Зарплата працівників, які оформляють позики Форми і канцелярські приналежності
Обробка даних: Зарплата працівників Програмне забезпечення Амортизація комп'ютерів   Комерційне кредитування: Зарплата службовців, які оформляють кредити Амортизація офісного обладнання Програмне забезпечення для прогнозування банкрутств Банківське обслуговування приватних осіб Канцелярські приналежності та поштові витрати на банківські витяги
Управління банком: Зарплата вищого керівництва Зарплата секретарки Витрати на телефонні переговори Амортизація банківського сховища  

Рис 1.1. Приклади поділу на підрозділи для виробничої та сервісної фірм

 

На Рис 1.1 показано, як виробничі та сервісні фірми можна поділити на випускаючі та допоміжні підрозділи. Меблеву фабрику можна розділити на два випускаючі цехи (складальний і кінцевої обробки) і чотири допоміжних підрозділи (склад матеріалів, заводська їдальня, відділ утримання і технічного обслуговування і загальний відділ фабрики). Банк можна розділити на три випускаючі підрозділи (відділ автомобільних позик, відділ комерційних кредитів і відділ банківського обслуговування приватних осіб) і три допоміжні (відділ здійснення операцій, відділ обробки даних і управління банком). Накладні витрати простежуються до кожного з відділів. Зверніть увагу, що кожний вид накладних витрат виробничої чи сервісної компанії повинен відноситись на один і тільки один підрозділ. [6;17]

Після того, як компанію було розділено на підрозділи, і всі накладні витрати були простежені до конкретних підрозділів, витрати допоміжних підрозділів відносяться на випускаючі підрозділи, а для калькулювання собівартості продуктів розробляються ставки накладних витрат. Хоч допоміжні підрозділи не працюють безпосередньо над створенням продукту чи послуги, що продаються клієнтам, витрати на забезпечення цих допоміжних послуг є частиною загальних витрат на продукт і на продукт їх треба віднести. Цей процес віднесення витрат складається з двох етапів: (1) розподілу витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами і (2) віднесення цих розподілених витрат на конкретні продукти. Другий етап розподілу, що здійснюється за допомогою цехових ставок накладних витрат необхідний тому, що в кожному з випускаючих підрозділів проходять обробку багато продуктів. Якби випускаючий підрозділ виробляв лише один продукт, то всі витрати, що розподілялись би до цього підрозділу, повністю належали єдиному продукту. Пригадайте, що нормативна ставка накладних витрат розраховується шляхом ділення загальних оцінених накладних витрат підрозділу на оцінене значення відповідної бази розподілу. Тепер ми бачимо, що накладні витрати випускаючого підрозділу складаються з двох частин: накладних витрат, що простежуються до виробничого підрозділу, і накладних витрат, що розподіляються до виробничого підрозділу від допоміжних підрозділів. Допоміжний підрозділ не може мати ставку накладних витрат для віднесення їх на продукт, оскільки він не виробляє продукції, яка реалізується. Інакше кажучи, продукція не проходить через допоміжні підрозділи. Ціль допоміжного підрозділу — обслуговувати випускаючі підрозділи, а не продукти, що проходять через них. Так, наприклад, працівники відділу технічного обслуговування ремонтують і обслуговують обладнання складального цеху, але не меблі, що складаються в цьому цеху. Перелік описаних етапів наведено на Рис 1.2. [8;15]

 

1. Поділити компанію на підрозділи.
2. Класифікувати кожний з підрозділів як ви випускаючий чи допоміжний.
3. Простежити всі накладні витрати компанії до випускаючого чи допоміжного підрозділу.
4. Розподілити витрати допоміжних підрозділів на випускаючі підрозділи.
5. Розрахувати нормативні ставки накладних витрат для випускаючих підрозділів.
6. Розподілити накладні витрати між одиницями окремих видів продукції, використовуючи нормативні ставки накладних витрат.

Рис 1.2. Етапи розподілу витрат допоміжних підрозділів до випускаючих підрозділів

 



Типи баз розподілу

 

Випускаючі підрозділи спричиняють послуги, отже витрати допоміжних підрозділів є наслідком діяльності випускаючих підрозділів. Причинні фактори — це змінні параметри, або види діяльності випускаючого підрозділу, які викликають понесення витрат з надання допоміжних послуг. При виборі бази розподілу витрат допоміжних підрозділів необхідно докласти всіх зусиль для виявлення відповідних причинних факторів (чинників витрат). Використання причинних факторів призводить до більшої точності у визначенні собівартості продуктів, більше того, якщо причинні фактори відомі, менеджери легше можуть контролювати споживання допоміжних послуг.

Щоб проілюструвати типи чинників витрат, які можуть використовуватися, розглянемо такі три допоміжні підрозділи: енергопостачання, персоналу та внутрішнього транспорту (переміщення вантажів в межах підприємства).

 

Бухгалтерія Кількість операцій Відділ зарплати Кількість працівників
Заводська їдальня Кількість працівників Відділ персоналу Кількість працівників Кількість звільнень робітників Кількість прийомів на роботу Прямі витрати на оплату праці
Відділ обробки даних Кількість введених позицій Кількість годин обслуговування Відділ енергопостачання Кіловат-години Машино-години
Проектний відділ Кількість замовлень на зміни у проекті Кількість годин роботи Відділ закупівлі Вартість замовлень  
Відділ утримання та технічного обслуговування Кількість відпрацьованих машино-годин Кількість годин технічного обслуговування Відділ доставки Кількість замовлень  
Склад матеріалів і запчастин Кількість переміщень матеріалів Маса переміщених матеріалів Кількість найменувань запчастин  

Рис. 1.3. Приклади можливих чинників витрат для допоміжних підрозділів

 

Для витрат на електроенергію базою розподілу логічно вважати кількість спожитих кіловат-годин, що може вимірюватися лічильниками, встановленими в кожному з підрозділів. Якщо лічильники не встановлено, то, можливо, кількість машино-годин, відпрацьованих кожним з підрозділів, можна розглядати як придатний замінник або засіб наближення до цього показника. Для визначення витрат відділу персоналу можливими чинниками витрат можна вважати як кількість працівників випускаючих підрозділів, так і показник руху кадрів (наприклад, кількість прийомів на роботу). Для внутрішнього транспортування можливі чинники витрат — це кількість переміщень матеріалів, кількість годин, витрачених на обробку вантажів чи обсяг переміщених матеріалів. На Рис 1.3 представлено перелік чинників витрат, які можна використовувати для розподілу витрат допоміжних підрозділів. При наявності конкуруючих чинників менеджерам необхідно оцінити, який з цих чинників забезпечує найбільш переконливий взаємозв'язок з витратами. [18;23]

Хоч використання причинного фактору для розподілу спільних витрат — це найкращий шлях, іноді легко вимірювані чинники витрат не можна знайти. У цьому випадку бухгалтер шукає придатну заміну. Наприклад, розподіл амортизації заводських будівель між виробничими підрозділами може здійснюватися на основі величини площі, що займає той, чи інший підрозділ. Площа, яку займає підрозділ, не є причиною амортизації, проте можна відстоювати точку зору, що ця площа відповідним чином представляє послуги, що їх "надає" заводська будівля. Вибір придатного замінника, яким би можна було керуватись при розподілі спільних витрат, залежить від цілей, що переслідує компанія при розподілі.



Цілі розподілу

 

З розподілом витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами і віднесенням цих витрат врешті-решт на конкретну продукцію пов'язана низка важливих цілей. В одній із своїх праць, присвяченій цілям розподілу витрат, Аткінсон досліджував практичний досвід канадських компаній, а також літературу, присвячену питанням розподілу витрат. Він дійшов висновку, що цілі, які переслідує розподіл витрат, у тому числі розподіл витрат допоміжних підрозділів, є різними, обіймаючи такі економічні і управлінські цілі, як координування процесу прийняття рішень та мотивацію і оцінку осіб, які приймають рішення [24;22]. Такі цілі відповідають концептуальним поняттям, що були розглянуті в розділі 1, в частині, присвяченій управлінським рішенням, а також системам планування і контролю. Дуже важливо пам'ятати про ці поняття, при вивченні питання, що стосуються акумулювання і визначення витрат, в тому числі і в допоміжних підрозділах. Ця позиція також відображається в таких цілях, що були визначені Інститутом бухгалтерів-аналітиків [14;56]:

Встановлювати взаємоприйнятну ціну.

Обчислювати прибутковість продуктової лінії.

Прогнозувати економічні результати планування і контролю.

Оцінювати запаси.

Мотивувати менеджерів.

Конкурентне ціноутворення потребує розуміння витрат. Компанія спроможна встановлювати змістовні цінові пропозиції лише за умов знання витрат для кожного продукту чи послуги. Якщо витрати розподілено неточно, собівартість деяких послуг буде завищеною, результатом чого будуть занадто високі ціни і втрата потенційного бізнесу. І, навпаки, якщо собівартість занижено, то ціни можуть бути занадто низькими, спричиняючи збитки від надання цих послуг.

Надійні калькуляції собівартості продукції дозволяють менеджерам також оцінити прибутковість кожного з товарів, що випускається, і кожної послуги, що надається. Компанії, що випускають багато найменувань товарів, повинні бути впевненими, що всі продукти, які виробляються компанією, є прибутковими і що загальні показники прибутковості не приховують низькі показники прибутковості окремих продуктів.

Визначаючи прибутковість різних послуг, менеджер може оцінити асортимент послуг, що надає його компанія. Результатом такої оцінки може стати рішення про припинення надання тієї чи іншої послуги, зміну спрямування ресурсів з одного виду послуг на інший, встановлення іншої ціни на ту чи іншу послугу чи застосування більш жорсткого контролю над тим чи іншим типом витрат. Тим часом достовірність будь-якої оцінки значною мірою залежить від точності віднесення витрат на конкретні продукти.

Оцінка запасів не стосується сервісних компаній, таких як лікарні. Тим часом промисловим компаніям на це питання слід звертати особливу увагу. Правила фінансової звітності (GAAP) [14;67] вимагають, щоб як прямі, так і непрямі виробничі витрати відносилися на вироблену продукцію, за винятком випадків, коли непрямі витрати є несуттєвими. Процедура розподілу витрат допоміжного підрозділу до випускаючих підрозділів з наступним віднесенням цих витрат на продукцію, що проходить через випускаючі підрозділи, повністю відповідає цим вимогам. У фінансових звітах запаси і собівартість реалізованої продукції завжди представлені за повною собівартістю.

Розподіл витрат можна використовувати для мотивації менеджерів. Якщо витрати допоміжних підрозділів не розподілено між випускаючими підрозділами, менеджери можуть ставитися до послуг, що надають допоміжні підрозділи, як до безкоштовних, що призведе до їх надмірного споживання. Споживання послуги може зростати, доки її гранична корисність не спаде до нуля. Але ж, граничні витрати на послугу допоміжного підрозділу звичайно вищі за нуль. Розподіляючи витрати і покладаючи на менеджерів випускаючих цехів відповідальність за економічні результати діяльності їх підрозділів, організація забезпечує те, що менеджери будуть користуватись послугою, доки її гранична корисність дорівнюватиме витратам на її створення. Отже, розподіл витрат допоміжних підрозділів допомагає кожному з виробничих підрозділів вибирати необхідний рівень споживання допоміжних послуг.

Існують й інші поведінкові вигоди. Розподіл витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами заохочує менеджерів випускаючих підрозділів контролювати показники роботи допоміжних підрозділів. Оскільки розміри витрат допоміжних підрозділів впливають на економічні показники їхніх власних підрозділів, ці менеджери мають стимули контролювати витрати допоміжних підрозділів не лише через фізичне обмеження використання допоміжних послуг. Якщо послуги допоміжного підрозділу дорожчі за аналогічні послуги зовнішнього постачальника, то цілком очевидно, що компанія повинна зупинити надання цих послуг власними силами. Наприклад, багато університетських бібліотек використовують зовнішніх постачальників послуг ксерокопіювання. Вони дійшли висновку, що ці постачальники економніші і забезпечують більш високий рівень послуг, що одержують відвідувачі бібліотек, порівняно з попереднім методом, який передбачав, що професійні бібліотекарі будуть замінювати видаткові матеріали, налагоджувати машини після застрявання паперу і т. ін. Можливість подібного порівняння має приводити до підвищення ефективності внутрішніх допоміжних підрозділів. Контроль цього процесу менеджерами випускаючих підрозділів також заохочує менеджерів допоміжних підрозділів бути більш чутливими до потреб їхніх колег.

Очевидно, що існують серйозні причини для розподілу витрат допоміжних підрозділів. Обґрунтування цих причин залежить від точності та справедливості віднесення витрат.

При визначенні способів розподілу витрат допоміжних підрозділів необхідно керуватися співвідношенням витрат і вигод. Інакше кажучи, витрати на впровадження конкретних схем розподілу необхідно порівнювати з результатами, які планується одержати. Внаслідок такого підходу компанії намагаються використовувати легко вимірювані і легко зрозумілі бази розподілу.

 



Порівняння трьох методів

 

На Рис 3.8 наведено результат розподілу витрат цехів енергопостачання і технічного обслуговування до шліфувального і складального цехів із застосуванням трьох методів розподілу витрат допоміжних підрозділів. Наскільки відрізняються ці результати один від одного? Чи так це важливо, який метод використовувати? В залежності від ступеня взаємодії допоміжних підрозділів три методи розподілу можуть давати радикально відмінні результати. У нашому прикладі прямим методом розподілено до шліфувального цеху витрат на $12 500 більше (а до складального цеху, відповідно на $12 5000 менше) порівняно з послідовним методом. І, звичайно, менеджер складального цеху віддав би перевагу прямому методу, а менеджер шліфувального цеху — послідовному. Оскільки вибір того чи іншого методу зумовлює відповідальність менеджерів за витрати їхніх підрозділів, дуже важливо, щоб бухгалтер усвідомлював наслідки застосування того чи іншого методу і добре обґрунтовував свій вибір.


 

 

Прямий метод

Послідовний метод

Взаємний метод

  Шліфування Складання Шліфування Складання Шліфування Складання
Прямі витрати $100000 $60000 $100000 $60000 $100000 $60000
Розподілено з цеху енергопостачання   187500   62500   150000   50000   162857   54286
Розподілено з цеху технічного обслуговування   80000   80000   105000   105000   96429   96429
Всього: 367 500 202 500 355 000 215000 359286 210715

Рис 3.8 Порівняння методів розподілу витрат допоміжних підрозділів

 

При виборі методу розподілу важливо дотримуватись підходу витрати-вигоди. Бухгалтер повинен порівнювати переваги більш точного розподілу з додатковими витратами, пов'язаними із застосуванням теоретично більш прийнятного методу, такого як взаємний. Наприклад, приблизно 20 років тому контролер одного з заводів компанії ІВМ вирішив застосувати на підприємстві взаємний метод розподілу витрат допоміжних підрозділів. Він визначив понад 700 допоміжних підрозділів і розв'язав систему рівнянь за допомогою обчислювальної машини. Контролер не мав жодних проблем при розрахунках. Тим часом менеджери виробничих підрозділів не розуміли взаємного методу. Вони були переконані, що через використання цього методу до їх підрозділів розподіляються зайві витрати, але вони не збагнуть, як саме. Після численних зустрічей з менеджерами, що відбувалися протягом кількох місяців, контролер здався і повернувся до послідовного методу, який розуміли всі. [23;59]

Інший фактор, що визначає методи розподілу витрат допоміжних підрозділів, — це швидкий розвиток технологій. Менеджери багатьох компаній вважають, що розподіл витрат допоміжних підрозділів—річ необхідна. Проте рух в напрямку АВС-калькулювання та ЛТ-виробництва може фактично ліквідувати необхідність у розподілі витрат допоміжних підрозділів. У випадку ЛТ-виробництв, де діють виробничі осередки, більшість послуг (таких як технічне обслуговування, переміщення матеріалів, налагодження обладнання) виконуються працівниками осередків. Розподіл витрат тут зайвий.

 




ВИСНОВКИ

 

Отже, різниця між допоміжними і випускаючими підрозділами полягає у тому, що випускаючі підрозділи створюють продукти чи надають послуги, які фірма, що перебуває в бізнесі, виробляє і продає. Допоміжні підрозділи забезпечують підтримку Кількох випускаючих підрозділів, але самі не виробляють продукт, що продається. Оскільки допоміжні підрозділи утворено для підтримки кількох підрозділів, то витрати допоміжних підрозділів є спільними для всіх випускаючих Підрозділів.

Причини, з яких відбувається розподіл витрат допоміжних Підрозділів, включають оцінку запасів, прибутковість Продуктових ліній, ціноутворення, планування і контроль. Розподіл можна також застосовувати для заохочення і сприятливої управлінської поведінки.

Коли витрати одного допоміжного підрозділу розподіляються до інших підрозділів, необхідно ставки віднесення витрат. Єдина ставка віднесення витрат поєднує в собі як змінні, так і постійні Бюджетні (а не фактичні) витрати повинні бути так, щоб ефективність чи неефективність роботи допоміжних підрозділів не передавалася підрозділам.

Для розподілу витрат допоміжних підрозділів можна застосовувати три методи: прямий, послідовний і взаємний. Вони відрізняються розглядом ступеня взаємодії допоміжних підрозділів. Якщо взаємодії допоміжних підрозділів приділяється увага, можливо точніше визначити собівартість продукції. Як наслідок, планування, контроль і прийняття рішень стануть більш ефективними. Два методи, що визнають взаємодію допоміжних підрозділів, — це послідовний (ступеневий) і взаємний методи. При використанні цих методів витрати допоміжних підрозділів розподіляються між деякими (чи усіма) взаємодіючими допоміжними підрозділами, і тільки після цього — до випускаючих підрозділів.

Цехова ставка накладних витрат розраховується діленням суми прямих накладних витрат підрозділу і розподілених витрат від допоміжних підрозділів на бюджетний базовий показник діяльності підрозділу.

 



План

 

ВСТУП

І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД

1.1. Типи підрозділів

1.2. Типи баз розподілу

1.3. Цілі розподілу

ІІ. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ОДНОГО ПІДРОЗДІЛУ ДО ІНШОГО ПІДРОЗДІЛУ

2.1 Єдина ставка віднесення витрат

2.2 Порівняння бюджетних і фактичних показників використання

2.3 Подвійні ставки віднесення витрат

ІІІ. МЕТОДИ РОЗПОДІЛУ ВИТРАТ ДОПОМІЖНОГО ПІДРОЗДІЛУ

3.1 Прямий метод розподілу витрат допоміжних підрозділів

3.2. Послідовний метод розподілу витрат

3.3 Взаємний метод розподілу витрат

3.4 Порівняння трьох методів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 



ВСТУП

 

Для виробництва продукції, крім основних сировини, матеріалів і заробітної плати, підприємству необхідні витрати тепла, електроенергії, води. Крім цього, сировина необхідно доставляти на підприємство, а готову продукцію - вивозити покупцям. Устаткування також має потребу в постійному обслуговуванні. На деяких підприємствах тепло, вода, електроенергія можуть враховуватися як основні матеріали і послуги. Підприємство також може користатися послугами сторонніх організацій для виконання, як транспортних послуг, так і всіх інших, включаючи обслуговування основних засобів. Це в основному відноситься до невеликих підприємств.

Але великі підприємства найчастіше мають власні додаткові цехи, що і роблять допоміжні сировина, матеріали і комплектуючі, а також займаються обслуговуванням основних виробництв.

Обслуговуючими чи додатковими, допоміжними, сервісними є підрозділи, що повинні тим чи іншому способу забезпечити роботу інших підрозділів - у першу чергу основних цехів. Вони надають послуги, необхідні для нормального плину виробничого процесу, але не завжди мають безпосереднє відношення до виробництва продукції.

Тому неможливо співвіднести витрати обслуговуючих підрозділів із продукцією, що проходить через них. Таким чином, ці витрати повинні бути віднесені на виробничі підрозділи, що фактично випускають продукцію. До функцій допоміжних виробництв відносяться як обслуговування основного виробництва, так і всього підприємства, включаючи адміністрацію і соціальну сферу.

Прикладами допоміжних виробництв можуть бути:

- енергетичні цехи (ділянки);

- котельні;

- водоканалізаційне господарство;

- компресорні цехи, тощо.

Актуальність теми пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше — з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У зв’язку з цим на провідних європейських підприємствах розроблюють спеціальну концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві.

Метою даної роботи є вивчення понять «місце витрат», «центру відповідальності», усвідомлення мети і принципів організації управління витратами за центрами відповідальності, оволодіння методичними основами планування витрат підрозділів підприємства, прийомами розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між основними підрозділами за складання кошторисів і визначення собівартості продукції.

Об’єктом дослідження даної роботи виступає аудиторська фірма «Hamilton and Barry».

Предметом дослідження в даній роботі виступає облік витрат і калькулювання собівартості допоміжних підрозділів підприємства.

За об’ємом робота містить 37 сторінок, проілюстрована рисунками, містить таблиці, список використаної літератури включає 25 джерел.

 



І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД

Типи підрозділів

 

Перше, що необхідно зробити при розподілі витрат, — визначити, що є об'єктом витрат. У функціональній моделі калькулювання об'єктами витрат є підрозділи. Існують дві категорії підрозділів: основні, або випускаючі підрозділи (цехи) і допоміжні підрозділи (цехи). Випускаючі підрозділи мають пряме відношення до створення продуктів і послуг, що продаються споживачеві.

Візьмемо для прикладу такі випускаючі підрозділи, як департамент аудиту, податковий та консультаційний департаменти аудиторської фірми «Hamilton and Barry». У виробничому оточенні випускаючі підрозділи – це основні цехи, що працюють безпосередньо з продуктами, які виробляються підприємством (наприклад, шліфувальні чи складальні цехи). Допоміжні (обслуговуючі) підрозділи надають випускаючим підрозділам основні послуги, що підтримують їхнє функціонування. Ці підрозділи непрямо пов'язані з продуктами чи послугами своїх організацій. Прикладами є технічне обслуговування обладнання, впорядкування території, проектно-конструкторська та адміністративно-господарська діяльність, управління персоналом, постачання та зберігання матеріалів. Ясна річ, що в компанії «Hamilton and Barry» відділ ксерокопіювання – це приклад допоміжного підрозділу.

Після того, як визначено випускаючі і допоміжні підрозділи, можна визначити накладні витрати, що були понесені кожним із підрозділів. Зверніть увагу, що це означає простеження витрат до підрозділів, а не розподіл витрат, оскільки той чи інший тип витрат безпосередньо пов'язано з конкретним підрозділом. Наприклад, у заводської їдальні будуть витрати на продукти, зарплату кухарів та обслуговуючого персоналу, амортизацію обладнання для мийки посуду та печей, та на обідні приналежності (серветки, пластикові виделки). Накладні витрати, що прямо відносяться до випускаючого підрозділу, такого як, наприклад, складальний цех меблевої фабрики, включають оплату комунальних послуг (якщо їх споживання обліковується в цеху), зарплату керівництва цеху, а також амортизацію обладнання, що використовується в цеху. Накладні витрати, які не можна чітко віднести на випускаючий чи допоміжний підрозділ, відносяться на підрозділ з широкими, або нечітко визначеними функціями, наприклад, загальний відділ заводу. Загальнозаводські витрати можуть включати амортизацію заводських адміністративних будівель, оренду костюма Діда Мороза для новорічної вечірки, поновлення розмітки заводської автостоянки, зарплату керівництва заводу, оплату послуг телефонної компанії. В цьому випадку всі витрати відносять на підрозділи. [8;14]

 

Виробнича фірма: меблева фабрика

Випускаючі підрозділи Допоміжні підрозділи
Складання: Зарплата керівництва цеху Малоцінні інструменти Непрямі матеріали Амортизація обладнання Склад матеріалів: Зарплата клерка Амортизація автокара

Кінцева обробка:

Наждаковий папір

Амортизація шліфувального обладнання

 

Їдальня: Продукти Зарплата кухарів Амортизація печей
Відділ утримання і технічного обслуговування: Зарплата прибиральників Миючі засоби Машинне масло і мастило
Загальний відділ фабрики: Амортизація будівель Охорона і комунальні послуги

Сервісна фірма: банк

Випускаючі підрозділи Допоміжні підрозділи
Здійснення операцій: Зарплата касирів Амортизація обладнання   Автомобільні позики: Зарплата працівників, які оформляють позики Форми і канцелярські приналежності
Обробка даних: Зарплата працівників Програмне забезпечення Амортизація комп'ютерів   Комерційне кредитування: Зарплата службовців, які оформляють кредити Амортизація офісного обладнання Програмне забезпечення для прогнозування банкрутств Банківське обслуговування приватних осіб Канцелярські приналежності та поштові витрати на банківські витяги
Управління банком: Зарплата вищого керівництва Зарплата секретарки Витрати на телефонні переговори Амортизація банківського сховища  

Рис 1.1. Приклади поділу на підрозділи для виробничої та сервісної фірм

 

На Рис 1.1 показано, як виробничі та сервісні фірми можна поділити на випускаючі та допоміжні підрозділи. Меблеву фабрику можна розділити на два випускаючі цехи (складальний і кінцевої обробки) і чотири допоміжних підрозділи (склад матеріалів, заводська їдальня, відділ утримання і технічного обслуговування і загальний відділ фабрики). Банк можна розділити на три випускаючі підрозділи (відділ автомобільних позик, відділ комерційних кредитів і відділ банківського обслуговування приватних осіб) і три допоміжні (відділ здійснення операцій, відділ обробки даних і управління банком). Накладні витрати простежуються до кожного з відділів. Зверніть увагу, що кожний вид накладних витрат виробничої чи сервісної компанії повинен відноситись на один і тільки один підрозділ. [6;17]

Після того, як компанію було розділено на підрозділи, і всі накладні витрати були простежені до конкретних підрозділів, витрати допоміжних підрозділів відносяться на випускаючі підрозділи, а для калькулювання собівартості продуктів розробляються ставки накладних витрат. Хоч допоміжні підрозділи не працюють безпосередньо над створенням продукту чи послуги, що продаються клієнтам, витрати на забезпечення цих допоміжних послуг є частиною загальних витрат на продукт і на продукт їх треба віднести. Цей процес віднесення витрат складається з двох етапів: (1) розподілу витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами і (2) віднесення цих розподілених витрат на конкретні продукти. Другий етап розподілу, що здійснюється за допомогою цехових ставок накладних витрат необхідний тому, що в кожному з випускаючих підрозділів проходять обробку багато продуктів. Якби випускаючий підрозділ виробляв лише один продукт, то всі витрати, що розподілялись би до цього підрозділу, повністю належали єдиному продукту. Пригадайте, що нормативна ставка накладних витрат розраховується шляхом ділення загальних оцінених накладних витрат підрозділу на оцінене значення відповідної бази розподілу. Тепер ми бачимо, що накладні витрати випускаючого підрозділу складаються з двох частин: накладних витрат, що простежуються до виробничого підрозділу, і накладних витрат, що розподіляються до виробничого підрозділу від допоміжних підрозділів. Допоміжний підрозділ не може мати ставку накладних витрат для віднесення їх на продукт, оскільки він не виробляє продукції, яка реалізується. Інакше кажучи, продукція не проходить через допоміжні підрозділи. Ціль допоміжного підрозділу — обслуговувати випускаючі підрозділи, а не продукти, що проходять через них. Так, наприклад, працівники відділу технічного обслуговування ремонтують і обслуговують обладнання складального цеху, але не меблі, що складаються в цьому цеху. Перелік описаних етапів наведено на Рис 1.2. [8;15]

 

1. Поділити компанію на підрозділи.
2. Класифікувати кожний з підрозділів як ви випускаючий чи допоміжний.
3. Простежити всі накладні витрати компанії до випускаючого чи допоміжного підрозділу.
4. Розподілити витрати допоміжних підрозділів на випускаючі підрозділи.
5. Розрахувати нормативні ставки накладних витрат для випускаючих підрозділів.
6. Розподілити накладні витрати між одиницями окремих видів продукції, використовуючи нормативні ставки накладних витрат.

Рис 1.2. Етапи розподілу витрат допоміжних підрозділів до випускаючих підрозділів

 



Типи баз розподілу

 

Випускаючі підрозділи спричиняють послуги, отже витрати допоміжних підрозділів є наслідком діяльності випускаючих підрозділів. Причинні фактори — це змінні параметри, або види діяльності випускаючого підрозділу, які викликають понесення витрат з надання допоміжних послуг. При виборі бази розподілу витрат допоміжних підрозділів необхідно докласти всіх зусиль для виявлення відповідних причинних факторів (чинників витрат). Використання причинних факторів призводить до більшої точності у визначенні собівартості продуктів, більше того, якщо причинні фактори відомі, менеджери легше можуть контролювати споживання допоміжних послуг.

Щоб проілюструвати типи чинників витрат, які можуть використовуватися, розглянемо такі три допоміжні підрозділи: енергопостачання, персоналу та внутрішнього транспорту (переміщення вантажів в межах підприємства).

 

Бухгалтерія Кількість операцій Відділ зарплати Кількість працівників
Заводська їдальня Кількість працівників Відділ персоналу Кількість працівників Кількість звільнень робітників Кількість прийомів на роботу Прямі витрати на оплату праці
Відділ обробки даних Кількість введених позицій Кількість годин обслуговування Відділ енергопостачання Кіловат-години Машино-години
Проектний відділ Кількість замовлень на зміни у проекті Кількість годин роботи Відділ закупівлі Вартість замовлень  
Відділ утримання та технічного обслуговування Кількість відпрацьованих машино-годин Кількість годин технічного обслуговування Відділ доставки Кількість замовлень  
Склад матеріалів і запчастин Кількість переміщень матеріалів Маса переміщених матеріалів Кількість найменувань запчастин  

Рис. 1.3. Приклади можливих чинників витрат для допоміжних підрозділів

 

Для витрат на електроенергію базою розподілу логічно вважати кількість спожитих кіловат-годин, що може вимірюватися лічильниками, встановленими в кожному з підрозділів. Якщо лічильники не встановлено, то, можливо, кількість машино-годин, відпрацьованих кожним з підрозділів, можна розглядати як придатний замінник або засіб наближення до цього показника. Для визначення витрат відділу персоналу можливими чинниками витрат можна вважати як кількість працівників випускаючих підрозділів, так і показник руху кадрів (наприклад, кількість прийомів на роботу). Для внутрішнього транспортування можливі чинники витрат — це кількість переміщень матеріалів, кількість годин, витрачених на обробку вантажів чи обсяг переміщених матеріалів. На Рис 1.3 представлено перелік чинників витрат, які можна використовувати для розподілу витрат допоміжних підрозділів. При наявності конкуруючих чинників менеджерам необхідно оцінити, який з цих чинників забезпечує найбільш переконливий взаємозв'язок з витратами. [18;23]

Хоч використання причинного фактору для розподілу спільних витрат — це найкращий шлях, іноді легко вимірювані чинники витрат не можна знайти. У цьому випадку бухгалтер шукає придатну заміну. Наприклад, розподіл амортизації заводських будівель між виробничими підрозділами може здійснюватися на основі величини площі, що займає той, чи інший підрозділ. Площа, яку займає підрозділ, не є причиною амортизації, проте можна відстоювати точку зору, що ця площа відповідним чином представляє послуги, що їх "надає" заводська будівля. Вибір придатного замінника, яким би можна було керуватись при розподілі спільних витрат, залежить від цілей, що переслідує компанія при розподілі.



Цілі розподілу

 

З розподілом витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами і віднесенням цих витрат врешті-решт на конкретну продукцію пов'язана низка важливих цілей. В одній із своїх праць, присвяченій цілям розподілу витрат, Аткінсон досліджував практичний досвід канадських компаній, а також літературу, присвячену питанням розподілу витрат. Він дійшов висновку, що цілі, які переслідує розподіл витрат, у тому числі розподіл витрат допоміжних підрозділів, є різними, обіймаючи такі економічні і управлінські цілі, як координування процесу прийняття рішень та мотивацію і оцінку осіб, які приймають рішення [24;22]. Такі цілі відповідають концептуальним поняттям, що були розглянуті в розділі 1, в частині, присвяченій управлінським рішенням, а також системам планування і контролю. Дуже важливо пам'ятати про ці поняття, при вивченні питання, що стосуються акумулювання і визначення витрат, в тому числі і в допоміжних підрозділах. Ця позиція також відображається в таких цілях, що були визначені Інститутом бухгалтерів-аналітиків [14;56]:

Встановлювати взаємоприйнятну ціну.

Обчислювати прибутковість продуктової лінії.

Прогнозувати економічні результати планування і контролю.

Оцінювати запаси.

Мотивувати менеджерів.

Конкурентне ціноутворення потребує розуміння витрат. Компанія спроможна встановлювати змістовні цінові пропозиції лише за умов знання витрат для кожного продукту чи послуги. Якщо витрати розподілено неточно, собівартість деяких послуг буде завищеною, результатом чого будуть занадто високі ціни і втрата потенційного бізнесу. І, навпаки, якщо собівартість занижено, то ціни можуть бути занадто низькими, спричиняючи збитки від надання цих послуг.

Надійні калькуляції собівартості продукції дозволяють менеджерам також оцінити прибутковість кожного з товарів, що випускається, і кожної послуги, що надається. Компанії, що випускають багато найменувань товарів, повинні бути впевненими, що всі продукти, які виробляються компанією, є прибутковими і що загальні показники прибутковості не приховують низькі показники прибутковості окремих продуктів.

Визначаючи прибутковість різних послуг, менеджер може оцінити асортимент послуг, що надає його компанія. Результатом такої оцінки може стати рішення про припинення надання тієї чи іншої послуги, зміну спрямування ресурсів з одного виду послуг на інший, встановлення іншої ціни на ту чи іншу послугу чи застосування більш жорсткого контролю над тим чи іншим типом витрат. Тим часом достовірність будь-якої оцінки значною мірою залежить від точності віднесення витрат на конкретні продукти.

Оцінка запасів не стосується сервісних компаній, таких як лікарні. Тим часом промисловим компаніям на це питання слід звертати особливу увагу. Правила фінансової звітності (GAAP) [14;67] вимагають, щоб як прямі, так і непрямі виробничі витрати відносилися на вироблену продукцію, за винятком випадків, коли непрямі витрати є несуттєвими. Процедура розподілу витрат допоміжного підрозділу до випускаючих підрозділів з наступним віднесенням цих витрат на продукцію, що проходить через випускаючі підрозділи, повністю відповідає цим вимогам. У фінансових звітах запаси і собівартість реалізованої продукції завжди представлені за повною собівартістю.

Розподіл витрат можна використовувати для мотивації менеджерів. Якщо витрати допоміжних підрозділів не розподілено між випускаючими підрозділами, менеджери можуть ставитися до послуг, що надають допоміжні підрозділи, як до безкоштовних, що призведе до їх надмірного споживання. Споживання послуги може зростати, доки її гранична корисність не спаде до нуля. Але ж, граничні витрати на послугу допоміжного підрозділу звичайно вищі за нуль. Розподіляючи витрати і покладаючи на менеджерів випускаючих цехів відповідальність за економічні результати діяльності їх підрозділів, організація забезпечує те, що менеджери будуть користуватись послугою, доки її гранична корисність дорівнюватиме витратам на її створення. Отже, розподіл витрат допоміжних підрозділів допомагає кожному з виробничих підрозділів вибирати необхідний рівень споживання допоміжних послуг.

Існують й інші поведінкові вигоди. Розподіл витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами заохочує менеджерів випускаючих підрозділів контролювати показники роботи допоміжних підрозділів. Оскільки розміри витрат допоміжних підрозділів впливають на економічні показники їхніх власних підрозділів, ці менеджери мають стимули контролювати витрати допоміжних підрозділів не лише через фізичне обмеження використання допоміжних послуг. Якщо послуги допоміжного підрозділу дорожчі за аналогічні послуги зовнішнього постачальника, то цілком очевидно, що компанія повинна зупинити надання цих послуг власними силами. Наприклад, багато університетських бібліотек використовують зовнішніх постачальників послуг ксерокопіювання. Вони дійшли висновку, що ці постачальники економніші і забезпечують більш високий рівень послуг, що одержують відвідувачі бібліотек, порівняно з попереднім методом, який передбачав, що професійні бібліотекарі будуть замінювати видаткові матеріали, налагоджувати машини після застрявання паперу і т. ін. Можливість подібного порівняння має приводити до підвищення ефективності внутрішніх допоміжних підрозділів. Контроль цього процесу менеджерами випускаючих підрозділів також заохочує менеджерів допоміжних підрозділів бути більш чутливими до потреб їхніх колег.

Очевидно, що існують серйозні причини для розподілу витрат допоміжних підрозділів. Обґрунтування цих причин залежить від точності та справедливості віднесення витрат.

При визначенні способів розподілу витрат допоміжних підрозділів необхідно керуватися співвідношенням витрат і вигод. Інакше кажучи, витрати на впровадження конкретних схем розподілу необхідно порівнювати з результатами, які планується одержати. Внаслідок такого підходу компанії намагаються використовувати легко вимірювані і легко зрозумілі бази розподілу.

 



Дата: 2019-05-29, просмотров: 171.