Выпускная квалификационная работа

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Выпускная квалификационная работа

На тему: Турпредприятия и корпоративная культура как фактор повышения успешности их деятельности

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.............................................................................................................. 6

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии....................................................... 9

1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры..................... 9

1.2. Виды и типы корпоративной культуры........................................... 14

1.3. Элементы корпоративной культуры................................................. 24

Глава 2. Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятий............................................................................................... 31

2.1. Турагенты и туроператоры................................................................. 31

2.2. Предприятия гостеприимства............................................................. 42

2.3. Предприятия перевозчиков................................................................. 47

Глава 3. Корпоративная культура: современное состояние..................... 54

3.1. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры....... 54

3.2. Технологии формирования корпоративной культуры................... 60

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры 71

Заключение...................................................................................................... 80

Список литературы........................................................................................ 83

Приложения..................................................................................................... 88

Введение

Процессы, происходящие в российской экономике, предоставили широкие возможности для становления новых форм и способов взаимодействия между различными составляющими туристской сферы, создали условия для самостоятельности, предприимчивости, инициативы всех субъектов, обеспечивающих эффективность туристского бизнеса. В то же время обострилось противоречие между стремительно развивающимися инновационными процессами в различных областях жизни общества и неспособностью туристской сферы адекватно реагировать на происходящие изменения.

Усилились противоречия между:

- расширяющимся разнообразием общественных и индивидуальных ожиданий от предлагаемых сферой туризма услуг и неспособностью туристских предприятий обеспечить условия для получения уровня туристских услуг, соответствующего этим ожиданиям, мировым стандартам и российским традициям;

- стремлением повысить экономическую эффективность туристских предприятий и недостаточным уровнем теоретического осмысления современных механизмов снижения издержек предпринимательской деятельности в сфере туризма;

- необходимостью обеспечения эффективности координации и регулирования деятельности туристских предприятий и несовершенством традиционно сложившейся системы управления в туристском бизнесе;

- бурным развитием информационных технологий, резким увеличением объема информационных потоков в обществе и отсутствием адекватной научно обоснованной реакции российской сферы туристских услуг.
Разрешение этих противоречий требует теоретического осмысления особенностей управления в сфере современного туризма и сущностных характеристик управления развитием эффективных организационно-экономических форм интеграции туристских предприятий.

В условиях гетерогенного развития субъектов туристского комплекса особое значение приобретает осмысление теоретических основ корпоративного управления развитием туристского комплекса на основе роста деловой активности. Разработка теоретических основ корпоративного управления развитием туристского комплекса на основе роста деловой активности может способствовать формированию нового взгляда на проблемы повышения экономической эффективности управления в сфере туризма.

История массового туризма начитывает около трех столетий. В средние века и новое время туризм носил аристократический, а затем элитарный характер, что не позволяло говорить о большом значении этого сегмента рынка. Отношение к туризму как отрасли экономики стало складываться в XVIII в. в Англии. XIX век считается веком укрепления элитарного и развития массового туризма. Именно в это время более высокими темпами развивается выездной туризм. В XX веке развитие авиационного и автомобильного транспорта и усовершенствование морского транспорта привело к стремительному расширению географии туризма. В это время происходит усиленное развитие международного массового туризма.

В настоящее время российский туризм является полноправной динамично развивающейся сферой экономики.

Однако его интенсивный рост приводит к усилению противоречий между:

- растущими ожиданиями от предлагаемых сферой туризма услуг и неспособностью большинства туристских предприятий обеспечить качественный уровень услуг на конкурентной основе;

- стремлением повысить экономическую эффективность туристских предприятий и недостаточным уровнем теоретического осмысления современных механизмов оптимизации их работы и развития;

- бурным развитием информационных технологий и отсутствием адекватной научно обоснованной реакции российской сферы туристских услуг на их использование.

Разрешение этих противоречий требует теоретического осмысления особенностей управления развитием туристских предприятий, оценки параметров управления их развитием в рамках единой культурно-информационной системы, определения эффективных организационно-экономических форм их интеграции.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом

, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Турагенты и туроператоры

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом.

В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому
обслуживанию;

- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,
добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым
обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

В США было проведено исследование, которое показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым.

Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым.

Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания.

Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы.

В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125%.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, т.к. не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях.

Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.
Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персонала. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX века произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

1. Концепция «Использование трудовых ресурсов» продолжалась с конца XIX века до 60-х гг. XX века. Вместо человека в производстве рассматривалась
лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.
Концепция «Использование трудовых ресурсов» характеризовалась только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные «ресурсы», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и другими.

2. Концепция «Научного администрирования» возникла практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов. Широкое развитие она получила в начале 20-х годов XX века. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации , в которой работник рассматривается через свою формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником, в рамках данной концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника. Следует отметить, что управленческие подходы Ф.Тейлора и А. Файоля возникли практически одновременно, но подход А.Файоля получил широкое распространение позже, чем подход Ф.Тейлора. В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров). Однако кадровые службы в организациях в этот период рассматривались как отделы «учета фактического использования работающих» и решали только канцелярские задачи. Таким образом, управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям. Данный этап можно обозначить как пассивное управление персоналом.

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).
Зарождение этой концепции связывают с развитием психологической науки и проведением ряда социально-психологических исследований по определению взаимосвязи социально-психологических особенностей человека и производительности труда. Одним из создателей новых форм и методов управления персоналом, стоящим на позициях концепции «управление
человеческими ресурсами» был американский социолог Э.Мэйо. Данные работы обусловили рост интереса руководства организаций к роли кадров для организации, что явилось причиной расширения работы кадровых служб. В организациях были введены психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В тоже время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства организаций к человеку - рост профессионального движения.

4. Управление персоналом. В соответствии с этой концепцией человек -главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.
Появление концепции управления персоналом обусловлено изменением условий рыночной среды. Возник ряд социально-психологических факторов, обуславливающих смену парадигмы управления кадрами: рост потребности организаций к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала на основных направлениях деятельности; смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего и младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель».

Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Помимо этого, психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным только если работник заинтересован в результатах своего труда, и ориентирован на труд «во благо организации».

Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К.Мацусита, А.Морита. Данная концепция тесно связана с теорией всестороннего развития личности, созданной российским философом Л.А.Зеленовым.

Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в организации на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления.

Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский профессор СЛиз выделяет семь стратегических направлений управления персоналом:

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии.

Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы:

1) высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»);

2) мало-квалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Данная модель применима для организаций индустрии туризма.

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.

3. Неразрывная связь стратегии организации и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупный компании проводят гибкий маркетинг на рынке.

4. Развитие корпоративной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей».

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний, таких как «Sony», «Toyota», «Nissan» и др. Достигается путем минимизации числа уровней управления, высокоразвитой корпоративной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности сотрудников компании и др.

6. Управление персоналом стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех компании.

Предложенные С.Лизом направления работы с персоналом заслуживают внимания, так как концентрируют деятельность компаний на определенных направлениях, однако положения данной теории основаны на анализе деятельности западных компаний. А в связи с тем, что условия функционирования российских и западных организаций несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудников и формирование внутрифирменной морали), то для российских условий хозяйствования наиболее приемлема точка зрения Президента школы международного менеджмента Г.М.Озерова, который полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек — это основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии туризма уделяют большое внимание персоналу. В случае если людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей путем оптимального использования ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения - основа развития организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов»(техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Командный стиль управления. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - основа развития и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, так как направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют повысить уровень управления персоналом.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом и выделить два направления оценки роли человека в общественном производстве. Согласно первому человек рассматривается как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) — важный элемент процесса производства туристского продукта и управления. С позиции теории подсистем эта точка зрения относится к группе экономических систем, так как здесь главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ.

Другая часть исследователей рассматривает вопросы отношения людей, аспекты всестороннего развития личности, и, следовательно, основой их исследования выступает человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления. Это направление можно отнести к социальным системам, так как персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Исследования литературных источников показывают, что в настоящее время существуют различные подходы к определению понятия «управление персоналом».

Так в работе управление персоналом определяют как деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей.
По нашему мнению, в данном определении понятие «управление персоналом» трактуется слишком размыто, поскольку неясны объект и субъект деятельности, его цели, задачи (едва ли можно считать целью «способствование использованию работников»).

В противоположность этому определению в работе управление персоналом определяется как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности конкурентоспособности предприятия. В данном определении ключевым является понятие «комплекс методов», что по нашему мнению сужает понятие «управления персоналом», сводя его только к методическому обеспечению управления персоналом.

В подходах ряда ученых определение понятия «управление персоналом» строится на основе вычленения одной из задач по управлению персоналом.

В работе управление персоналом рассматривается как обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. В данном определении управление персоналом выступает как процесс обслуживания производства, что вполне справедливо, но узко, поскольку помимо «обеспечения организации работниками» существуют другие задачи, не учтенные в данном определении.

Так, в работе отражен мотивационный подход, «управление персоналом - это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией».

Учитывая приведенные выше определения под управлением персоналом, на наш взгляд, следует понимать - процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Предприятия гостеприимства

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с его имиджем.

В последнее время стало уделяться много внимания корпоративному имиджу – образу гостиничного предприятия в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей гостиничного предприятия, ориентированных на перспективу.
Для понимания глубинных процессов функционирования гостиничного предприятия, необходимо проанализировать его корпоративную культуру - совокупность ценностей, норм и правил, принятых на нем и обусловленных его целями, которые поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура – элемент стратегической важности, он может принести много выгод.
Исследование успеха японских компаний выявило важность наличия общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые в конечном счете трансформировались в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместные усилия по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах гостиничного предприятия.
Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведение исполнителей гостиничных услуг и цели отеля и его стратегии.

Одно из главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.

Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.

Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не представится второй возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление». Очень точно сказано. Если гость впервые остановился в какой-либо гостинице, поверив рекламе, но получил плохое обслуживание, он уже никогда не рискнет воспользоваться ею еще раз.

Гостиница «Славянская» корпорации «Рэдиссон» настраивает свой персонал на то, чтобы гости на 100% были довольны предоставляемым сервисом. Девиз каждого сотрудника: «Да, я могу». Общая установка: «Если вы чем-либо недовольны, пожалуйста, дайте нам знать, и мы решим проблему, или вы не будете платить».

Девиз гостиниц Renaissance (компания Marriott International): «Я сделаю это с удовольствием». Сферу гостеприимства часто называют сферой угодливости, но в хорошем смысле слова. Хорошее обслуживание – дать гостю немножко больше, чем он ожидает, а отличное обслуживание – сделать это с искренним удовольствием.

Корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позициий: уважать гостя; удовлетворять его потребности; корпоративный дух персонала.

Гостиничные предприятия компании «Кемпински» придерживаются следующей политики: «Мы стремимся к высокому качеству обслуживания, чтобы быть эталоном элегантности в гостиничном бизнесе. Наша основная задача – стать ведущей компанией отелей класса люкс благодаря постоянному совершенствованию наших услуг, выработке новых концепций гостеприимства и созданию новых гостиниц, расширяющих географию компаний».
Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса».

Корпоративная культура компании «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила.
Вот некоторые из них.

- «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».

- «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».

- «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга».

- «Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поставить перед собой новые задачи».

- «Мы работаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».

Приведем несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:

- «Мы тепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним по имени».

- «Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях».

- «Мы высоко ценим признание и благодарность гостя».

- «Мы предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».

- «Мы отвечаем на телефонные звонки не позднее чем после третьего гудка, вкладывая в голос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».

- «Мы относимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и уважением».

- «Мы являемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной общественностью».

Корпоративная культура гостиницы «Державная» отражена в «Кодексе правил»:

- «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание». «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

- «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

Корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу» Подводя итог, можно сделать вывод, что именно корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.

Предприятия перевозчиков

Последние полтора десятилетия ознаменовалось для России бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. Разумеется, эти перемены не оставили в стороне и воздушный транспорт. Вместо одного авиаперевозчика - монополиста на территории Российской Федерации образовалось множество относительно самостоятельных авиапредприятий. Этот процесс происходил на фоне резкого падения объема перевозок, вызванного существенным снижением платежеспособного спроса населения, кризисом в отечественной авиастроительной отрасли, прогрессирующим моральным и физическим старением существующего парка ВС и рядом других причин. Как следствие возросшего предложения и упавшего спроса на рынке авиатранспортных услуг, возросла конкуренция. Конкурентоспособность авиапредприятия сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики, способностью сделать механизм управления авиапредприятием максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих авиакомпаний мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая корпоративная культура. Их руководители давно поняли, что в конечном счете успех на рынке есть результат совместных усилий всего персонала организации. Забота о людях, атмосфера доверия и открытости, создание условий для раскрытия талантов - неотъемлемые составляющие корпоративной культуры, которая способна приносить и вполне ощутимые финансовые результаты. Сказанное выше в полной мере относится к предприятиям воздушного транспорта России, для которых характерны следующие черты: - около 30% авиакомпаний находятся на грани банкротства, что порождает сложный психологический климат и конфликтные ситуации в коллективе на фоне отсутствия у руководящего звена адекватных навыков управления персоналом; - «идеологический вакуум»: единая для всех партийная дисциплина перестала существовать, а корпоративная культура еще не заняла достойное место в системе управления предприятием. Как следствие — ломка менталитетов, переход от системы взаимоотношений типа «начальник - подчиненный» к системе «руководитель - сотрудник»; - недостаточно отработаны стратегические концепции управления и организационные процедуры, тесно увязанные с формированием корпоративной культуры; - отсутствует четко сформулированная методологическая база формирования корпоративной культуры.

В настоящее время среди опубликованных работ в области управления персоналом и управления корпоративной культурой отсутствуют комплексные исследования, связанные с разработкой стратегии и организационно-методических основ формирования корпоративной культуры на предприятии. Большинство из них либо содержит поверхностный теоретико-методологический подход к пониманию корпоративной культуры, либо рассматривает частные вопросы, либо носит чисто описательный характер, повествуя о корпоративной культуре, сложившейся в отдельно взятой организации. В доступной автору отечественной и зарубежной научной литературе не удалось обнаружить достаточно полного исследования данного феномена, начиная от глубокого анализа самого понятия корпоративной культуры, построения ее структурной модели и заканчивая разработкой стратегии формирования корпоративной культуры на предприятиях, тем более на предприятиях ВТ.

Роль корпоративной культуры в процессе целевого управления предприятиями воздушного транспорта РФ В условиях перехода к цивилизованной рыночной экономике резко возрастает степень самостоятельности авиапредприятий в принятии решений на всех уровнях управления. Естественно, по мере повышения самостоятельности растет и ответственность за конечные результаты деятельности, за эффективность использования имеющегося на предприятии ресурсного потенциала. Новые условия хозяйствования требуют новой методологии построения и развития организационных структур управления предприятием. Они становятся более гибкими и динамичными. Изменяются и методы управления: вместо метода, основанного на ликвидации отклонений от нормы, от плана, где главной функцией выступает контроль, приходит новый метод управления -упреждающий, основанный на предвидении ситуации, на умении прогнозировать изменения внешней среды, в которой действует авиапредприятие. Одним из таких методов, относительно новых для нашей экономической системы, является целевое управление. Суть целевого управления состоит в том, что оно объединяет выработку цели, разработку целевых программ и реалистических планов их выполнения, систематический контроль за результатами работы и принятие корректирующих мер для своевременного достижения поставленных целей.

Структура целевого управления Генеральные или стратегические цели предприятия - это цели, на которые ориентируется вся деятельность предприятия. Генеральная цель обычно фокусируется на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности и подчинена миссии (предназначению) предприятия. Она определяет целевую направленность всех его структурных подразделений, расставляет приоритеты в решении задач и в распределении ресурсов.

По времени действия цели разделяют на:

- долгосрочные, достижение которых предполагается по истечении достаточно длительного периода времени;

- краткосрочные, достичь которые возможно в относительно непродолжительный период времени.

Мировая практика свидетельствует, что на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период, краткосрочные - на один-два года.

В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около пяти лет.

При всем многообразии стратегических целей авиапредприятий важнейшей агрегированной целью, которой подчинена вся экономическая стратегия предприятия, является формирование конкурентного статуса. При выборе подобной цели даются ответы на вопросы, какими средствами, что и как производить, чтобы обеспечить и сохранить конкурентный статус и «имидж» предприятия на рынке и занять там соответствующее место. Конкурентоспособность авиапредприятия сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики, способностью сделать механизм управления авиапредприятием максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих авиакомпаний мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая корпоративная культура. Их руководители давно поняли, что, в конечном счете, успех на рынке есть результат совместных усилий всего персонала организации. Забота о людях, атмосфера доверия и открытости, создание условий для раскрытия талантов - неотъемлемые составляющие корпоративной культуры, которая способна приносить и вполне ощутимые финансовые результаты. Таким образом, значение корпоративной культуры при реализации такой стратегической цели, как повышение конкурентоспособности авиапредприятия, трудно переоценить. В свою очередь, достижение намеченных целей возможно лишь при наличии генеральной стратегии, направленной на повышение уровня конкурентоспособности. Реализация генеральной стратегии позволит авиапредприятию осуществить поэтапную и всестороннюю интеграцию в мировую транспортную систему и работать на рынке авиатранспортных услуг на равных, обеспечивая дальнейшее эффективное развитие. Доминирующей стратегией на воздушном транспорте РФ стала стратегия выживания, осуществляемая в условиях неопределенности и неясности перспектив развития. Лишь немногие из руководителей способны заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, ориентированную на интеграцию в систему мировых транспортных и хозяйственных связей, которая требует от руководителей ориентации на международные стандарты качества, перехода на новые формы и методы коммерческой деятельности.

Адаптация российских авиапредприятий к условиям рыночной экономики требует решения множества важнейших проблем и первая из них - необходимость создания на авиапредприятиях «команды профессионалов», объединенных в рамках единой корпоративной культуры. Сейчас создается почва для цивилизованного рынка и здорового бизнеса. В этих условиях конкурентоспособность предприятия будет определяться наличием такой команды, умением эффективно использовать имеющийся стратегический потенциал. После того, как стратегия выбрана, ее необходимо реализовать и получить адекватные результаты. Претворение стратегии в жизнь и мобилизация коллектива требуют особых управленческих навыков и 14 решения самых разных задач. В то время как разработка стратегии — это управленческая задача, нацеленная на рынок, ее реализация ориентирована главным образом на операции - деятельность, связанную с управлением людьми и хозяйственными процессами. Если успешная разработка стратегии зависит от видения ситуации и глубокого анализа отрасли и конкуренции, а также предпринимательского творческого подхода, то успешное осуществление стратегии зависит от умения руководить другими людьми и их мотивации, а также обеспечения должной увязки основных видов деятельности организации и задач реализации стратегии. Реализация стратегии - это практическая, ориентированная на действие задача, которая служит испытанием способности руководителя проводить организационные изменения, проектировать и контролировать хозяйственные процессы, мотивировать людей и добиваться поставленных целей. Реализация стратегии является более сложным и ресурсоемким процессом по сравнению с ее разработкой, потому что она предполагает выполнение широкого круга действий, многообразие вариантов, наличие навыков управления людьми, настойчивости в формулировании и реализации инициатив, решение огромного числа вопросов и сопротивление переменам. Реализация стратегии предполагает трансформацию стратегического плана организации в действия, а затем в результаты. Подобно разработке стратегии, этот процесс требует участия всей управленческой команды, а не только нескольких старших менеджеров. Хотя в конечном счете за успешную реализацию стратегии отвечают директор организации и руководители основных структурных подразделений, процесс обычно затрагивает всю организационную структуру - от крупнейших операционных единиц до мелких рабочих групп.

Место корпоративной культуры среди главных управленческих компонентов реализации стратегии.

Перечисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты. Формирование на авиапредприятии культуры, благоприятствующей стратегии, важно для ее успешной реализации, так как культура обеспечивает дух коллективизма в организации и производственный климат, необходимые для достижения поставленных целей. Культура организации складывается из того, почему и как организация действует именно таким образом, ценностей и убеждений, разделяемых руководством, норм поведения и этики, ожидаемых от всех работников, философии, лежащей в основе генеральной политики, и традиций, поддерживаемых в организации. Так что культура относится к 17 атмосфере и взаимоотношениям в организации, а также к стилю работы в ней. Очень часто элементы культуры организации связаны с ее основателем или другими влиятельными лидерами, сформулировавшими определенные ценности, убеждения и принципы, которых должна придерживаться организация и которые затем находят отражение в ее политике, заявлении о ценностях, стратегии и оперативных действиях. Со временем эти ценности и подходы начиняют разделять сотрудники и руководство организации. Культура развивается по мере того, как новые лидеры подкрепляют ее, новых работников побуждают следовать ей, пересказываются легендарные истории, воплощающие культурные традиции, а членов организации чтят и вознаграждают за следование культурным нормам. Корпоративные культуры весьма различны по степени укоренения в организации и составляющим элементам. Некоторые культуры прочно укоренились, тогда как другие прижились слабо и фрагментированы в том смысле, что существует множество субкультур, немногие ценности и нормы поведения разделяются всеми в организации и существует немного прочных традиций. Некоторым культурам присущ нездоровый характер, в них преобладает эгоистичное политиканство, сопротивление переменам и ставка исключительно на интересы организации; такие черты культуры часто предвещают ухудшение результатов работы организации. В быстро меняющейся хозяйственной обстановке предпочтительнее адаптивные культуры, потому что организация становится восприимчивой к переменам, экспериментированию, новаторству, новым стратегиям и методам работы, необходимым для реагирования на меняющиеся запросы тех, кто причастен к организации.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. - 288 с.

3. Бизнесмены играют в хоккей, пропагандируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24, 7.4.1997

4. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997.

5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996.

6. Ваганов А. Четырехлетка изобретательства. //Независимая газета, Москва, №138 (1463), 29.7.1997.

7. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.

8. Воскресенский Г. Обольщать надо профессионально. Как создать привлекательный образ банка. //Век, Москва, №35, 19.9.1997.

9. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.1997.

10. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.1997.

11. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж. //Биржа плюс карьера, Нижний Новгород 4.2.1998.

12. Замуруева И., Фуколова Ю., Жук Р. Сто дней до призыва. //Деньги, №3, 26.1.1997.

13. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 1998.

14. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

15. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997.

16. Катасонова Е. Культура и бизнес. //Япония сегодня, Москва, №5, 15.5.1997.

17. Катков В. М. Чайковская Н. В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно - ориентированной деловой игры. Муром, 1989. 50 с.

18. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000

19. Ковалевский В. Внутри «большой шестерки» продолжаются большие игры. //Финансовые известия №013, 24.2.1998.

20. Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm

21. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/

22. Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь. //Невское время, Санкт-Петербург, №106, 18.6.1997.

23. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.

24. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.1997.

25. Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.1997.

26. Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.1997.

27. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.

28. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997.

29. Культ культуры. // Советник, №10, 1997.

30. Культ культуры. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html

31. Культура организации. http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm

32. Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm

33. Кучерова О. Nissan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998.

34. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999.

35. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/pred.htm

36. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43

37. Матвеева А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.1998.

38. Матяс И. Досуг. // Белорусская газета, Минск, Беларусь, №39, 20.10.1997.

39. Менеджер выбирает заместителя... // Азия - экономика и жизнь (Алматы), №42, 11.10.1996.

40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.

41. Михеев В. Обжегшись на порохе, взялись за науку. //Известия, Москва, №146, 6.8.1997.

42. Моисеев Ю., Травкина Е. Жизнь и реклама Лео Барнета (по книге: Jone Kufrin «Star Reacher»). Источник неизвестен.

43. Николаев В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. //Казахстанская правда, Алматы, №136, 12.6.1997.

44. Орлова Т. Имидж банка - корпоративная культура. //Народная газета Московского региона, Москва, №140. 31.7.1997.

45. Островская М. «Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают». // Компания, №014, 21.4.1998.

46. Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ- Daily, №100, 15.6.1996.

47. Промптова О. Работа в японской компании требует самоотречения. //Капитал, Москва, №22, 25.6.1997.

48. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6.1997

49. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япония сегодня, Москва, №2, 15.2.1997.

50. Пшенников В. Этo-Sony. //Япония сегодня, Москва, №11, 15.11.1997.

51. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

52. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php

53. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

54. Свистунов С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.1997.

55. Сергеев В. «Сэзон-групп»: союз бизнеса и культуры. //Япония сегодня, Москва, №3, 15.3.1997.

56. Смиткляйм Бичем и Гласко-Уэлком приостанавливают переговоры. //Финансовые известия, 26.2.1998.

57. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

58. Солдатов А. Энди Гроув решил взять Европу на испуг. // Сегодня, №026, 12.2.1997.

59. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины». //Капитал (Москва), №10(109), 2.4.1997.

60. Старый кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.1996.

61. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.

62. Труды научно-технической конференции «Новые технологии и научно-технические достижения промышленности - человеку, обществу, государству» - ПРОМТЕХЭКСПО XXI

63. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.

64. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.1997.

65. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления, 1996. № 4, с. 116

66. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Служба народов. //Деньги, Москва, №40, 29.10.1997.

67. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. //Финансовые известия, №35 (386), 15.5.1997.

68. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.

69. Шихирев П.Н. Роль психологии и психологов в развитии общественных связей банка. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.

70. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

71. Шулинс Н. Заячьи уши успешно привлекают клиентов. // Капитал (Москва), №71, 11.6.1996.

72. ЮКОС: кадровая политика. http://www.yukos.ru/responsibility/culture/

73. ЮКОС: мировоззрение. http://www.yukos.ru/leadership/mirovoz/

74. Юрлов С., Хайклер Э. Почти обо всем из уст бывшей сотрудницы Microsoft. // Соmрutеr-wоrld Россия, Москва, №32, 2.9.1997.

Приложения

Приложение 1.

Человек прежде всего[8]

Цели тренинга - дать участникам курса принципы качественного обслуживания клиентов и построения гармоничных взаимоотношений в целом; усовершенствовать навыки эффективных коммуникаций при общении с внутренним и внешним клиентом; сформировать у участников осознание своего стиля поведения, создать мотивацию к личностному росту.

Бизнес невозможен без клиентов. Работа с клиентами - важнейшее направление деятельности любой компании, поскольку сохранение старых клиентов и привлечение новых является необходимым фактором успеха в любом бизнесе. В конечном итоге, именно клиент приносит прибыль организации, поэтому все в организации должны направлять свои усилия на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов.

В настоящее время продукты становятся все более взаимозаменяемыми, и выбирая поставщика, клиент ищет чего-то большего. Это «что-то большее» является хорошим сервисом. Становясь частью корпоративной культуры, качественный сервис может выступать своего рода брэндом организации, ее сильным конкурентным преимуществом.

То, как товар или услуги воспринимаются клиентами, а следовательно, объем продаж и репутация фирмы, существенно зависит от людей – от каждого конкретного сотрудника, работающего с ними.

Курс посвящен личностным аспектам сервиса. В ходе тренинга понятие сервиса рассматривается очень широко – не только как сервис для клиента, но и как сервис для своих коллег, подчиненных, руководителей, друзей, родных – всех тех, кто нас окружает; не только как сервис в организациях сферы обслуживания, но и в компаниях, предлагающих сложные продукты.

Всем людям в течение жизни приходится выступать и в качестве клиентов, и сервисодателей, и на работе, и дома. Поэтому установка на хорошее обслуживание связана с положительным отношением к людям и умением строить взаимоотношения с ними.

Чтобы сложилось благоприятное впечатление о компании, сервисодатель должен работать с желанием, уверенно и непринужденно. А это во многом определяется личностью сотрудника, его установками в области сервиса и его отношением к жизни в целом. Ведь человек, ощущающий, что его планы реализуются, производит на окружающих лучшее впечатление и тем самым оказывается более привлекательным сервисодателем.

Если обратиться к истории, тренинг был создан для скандинавской авиакомпании SAS и помог кардинальным образом изменить отношение людей к сервису и вывести компанию из кризисного состояния. Обучение по данной программе прошел весь персонал авиакомпании и как результат SAS была признана авиакомпанией года. Тренинг получил название "Человек прежде всего" (Putting People First) и моментально стал бестселлером.

Следующей авиакомпанией была British Airways, история обучения персонала которой вошла во многие книги по менеджменту - как пример положительного изменения корпоративной культуры через комплекс процессов, причем одним из наиболее важных было обучение всего персонала, а именно 36.500 сотрудников. После того как компания была также объявлена авиакомпанией года, Президент Авиакомпании сэр Колин Маршалл сказал: "Много факторов повлияло на наш успех, но главную роль сыграла программа ТМИ "Человек прежде всего".