2.1 Общая характеристика организации
В качестве объекта исследования рассматривается Общество с ограниченной ответственностью «Крафт-Новосибирск».
ИНН 232000441820, р/с 407038101444000000007 в ООО «НБД - Банк» K/c 3011444104000000000717, БИК 040446717
Руководит ООО «Крафт-Новосибирск» Бурмистров Сергей Александрович.
«Крафт-Новосибирск» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
Сфера деятельности ООО «Крафт-Новосибирск»:
· Производство и продажа автозапчастей
· различного рода услуги механической обработки металлов
· гарантийное и послегарантийное обслуживание
Уставной капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Фирма «Крафт-Новосибирск», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87 ГК РФ).
Высшим органом управления общества является собрание Учредителей. Общество раз в год проводит годовое собрание Учредителей независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию любого из участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.
Общество прекращается (ликвидируется):
- по решению Собрания Участников;
- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.
Добровольная Ликвидация Общества производится назначенной собранием участников Ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке.
Общество создавалось в целях:
- участие в ускоренном формировании товарного рынка;
- удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.
2.2 Анализ системы управления ООО «Крафт-Новосибирск»
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.
На предприятии используется линейная структура управления.
Система управления ООО «Крафт-Новосибирск» выглядит следующим образом (рис.3)
 | |||||||||||||
 |  | ||||||||||||
|
|
| |||||||||||
Рис. 3 Система управления ООО «Крафт-Новосибирск»
Таблица 1
Функции и обязанности сотрудников ООО «Крафт-Новосибирск»
| Должность | Функции и обязанности |
| Директор | Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами |
| Коммерчес-кий директор | Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы |
| Секретарь – делопроизв-ль | Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя |
| Менеджер по продажам | Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров |
| Бухгалтерия | Ведение бухгалтерского учета и отчетности |
| Технический директор | Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции. |
| Отдел кадров | Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров |
Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.
Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия — это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.
При разработке миссии, т. е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.
Миссию ООО «Крафт-Новосибирск» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту»
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рис. 4)
Рис. 4. Дерево целей ООО «Крафт-Новосибирск»
Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Крафт-Новосибирск», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2007 года:
· увеличение объема продаж ассортимента продукции
· увеличение доли рынка
В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Крафт-Новосибирск», главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.
Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
Хотя сбыт — завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.
Сбытовая политика ООО «Крафт-Новосибирск» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Крафт-Новосибирск» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:
1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.
Рассмотрим рынок сбыта ООО «Крафт-Новосибирск» (рис. 5)
Рис. 5 Распределение рынка сбыта ООО «Крафт-Новосибирск»
Как видно из рисунка 5 у ООО «Крафт-Новосибирск» очень слабо развит рынок сбыта в других регионах, необходимо активное воздействие на этот рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.
Таблица 2
Основные финансово-экономические показатели ООО «Крафт-Новосибирск» 2006-2007 гг
| Показатели | 2006 тыс. руб. | 2007 тыс.руб. | Отклонение тыс.руб. | Темп роста, % | |
| Товарооборот за вычетом налогов | 4230 | 4527 | 297 | 107 | |
| Товарооборот в сопоставимых ценах | 4230 | 4603 | 373 | 108,8 | |
| Себестоимость продукции | 3811 | 4081 | 270 | 107 | |
| Валовой доход за вычетом налогов | 419 | 436 | 17 | 104 | |
| Рентабельность, % | 10,9 | 10,6 | -0,3 | ||
| Товарные запасы | 272 | 305 | 33 | 112,1 | |
| Стоимость основных фондов | 92,6 | 134 | 41,4 | 144,71 | |
| Фондоотдача | 45,7 | 33,8 | -11,9 | ||
Примечание: Источник: собственная разработка на основе статистических данных организации
Вывод: результаты, показанные в таблице 2, свидетельствуют о том, что ООО «Крафт-Новосибирск» является стабильным, но недостаточно развивающимся предприятием, поскольку наблюдается небольшой рост валового дохода и прибыли, но при этом снижение уровня рентабельности продаж, снижение рентабельности и фондоотдачи.
2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие организации
Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.
Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО «Крафт-Новосибирск». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (Табл. 3).
Таблица 3 Конкурентные преимущества ООО «Крафт-Новосибирск»
| Показатели конкурентных преимуществ | Оценка | ||||||||
| 1.Доля бизнеса компании в отрасли | Сильное сокращение | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Сильный рост |
| 2.Изменение уровня персонала | Сильное сокращение | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Сильный рост |
| 3.Наполнение портфеля заказами | Неудовлет ворительное | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Удовлет-ворительное |
| 4.Приверженность потребителей к продукции компании | Низкая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокая |
| 5.Финансовое положение компании | Плохое | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошее |
| 6.Состояние бизнеса у конкурентов | Хорошее | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Плохое |
| 7.Уровень деловых связей | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
КП = 
= 3,43
Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 4)
Таблица 4
Стратегический потенциал ООО «Крафт-Новосибирск»
| Показатели стратегического потенциала | Оценка | ||||||||
| 1.Возожность выхода на новых клиентов | Сильно ограниченные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Неограниченные |
| 2.Возможности определения и диагностики проблем клиента | Низкие | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокие |
| 3.Научно – исследовательский потенциал | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
| 4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения | Низкие | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокие |
| 5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Превосходный |
| 6.Уровень новизны идей и рекомендаций | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
| 7.Эффективность внедрения разработок | Низкая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокая |
| 8.Учебно – методический уровень | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
СП = 
= 3,13
Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 5)
Таблица 5
Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Крафт-Новосибирск»
| Показатели условий бизнеса | Оценка | ||||||||
| 1.Условия для внедрения новых технологий | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 2.Политические условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 3.Макроэконоические условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 4.Государственно-правовые условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 5.Социальные условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 6.Культурные и демографические условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
| 7.Географические и климатические условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Очень хорошие |
УБ = 
= 3,71
Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 6)
Таблица 6
Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Крафт-Новосибирск»
| Показатели привлекательности отрасли | Оценка | ||||||||
| 1.Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
| 2.Уровень покупательной способности в данной отрасли | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
| 3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
| 4.Уровень спроса на данный продукт на рынке | Низкий | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокий |
| 5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
| 6.Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта | Высокие | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкие |
| 7.Степень соперничества между основными конкурентами | Высокая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Низкая |
ПО = 
= 3,14
Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:
X = (ПО + КП )-6 (формула 2)
Y = (СП +УБ )-6 (формула 3)
Х = (3,14+3,43) – 6 = 0,57
Y = (3,13+3,71) – 6 = 0,84
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рис. 6), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.
|
|
Рис. 6. Возможные варианты стратегии бизнеса ООО «Крафт-Новосибирск»
Позиция ООО «Крафт-Новосибирск» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.
Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица 7
Анализ факторов внутренней среды предприятия
| Факторы внутренней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1. МАРКЕТИНГ: | ||||||
| 1.1. Известность компании на рынке | + | 0,04 | ||||
| 1.2. Доля рынка | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Репутация в отношении качества | + | 0,05 | ||||
| 1.4. Репутация в отношении обслуживания | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Реклама | + | 0,06 | ||||
| 1.6. Эффективность продаж | + | 0,04 | ||||
| 1.7. Эффективность НИОКР | + | 0,03 | ||||
| 1.8. Месторасположение | + | 0,02 | ||||
| 2. ФИНАНСЫ: | ||||||
| 2.1. Стоимость капитала | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Доступность капитальных ресурсов | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Доходность капитала | + | 0,03 | ||||
| 2.4. Финансовая стабильность | + | 0,05 | ||||
| 3. ПРОИЗВОДСТВО: | ||||||
| 3.1. Современное оборудование | + | 0,04 | ||||
| 3.2.Удовлетворение покупательского спроса | + | 0,05 | ||||
| 3.3. Соблюдение сроков поставок | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Ассортимент продукции | + | 0,05 | ||||
| 3.5. Затраты на производство | + | 0,02 | ||||
| 3.6. Технический уровень производства | + | 0,03 | ||||
| 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: | ||||||
| 4.1. Квалификация руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.2. Малый штат сотрудников | + | 0,04 | ||||
| 4.3. Квалификация и способности менеджеров | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации | + | 0,04 | ||||
| 4.5. Преданность работе сотрудников | + | 0,03 | ||||
| 4.6. Инициативность руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.7. Оперативность принятия решений | + | 0,05 | ||||
Таблица 8
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Крафт-Новосибирск»
|
| Оценка качества | |||||
| Очень слабое | Слабое | Нейтральное | Сильное | Очень сильное | ||
| Важность | Высшая | 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. | 1.5., 4.3 | 1.3., 4.7. | 2.4. | |
| Средняя | 4.2. | 1.6., 4.1., 4.4. | 1.2. | 3.1.,3.3, 4.6. | 1.1. | |
| Низшая | 1.7, 1.8 | 2.2., 3.5. | 2.3.,3.6., 4.5. | |||
Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таблица 9
Итог анализа деятельности ООО «Крафт-Новосибирск»
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Последствия |
| МАРКТИНГ | Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка | Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама | Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
| ФИНАНСЫ | Высокая доходность капитала, финансовая стабильность | Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов | Благополучное финансовое состояние фирмы |
| ПРОИЗВОДСТВО | Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции | Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса | Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники | Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников | Нескоординированная работа фирмы |
Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.
Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Крафт-Новосибирск» (табл.10).
Таблица 10
Анализ факторов внешней среды предприятия
| Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 1. ПОКУПАТЕЛИ: | ||||||
| 1.1. Крупные клиенты | + | 0,05 | ||||
| 1.2. Мелкие клиенты | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.4. Угроза потери покупателя | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Важность появления нового покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.6. Возраст покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6.1. от 16 до 25 лет | + | 0,05 | ||||
| 1.6.2. от 26 до 45 лет | + | 0,04 | ||||
| 1.6.3. от 46 до 55 лет | + | 0,04 | ||||
| 1.6.4. от 56 и старше | + | 0,03 | ||||
| 2. КОНКУРЕНТЫ: | ||||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,04 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,04 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 3.2. Необходимость поиска нового поставщика | + | 0,03 | ||||
| 3.3. Репутация | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Цены поставок | + | 0,05 | ||||
| 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: | ||||||
| 4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма | + | 0,05 | ||||
| 4.2. Возможность появления новых законов | + | 0,03 | ||||
| 4.3. Субсидии | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Налоги | + | 0,04 | ||||
| ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 5. Уровень социально-экономического развития | + | 0,02 | ||||
| 6. Уровень научно-технического развития экономики | + | 0,03 | ||||
| 7. Уровень научно-технической развития отрасли | + | 0,04 | ||||
| 8. Экономические кризисы внутри страны | + | 0,03 | ||||
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Крафт-Новосибирск» (табл. 11)
Таблица 11
Список основных угроз и возможностей
| Угроза | Возможность | Последствия для фирмы | Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
| Потеря клиента | Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы | Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом | |
| Появление клиента | Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств | Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. | |
| Преимущества конкурентов | Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка | Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. | |
| Слабость конкурен-тов | Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов | Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов | |
| Потеря поставщика | Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика | Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы | |
| Появление нового поставщика | Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов | Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. | |
| Введение дополнительных налогов | Повышение стоимости продукции | Попытка получения налоговых льгот | |
| Предоставление государством субсидий | Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства | Попытка получения новых субсидий |
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель курсовой работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО «Крафт-Новосибирск».
Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.
В работе были решены следующие задачи:
-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;
-проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;
-проанализирована существующая система управления предприятием
Были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.
На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
● организовать на предприятии коммерческий отдел
· ввести новую должность - менеджер по продажам (закупкам) периферии.
● для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю - делопроизводителю.
В работе проведен расчёт эффективности совершенствования системы управления, который показал, что предложенные изменения положительным образом повлияют на факторы внутренней среды предприятия таких как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2.79.
Выдвинутые решения предложены для реализации, руководству ООО «Крафт-Новосибирск» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Список литературы
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.
2. Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2001 – 246
3. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2007 536 С.
4. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.: 2007 – 268 c.
5. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 - 384 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 528 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512 с.
10. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2007 – 432 c.
11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.
12.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006 - 480 с.
13. Драккер П.Ф. Управление нацеленное на результаты. М., 2007
14.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2004 – 368 с.
15.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 303 с.
16. Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 100 с.
17.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г
18. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы 2000. 745с
19. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 2006 - 200 с.
20.Менеджмент, маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Под ред. проф. Егоршина А.П. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 624 с.
21. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 429 с.
22. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002 - 800 с.
23. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.:
ИНФРА-М, 2002 - 336 с.
24. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.
25. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.:изд. Экзамен, 2003 320с.
26. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.
27.Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс,2007–248 c.
28.Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М 2000 - 512 c.
29.Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003 - 318 с.
30.Устав предприятия ООО «Крафт-Новосибирск».
31.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.
32.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2002 - 174 с.
33.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2004 - 600 c.
Приложения.
Приложение 1
Разработка положения о коммерческом отделе
УТВЕРЖДАЮ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР______________
________________ И.О.Ф.
«__» _________ 200__ года
Положение
о Коммерческом отделе
1. Общие положения.
· Коммерческий отдел является структурным подразделением в составе ООО «Крафт-Новосибирск».
· Общее руководство Коммерческим отделом осуществляется Начальником коммерческого отдела.
· В своей деятельности Коммерческий отдел руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом компании, приказами и другими регламентами, касающихся деятельности отдела, а также настоящим Положением.
2. Функции.
1. Проведение переговоров с клиентами.
2. Подготовка проектов договоров на оказание услуг.
3. Подписание договоров на оказание услуг.
4. Контроль выполнения договоров на оказание услуг.
5. Организация сервисных работ у клиента.
6. Осуществление претензионной работы.
7. Организация гарантийного и послегарантийного сервисного обслуживания.
8. Участие в спорных вопросах связанных с деятельностью отдела.
3. Права.
1. В установленном порядке использовать сбытовую сеть компании.
2. Осуществлять в установленном порядке переговоры с компаниями,, предприятиями и организациями, по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
3. От имени и по поручению компании, по доверенности выдаваемой генеральным директором компании:
3.1. Заключать договора на оказание услуг.
3.2. Представлять и рассматривать претензии.
4. Запрашивать и получать от функциональных отделов и служб компании материалы, справки и другую информацию, необходимые для выполнения поставленных перед отделом задач.
4. Оценка работы отдела.
Эффективность деятельности Коммерческого отдела оценивается на основе выполнения за определенный период бизнес-планов, планов работы или каких-либо других видов планов и нормативов, установленных для отдела.
5. Взаимодействия.
Коммерческий отдел в пределах возложенных на него функций взаимодействует со следующими структурными подразделениями компании:
· Склад.
· Отдел закупок.
· Отдел кадров.
· Юридическая служба.
· Отдел бухгалтерии.
· Транспортный отдел.
· Отдел маркетинга.
Начальник коммерческого отдела:
____________________/И.О.Ф./ «__»__________200_ г.
Приложение 2
Дата: 2019-05-29, просмотров: 156.
