Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы. Каким образом фирма противостоит субститутам? Причинам барьеров для вхождения в отрасль? Как справляется с конкуренцией со стороны действующих компаний-соперников?

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

• такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил;

• воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы; или

• выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Позиционирование

Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы.

Знание возможностей компании и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее. Например, если для компании характерны низкие издержки, она может избрать стратегию продаж покупателям, обладающим рыночной властью, но продавать она им будет лишь те продукты, которые не подвержены конкуренции со стороны субститутов.

Воздействие на баланс сил

Компания может избрать наступательную стратегию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины.

Инновации в маркетинге помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем компании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

Использование изменений

Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. Подобно хорошо известной модели жизненного цикла продукта, в процессе развития отрасли также происходят такие, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства.

Эти явления не так важны сами по себе, как их воздействие на структурные факторы конкуренции. Рассмотрим вертикальную интеграцию. В отрасли по производству мини-компьютеров, приближающейся к стадии зрелости, происходят интенсивные процессы вертикальной интеграции — как в производстве, так и в разработке программного обеспечения. Эта весьма важная тенденция способствует значительному росту экономии на масштабе, а также объема капитала, необходимого для успешной конкуренции в отрасли. Это, в свою очередь, повышает барьеры для вхождения в отрасль и по мере прекращения роста в отрасли может привести к вытеснению некоторых более мелких ее участников.

Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения являются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы. Например, в производстве аэрозольной упаковки доминирует тенденция к ослаблению дифференциации продукта, которая усилила рыночную власть покупателей, снизила барьеры для вхождения и усилила конкуренцию.

Структурный анализ может применяться для прогнозирования вероятного уровня прибыли в отрасли. Задачей долгосрочного планирования является исследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыльности.

В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, значительно отличающаяся от существующей. Например, сегодня в производстве отопительных устройств на солнечной энергии действуют десятки, возможно, сотни компаний, ни одна из которых не занимает ведущей позиции на рынке. Вхождение в отрасль свободно, и конкуренты бьются за превращение своего продукта в качественный субститут традиционных технологий обогрева.

Потенциал отрасли солнечной энергетики будет зависеть в значительной степени от характера будущих барьеров для вхождения, улучшения позиции отрасли по отношению к субститутам, последующей интенсивности конкуренции и власти, находящейся в руках покупателей и поставщиков. Эти характеристики, в свою очередь, будут зависеть от таких факторов, как вероятность возникновения распознаваемых брендов, создание в результате технологического развития существенной экономии на масштабе или кривых опыта и обучения в производстве оборудования, окончательная величина капитальных затрат, необходимых для вхождения, и размер постоянных издержек производства.

Стратегия диверсификации

Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при разработке стратегии диверсификации. Этот метод дает направление для поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связанный с принятием решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?» Применение метода может помочь компании распознать отрасль с хорошими перспективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенциальных кандидатов на приобретение.

Этот метод поможет также выявить особенно ценные направления связанной диверсификации. Например, конструктивной основой для диверсификации может быть такая ее связанность, которая позволит фирме преодолеть основные барьеры вхождения с помощью совместно используемых функций или имеющихся связей с каналами распределения и сбыта.