Стратегія підприємства і логістичні стратегії

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Вступ

Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілком природно стимулює розвиток теорії управління. Порядок із прискореним впровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера виробництва та дистрибуції звертається до концепції логістики. Можна із впевненістю стверджувати, що пріоритетні напрями стратегічного управління насамперед стосуються сфери логістики, тобто сфери просторово-часової трансформації товарів, послуг, людей, капіталу, інформації. До цього спонукає система сформованих світових мегатенденцій, серед яких глобалізація та індивідуалізація, інформатизація та екологізація, зокрема європейська інтеграція та європеїзація підприємств, інтеграційна державна політика країн ЄС, інтеграційні між культурні відносини тощо. За цих умов традиційні межі простору і часу втрачають своє значення: об’єднана Європа – це єдиний ринок товарів, послуг, людей, капіталу без внутрішніх меж, а поширення нової (віртуальної) економіки – це часова доступність без обмежень. Однак це зовсім не усуває проблем, зв’язаних з фізичним переміщенням, тобто необхідності транспортування, складування як тимчасового зберігання тобто дистрибуції і стратегічного управління.

Для практичної реалізації цілей логістики необхідно знайти адекватні рішення ряду відповідних завдань, які по ступеню значущості розділяються на дві групи: глобальні і приватні (локальні) завдання.

До глобальних завдань логістики відносяться наступні:

· створення комплексних, інтегрованих систем матеріальних, інформаційних, а по можливості і інших супутніх потоків;

· стратегічне узгодження, планування і контроль за використанням логістичних потужностей сфер виробництва і звернення;

· досягнення високої системної гнучкості;

· постійне вдосконалення логістичної концепції в рамках вибраної стратегії в ринковому середовищі.

Приватні завдання в логістиці мають локальний характер, вони динамічніші і різноманітніші:

· максимальне скорочення часу зберігання продукції;

· скорочення часу перевезень;

· раціональний розподіл транспортних засобів;

· швидка реакція на вимоги споживачів;

· оперативна обробка і видача інформації і т.п.

Рішення цих задач актуальні, носять творчий характер для досягнення реальної мети стратегічного управління.

У випускній роботі відмічено актуальність поставленої мети логістичного управління, а саме дистрибуції, як розробка і вдосконалення управління матеріальними потоками.

1. Теоретичні питання логістичної стратегії підприємства

Аналітичні дослідження і пропозиції

Аналіз дистрибуції товарів

Якщо логістика виробництва товарів охоплює логістичні процеси як частину виробничих процесів промислових підприємств, в яких відбувається насамперед якісна трансформація товарів, то в логістиці дистрибуції товарів всі процеси трансферу є логістичними процесами, в яких відбувається лише просторово-часова та кількісна трансформація товарів, однак якісні зміни в товарі відсутні. Це і є принципова відмінність між логістикою виробництва товарів і логістикою їх розподілу.

З економічної точки зору дистрибуція товарів охоплює процес і структуру переміщення товарів від виробника до кінцевих споживачів. Часто дистрибуція товарів ототожнюється з процесом продажу і доставкою товарів виробничого підприємства кінцевому покупцю, інколи синонімізується із категорією збуту хоч це справедливо лише за умови, коли для виробника дистрибуція обмежується першою ланкою – безпосереднім споживачем. В загальному розумінні дистрибуція товарів є інструментом пристосування пропозиції товарів до попиту на них. З логістичної точки зору істотним є не тільки попит взагалі, але і його логістичні ознаки, тобто вид товару, кількість, якість та асортимент, його наявність у певному місці в певний час. Дисгармонія між пропозицією і попитом зумовлена насамперед незбігом цілей безпосереднього виробника із цілями кінцевого клієнта, оскільки відмінними є часто передумови прийняття рішень: що виготовляти, де, коли і в якій кількості, а отже, і мотиви їх реалізації. Тому таким важливим є відношення між кінцевою ціною і рівнем обслуговування клієнта, що на певному рівні елімінує згадані розбіжності.

Сфера дистрибуції акцентує увагу на двох важливих проблемах:

• обґрунтування та формування каналів дистрибуції;

• проектування та реалізація фізичної дистрибуції товарів.

Рис. 2.1. Структура дистрибуції

Вирішення першої проблеми забезпечує виконання координаційних функцій щодо формування інформаційних потоків, встановлення зв'язків між учасниками каналів дистрибуції, окреслення правових аспектів тощо. У межах фізичної дистрибуції реалізуються організаційні функції щодо здійснення трансферу товарів в аспекті обслуговування замовлення, транспортування, складування та утримання запасів товарів. І перша, і друга проблема за змістом залежать до стратегічно важливих. Передусім це стосується виробника, який може дистрибуційні функції реалізовувати самостійно, тобто безпосередньо або делегувати іншій організації, тобто опосередковано.

У даному розділі розглядатимуться лише логістичні рішення, локалізовані сферою дистрибуції, тобто відношення «trade-off» із сферою виробництва до уваги братися не будуть. Іншими словами, передумовою логістики дистрибуції вважатимемо стратегію опосередкованої дистрибуції товарів, яка побудована на своїх відокремлених цілях, має локалізовані завдання і відповідно до них реалізує певні логістичні функції. Зрозуміло, що прийняті логістичні рішення з погляду цілісного ланцюга поставок є субоптимальними, як і рішення, розглянуті в попередньому розділі щодо логістики виробництва товарів. Лише в наступному параграфі буде забезпечена оптимальність на значно вищому рівні. Ґрунтуючись на загальних визначеннях логістики, під логістикою дистрибуції товарів слід розуміти управління процесом переміщення товарів від виробника до кінцевого споживача в інтеграції з відповідними потоками грошей та інформації з метою забезпечення акцептованого рівня сервісу при мінімально можливих загальних витратах.

За аналогією із функціональним поданням структури логістичних систем, логістика дистрибуції товарів може бути структурована так:

Рис. 2.2. Структуризація логістики дистрибуції товарів

Розглядаючи функціональний зміст логістики дистрибуції товарів, можна ідентифікувати сфери фрагментарного впровадження концепції логістики, на приклад, визначення величини поставки, виду упаковки, вибір транспортних засобів, рівнів утримання запасів та локалізації складських об'єктів тощо. Водночас цілісна концепція логістики дистрибуції товарів має ґрунтуватися на системному мисленні, тобто прийнятті інтегрованих логістичних рішень, які були б оптимальні з точки зору виконання всіх логістичних функцій у фізичній дистрибуції товарів. Це означає, що за критеріальну основу прийнято категорію повних логістичних витрат дистрибуції товарів, категорію загального рівня обслуговування споживача, категорію кінцевого ефекту і на цій основі отримання додаткової конкурентної переваги.

Структурований зміст логістики дистрибуції товарів передбачає обґрунтування вибору «виконавців» окремих логістичних функцій. Так, організація, що здійснює дистрибуцію товарів, може виконувати всі логістичні функції власними ресурсами, володіючи на правах власності чи оренди засобами транспорту, складськими потужностями, іншими засобами логістичної інфраструктури. Водночас є привабливою можливість передачі окремих логістичних функцій спеціалізованим самостійним підприємствам, щоби концентрували увагу на обмеженому колі функцій, що становитимуть виключну компетенцію організації. Таке поглиблення спеціалізації за рахунок логістичних процесів вмотивоване очікуваним зниженням сукупних витрат, підвищенням рівня логістичного сервісу, хоч при цьому може ускладнитися виконання окремих функцій управління переміщенням потоку товарів, таких як інтегроване планування, організування, контролювання, регулювання.

Отже, логічним виглядає твердження, що найбільш повно концепція логістики дистрибуції товарів може бути імплементована в систему дистрибуції за умов успішного вибору стратегії дистрибуції. Переважно вибір будь-якої стратегії залежить від наявності тих чи інших зовнішніх та внутрішніх чинників. Вибираючи стратегію дистрибуції, до уваги необхідно брати такі групи чинників зовнішнього оточення:

• цільовий ринок (кількість і структуру клієнтів, їх просторове розміщення, звички і преференції клієнтів);

• конкуренція (способи продажу і рішення у сфері фізичної дистрибуції, які застосовуються конкурентами);

• економічні чинники (наприклад, митна, податкова політика);

• правові чинники (норми, які регулюють господарські стосунки, захищають споживача, інформацію тощо);

• технологічні чинники (нові транспортні системи, технології складування, комунікації, зберігання інформації).

Натомість до найважливіших внутрішніх передумов у межах дистрибуційної ланки логістичного ланцюга можна зарахувати:

• чинники, пов'язані із застосованою концепцією маркетингу, зокрема:

– маркетингові цілі (наприклад, зростання продажу, частка ринку, формування іміджу);

– продукт і його риси;

– політику цін;

– стратегію промоції (просування);

• засоби підприємства;

• існуючий досвід у сфері дистрибуції.

Наступним етапом в логістиці дистрибуції товарів є ідентифікація каналу дистрибуції. Маркетинговий підхід до каналу дистрибуції структурує його складові на групи учасників: інституції, в яких трансформується право власності на товар (виробники, торговельні організації, покупці); інституції без права власності на товар (агенти, брокери, інші посередники); інституції з надання спеціалізованих послуг (банки, транспортні, експедиційні, складські організації, рекламні, страхові фірми). Логістичний підхід до каналу дистрибуційної структурує його складові як послідовні ланки просторово-часової трансформації товарів в процесі їх переміщення від виробника до споживача Це також означає вибір конфігурації дистрибуційної мережі.

Одним із об'єктів логістичних рішень в дистрибуційній логістиці, що стосується визначення раціональних логістичних каналів, необхідно вважати локалізацію дистрибуційної мережі, тобто вибір місця розташування роздрібних магазинів, гуртовень, складів тощо. Така проблема є ключовою, наприклад, для виробників м'ясо-молочної, пиво-безалкогольної, овочевої продукції, продукції швейних підприємств тощо.

Маючи на меті, наприклад, оптимізацію розміщення гуртової бази на певній території, з врахуванням існуючого розташування на цій території постачальників і отримувачів (об'єктів роздрібної торгівлі), скористаємося системою координат, визначивши координати постачальників Xі і Yi, та роздрібних магазинів Xj і Yj. За кінцеві рівняння визначення координат оптимальної локалізації гуртового складу є такі:

; (2.1)

де рі – пропозиція товарів і-м постачальником; qj – попит на товари j-го магазину.

Такий підхід до визначення місця оптимальної локалізації об'єкта ґрунтується на економічній інтерпретації визначення центра ваги локалізованої сукупності «ваг», тобто кількості вантажу в кожному пункті «у», транспортування якого до вибраного місця локалізації забезпечуватиме мінімальні транспортні витрати.

Розглянемо такий приклад: торговельна фірма має 5 магазинів роздрібної торгівлі, головними постачальниками є 3 виробники продукції. Для мінімізації загальних транспортних витрат розглядаємо доцільність створення центрального складу з функціями єдиного постачальника магазинів. Розмістивши початок координат в місці розташування найбільш віддаленого в південнозахідному напрямі магазину М2, подамо графічно координати постачальників та магазинів (рис. 2.3.).

За вищенаведеними формулами розрахуємо координати оптимального розміщення центрального складу:

Отже, оптимальне розміщення складу (ЦС) має координати Х = 7,2; У =10,5. Прийнявши за основу пропорційність відстані до транспортних витрат, можна розрахувати для такого варіанта мінімальне значення функції мети, однак цей розрахунок вимагає коректив через зіставлення з існуючою мережею транспортних сполучень, що, безперечно, вплине на оцінки відстаней між постачальниками, магазинами та центральним складом, та через, ймовірно, різну питому вартість транспортування.

Рис. 2.3. Розміщення постачальників та магазинів

Важливою у маркетинговому підході є ідентифікація характеру зв'язків між учасниками каналу дистрибуції. З погляду нинішнього періоду можна вирізнити традиційну модель каналу дистрибуції, побудовану на типових трансакціях купівлі – продажу, яка не передбачає будь-якої істотної логістичної взаємодії. Інша прогресивна модель зв'язків в каналі дистрибуції формується в умовах вертикальної інтеграції. їх різновиди подані так:

Рис. 2.4. Традиційні і вертикально зінтегровані канали дистрибуції

Власні (корпоративні) канали дистрибуції вимагають наявності єдиного керівництва. Контрактні канали будуються незалежними інструментами на засадах довгострокової співпраці. Адміністровані канали формуються одним я учасників, що має істотну ринкову позицію відносно інших учасників, яких і координує їх спільну діяльність.

Третій, завершальний етап впровадження логістичної концепції в дистрибуцію товарів полягає в реалізації функцій фізичної дистрибуції товарів. Із схематичного зображення функціональної структуризації логістики дистрибуції виникає перелік основних функцій фізичної дистрибуції товарів:

• обслуговування замовлення;

• транспортування товарів;

• складування товарів;

• пакування товарів (включаючи комплектацію та позначення);

• управління запасами товарів в дистрибуційній мережі.

Виконання кожної з названих функцій вимагає розробки та обґрунтування процедури, а це значною мірою залежить від матеріальних чинників сформованих в результаті вибору каналу дистрибуції, локалізації складів, доступних транспортних технологій тощо. І це істотно впливає на структуру та загальний рівень логістичних витрат. Так, лише стосовно складування товарів вимагають логістичних рішень такі об'єкти:

• використання власних складів чи складів сторонніх організацій;

• складування має бути централізоване чи децентралізоване;

• кількість рівнів складування та локалізація складських потужностей;

• планування асортиментного складування тощо.

Аналогічні логістичні рішення необхідно прийняти і при здійсненні функцій транспортування товарів, тобто щодо належності транспортних засобів (власний відділ доставки чи outsourcing), технологій міжскладських переміщень, технологій розподілу, консолідації і доставки кінцевому споживачу тощо.

Інтегрований підхід до прийняття логістичих рішень з переміщення товарів в просторі і в часі вимагає синтезу окремих логістичних функцій, передусім транспортних і складських. Так, поставки товарів споживачам з центрального складу, як правило, призводять до зниження складських витрат, однак при цьому зростають транспортні витрати, погіршуються показники рівня обслуговування, наприклад, термін виконання замовлення. Однак загалом це вигідно при незначній кількості споживачів та значних партіях поставок У випадку ж малих партій поставок вигідною стає децентралізована дистрибуція оскільки зростання складських витрат достатньою мірою компенсується редукцією (зниженням) транспортних витрат. У межах цього рішення важливою є горизонтальна структура рівня складування, тобто кількість, потужність та локалізація складів на кожному рівні утримання запасів.

Ідентифікуючи причинно-наслідкові зв'язки в системі фізичної дистрибуції товарів, з'ясовуємо, що спектр чинників логістичної оптимізації розширяється за рахунок детермінант управління запасами, пакування, а в кінцевому рахунку – виконання замовлення. Зауважимо, що істотно впливає на логістику дистрибуції товарів наявність чи відсутність крайньої ланки – торгівлі як виконавиці» певних логістичних функцій. У цьому випадку важливою задачею для дистрибуційної логістики є визначення територіального впливу торгових центрів, що має ґрунтовне значення для формування системи запасів в роздрібній торгівлі споживчими товарами. З цією метою доцільно використати так зване гравітаційне правило роздрібної торгівлі Рейлі: «Міські центри притягують закупівлі клієнтів зі свого оточення у відношенні, прямо пропорційному до кількості населення тих міст і обернено пропорційному до квадрата відстані, яка відділяє клієнтів від центру тих міст».

На підставі цього закону можемо встановити пропорцію закупівель, які виконують в містах А і В мешканці розташованого між ними міста С. Розглянемо такий приклад: якою мірою мешканці м. Гайсина здійснюють закупівлі (Пв) у віддаленій Вінниці (L = 94 км, населення фв = 387 тис. чол.) незрівняно з закупівлями (Пу) у ближчій Умані (Ь_у = 64 км, населення •V = 94 тис. чол.). Для цього складемо таке відношення:

K₁= (2.2)

Отримане відношення означає, що, незважаючи на більшу відстань, мешканці Гайсина частіше роблять покупки у Вінниці, ніж в Умані: на 100 покупок в Умані припадає 191 покупка у Вінниці.

Для пристосування гравітаційного правила роздрібної торгівлі до ринку інвестиційних товарів замість кількості населення як «сили притягання» введемо показник обсягу виробництва (350 млн. грн. для Вінниці і 95 млн. грн. для Умані):

K₂₌ (2.3)

тобто мешканці Гайсина здійснюють у Вінниці на 71% покупок більше, ніж в Умані.

Користуючись правилом Рейлі, також можна визначити межі сфери «байдужості» між двома центрами, в якій мешканці (або підприємства) будуть рівною мірою здійснювати покупки в обох центрах. Визначені межі сфери «байдужості» характеризуватимуть територіальний діапазон впливу ринку. Очевидно, що так визначені сфери впливу Вінниці, наприклад, на трасах Вінниця – Умань, Вінниця – Хмельницький, Вінниця – Бердичев, пролягатимуть на різних відстанях залежно від показників окремих міст. Для наведеного прикладу діапазон впливу ринку міста Вінниці в напряму Умані становитиме:

Д_{ву =} (2.4)

де L_ву = 158 км – відстань між Вінницею та Уманню.

Отже, сфера «байдужості» між Вінницею та Уманню буде пролягати на відстані 106 км від Вінниці. Приблизно такий самий діапазон впливу отримаємо, прийнявши за «силу притягання» обсяг виробництва, а саме:

Д_{ву =} (2.5)

Узагальнюючи викладене та отримані результати дослідження логістики дистрибуції, процес управління дистрибуцією товарів можна подати у вигляді алгоритму, що передбачає реалізацію окремих фаз:

Планування фізичної дистрибуції товарів:

• аналіз вихідних умов функціонування системи дистрибуції товарів;

• цілі підприємства та цілі дистрибуції;

• вибір стратегії дистрибуції;

• формування каналів дистрибуції;

• формування завдань і засобів просторово-часового переміщення товарів.

Організування фізичної дистрибуції товарів:

• вибір варіанта організування фізичної дистрибуції товарів;

• розробка механізмів координації діяльності учасників каналу дистрибуції;

• організаційне забезпечення координації фізичної дистрибуції товарів. Контролювання, регулювання та оцінка ефективності дистрибуції

товарів:

• на рівні системи дистрибуції: задоволення попиту (рівень обслуговування споживача);

• на рівні каналу дистрибуції: ефективність витрат дистрибуції;

• на рівні ланки каналу дистрибуції: виконання логістичних функцій дистрибуції.

Заключним етапом в поданому алгоритмі процесу управління дистрибуцією товарів є оцінка ефективності системи дистрибуції товарів. Сутність цієї оцінки залежить від її призначення. З точки зору споживача ефективність дистрибуції товарів визначається рівнем його обслуговування, тобто:

• часом виконання замовлення;

• дотриманням термінів виконання замовлення;

• надійністю як правдоподібністю виконання замовлення (гарантійні зобов'язання);

• еластичністю виконання замовлення;

• якістю поставки товарів щодо кількості, структури, стану замовлених товарів.

З точки зору системи дистрибуції товарів як суб'єкта дистрибуції товарів ефективність дистрибуції визначається співвідношенням результату (ефекту) і витрат дистрибуції товарів, зокрема рентабельністю дистрибуції. Згідно з виконуваними логістичними функціями учасники каналу дистрибуції мають такі види витрат:

• обслуговування замовлення;

• транспортування;

• складування;

• пакування;

• утримання запасів;

• вичерпання запасів;

• виконання інших логістичних функцій.

Рис. 2.5. Співзалежність у формуванні повних логістичних витрат

Однак для оцінки ефективності дистрибуції товарів важливо оперувати повними логістичними витратами як сумою всіх названих видів витрат. Оскільки величини окремих видів логістичних витрат є співзалежні за типом «trade-off», як це схематично подано на рис. 2.5, то мислення категорією повних витрат насамперед є інструментом оптимізації системи дистрибуції товарів за витратами.

Вагомим напрямом оптимізації систем дистрибуції товарів як з точки зору підвищення рівня обслуговування споживача, так і в розумінні редукції рівня загальних витрат при забезпеченні акцептованого рівня обслуговування споживача є логістичний oustsourcing, тобто делегування окремих логістичних функцій (або всіх) дистрибуції товарів спеціалізованим логістичним організаціям, якщо вони є в наявності і доступні до використання.

Розвиток систем дистрибуції товарів «породив» такий специфічний елемент, як «логістичні центри дистрибуції». подано таку концепцію логістичного центру (рис. 2.6.).

ВИРОБНИКИ / ПОСТАЧАЛЬНИКИ

Рис. 2.6. Концепція логістичного центру дистрибуції

Створення таких центрів вимагає концентрації зусиль та капіталу для побудови будинків та складських споруд, терміналів, площадок та під'їзних шляхів, товарної, інформаційної, гастрономічно-готельної інфраструктури тощо в місці локалізації, зручному з точки зору близькості до системи автострад, інших видів комунікацій.

Схематично подано структуру логістичного центру дистрибуції (рис. 2.7.).

З точки зору функціонального призначення наведена така класифікація логістичних центрів:

• міжнародні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання 100–150 га, радіус дії 500–800 км);

• регіональні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання 20–50 га, радіус дії 50–80 км);

• локальні логістичні центри дистрибуції як закінчення сучасної системі» дистрибуційної мережі;

• галузеві логістичні центри дистрибуції, сформовані для обслуговування певної галузі чи підприємців;

• центри логістичних послуг як проміжна фаза в напрямку вищого рівня логістичних центрів дистрибуції.

У викладено теоретичні засади формування та функціонування центрів логістичних послуг (ЦЛП), що за змістом відповідають логістичним центрам дистрибуції.

Основні завдання ЦЛП виникають з необхідності забезпечення стандартизації транспортних та складських систем; автоматизації завдань з переміщення логістичних продуктів; інформатизації процесів прийняття рішень та інтеграції інформаційних систем; координації дій учасників дистрибуційної мережі.

Результати діяльності ЦЛП забезпечують високу ефективність завдяки можливості швидкого реагування на зміни величини та структури попиту значному зниженню питомих логістичних витрат, в т.ч. інвестиційних витрат, що є наслідком ефекту масовості та ефекту системи (інтеграції).

Створення ЦЛП повинно відповідати просторовим (70–100 га). функціональним (концентрація об'єктів з надання всіх логістичних та супутніх послуг), технологічним (доступність транспортно-складських технологій). інформаційним (інтеграція інформаційних систем учасників мережі) вимогам.

До основних завдань ЦЛП належать:

• цілодобове, всебічне обслуговування логістичного продукту;

• надання різноманітних послуг у сфері складування, в т.ч. процедур комплектації та декомплектації вантажів, упакування, позначення, фітосанітарного контролю, а також забезпечення принципу «першим прийшло, першим вийшло»;

• забезпечення можливості перевантаження товарів з одного засобу транспорту на інший; надання послуг ремонтними закладами, автозаправками, автомийками і спеціалізованими автомагазинами;

• надання фінансових та консультаційних послуг у сфері форм та методів обслуговування вантажу, юридичного та митного обслуговування.

З центрів логістичних послуг, які виникли в останні роки, на увагу заслуговують два. Перший з них – це ЦЛП в Рейні (ФРН). Центр логістичних послуг в Рейні з поверхнею 76 га є великим транспортно – складським комплексом, включеним до європейської мережі існуючих центрів логістичних послуг. Центр розташований:

• поблизу голландсько-німецького кордону на перехресті автострад А-30, Роттердам – Ганновер – Берлін, А-31, В-170 і поблизу автострад А1, 2, А3;

• на перехресті каналу Дортмунд – Еймс з портами, віддаленими від центру на 3 та 6 км;

• на перехресті залізничних доріг Роттердам – Берлін та Еймс – Рур;

• у 25 км від аеропорту.

Центральним пунктом цього об'єкта є центр логістичного управління, в якому завдяки інформаційним технологіям відбувається швидке обслуговування вантажу. На території центру знаходяться: контейнерний термінал (на площі 6 га) для перевантаження контейнерів, денний оборот 210 контейнерів; комплекси універсальних складів, холодильників, спеціальних складів, митні склади; ремонтні установи, ремонтні майстерні, автозаправки, готельно-гасгрономічний тил.

Другим прикладом центру логістичних послуг є побудований в Іспанії у 1993 році Mataro Distribution Centre, який займає площу 41,8 га, при цьому складські будівлі мають площу 22 га. Складські будинки – це споруди високого владування 21 м – поверхня для 32000 європалет, а низького складування – для 15000 європалет. Оборот становить 200 європалет на годину у сфері прийому і 112 європалет на годину у сфері видачі. Центр Матаро діє цілодобово і управління ним здійснюється аналогічно.

У розвитку систем дистрибуції важливе місце займає так звана віртуальна

І корпорація (англ. Virtual Corporation) як «тимчасова мережа незалежних фірм, з’єднаних інформаційною технологією з метою взаємного використання досвіду, можливостей, коштів та доступу до інших ринків». Головні користі віртуальної корпорації такі:

• доступ до широкого спектра спеціалізованих засобів;

• спільний виступ перед сильними корпораціями клієнтів;

• учасники такої корпорації зберігають незалежність та здобувають важливий досвід;

• можливість швидкої реакції на зміну в проектах завдяки зміні складу учасників;

• не виникає проблем при ліквідації корпорації, як це буває в умовах традиційного об'єднання підприємств.

Основними умовами створення віртуальної корпорації є такі:

а) кожний з партнерів має істотно додавати вартість до кінцевого результату;

б) члени корпорацій повинні мати глибоку взаємну довіру і взаєморозуміння, щоб забезпечити довгострокову співпрацю;

в) корпорація повинна концентрувати свою увагу на проектах, певні завдання можуть бути реалізовані кількома членами від імені корпорації;

г) правила функціонування повинні бути ясно і зрозуміло викладені перед початком процесу створення корпорації;

д) члени корпорації повинні розпізнати потребу у виконанні функцій, які координують діяльність всього об'єднання і визначити виконавця цієї функції за відповідну винагороду;

е) корпорація має створити механізм спілкування з невіртуальними клієнтами.

Створення віртуальних корпорацій може бути ініційоване фірмами, які називаються «мережевими брокерами» (англ. Network Brokers), однак вони можуть виникати також в результаті природного процесу еволюції господарських зв'язків, маючи на меті отримання конкурентної переваги. З одного боку, віртуальні корпорації спроможні використовувати ринкові сили для тога щоб проектувати, виготовляти, дистрибутувати і підтримувати свої пропозиції так, як не можуть повністю інтегровані фірми. Однак з іншого боку, ці ж «плюси» можуть бути одночасно слабкими місцями таких корпорацій, оскільки зростає рівень ризику, координація між «частинами» через ринок стає все більш складною. Часом доходить до парадоксальних ситуацій, коли інновації стають джерелом конкурентної переваги для одних фірм, а для інших партнерів діють навпаки. Інакше виглядає ситуація в інтегрованих, централізованих фірмах: ці фірми володіють механізмами розв'язання конфліктів і координації дій щодо впровадження інновацій. Цей вибір між стимулами і контролем лежить в основі рішення, яке повинні прийняти менеджери з дистрибуції товарів. Схематично це подано так, як на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Рівень централізації: pro і contra

Утворення ланцюга поставок

Трансформація логістичного мислення системними категоріями від фрагментарного впровадження концепції логістики з початку 70-х років досягла рівня інтегрованого логістичного управління, що виразилося у формуванні логістичних систем виробництва товарів, логістичних систем дистрибуції товарів тощо. Водночас вплив зовнішніх чинників, таких як зародження та розвиток глобальної конкуренції, поява та пошук альтернативних джерел поставки іноземного посходження, динаміка змін в сукупному попиті в напрямку ощадності ініціював (розширення меж логістичної кооперації до логічного завершення – повноцінного допстичного ланцюга поставок, що охоплює всі ланки від джерела сировини включно до поставки готової продукції кінцевому споживачу.

Прискореному розвитку з середини 80-х років концепції управління ланцюгом поставок сприяли як власний потенціал логістики, сформований в

хронології розвитку теорії і практики логістики (про це свідчить подана хронологія фаз розвитку в табл. 2.1, так і потенціал зовнішніх чинників, передусім базових мегатенденцій.

Таблиця 2.1. Основні фази і напрями розвитку логістики (від фрагментарного використання до ланцюга поставок)

Фази розвитку логістики	Рік(роки)		Напрямки розвитку логістики
Фаза старту і пробудження «логістики»- середина 50-х років, в США	ІІ половина 50-х років		· Логістика (фізична дистрибуція) як допоміжна функція, підпорядкована виробництву · Ідентифікація часткових і розпорошених у підприємстві операційних дій фізичної дистрибуції
Фаза визначення і концептуалізації теорії логістики, а також перші спроби ії застосування на практиці -60-ті – в США і початок 70-х – в Західній Європі	1960/1961		· Перша монографія в США, яка присвячена логістиці (E. Smykay, D. Bowersox, F. Mossman)
	1964		· Визначення і застосування в США концепції «Business logistics», яка охоплює широкий спектр логістики підприємства (J. Heskett, D. Bowersox)
	1970		· Перші монографії в ФРН і Англії зі сфери логістики підприємства (L. Poth, W. Kirsch, R. Wentworth)
	1972 наступні		· Визначення положень і структури маркетингової логістики, а також спроби її системної ідентифікації (ФРН: H. Pfohl, P. Traumann, Швейцарія: J. Krulis-Randa)
Фаза змін пріоритетів і створення основних вимірів інтегрованої логістики (розширення ролі логістики) – ІІ половина 70-х років і перша половина 80-х	1977 і наступні		· Логістика як система детермінанта справності і ефективності (J. Krulis-Randa, G. Ihde)
Фаза динамічного розвитку логістики як інтегрованої концепції управління підприємством і системи ринкових зв’язків (загальне використання переваг логістики на практиці) – кінець 80-х і 90-ті роки	1978 і наступні	· Логістика як концепція і метод управління (D. Bowersox, M. Maus, Council of Logistics Management) · Логістика як інструмент планування і стратегічної дії на ринку (R. Shapiro, J. Heskett, W. Drechsler) · Логістика як функція організації підприємства (W. Kirsch, H. Pfohl)
	1984 і наступні	· Концепція зінтегрованої логістики в масштабі підприємства, а також цілого ланцюга поставок і ринку: логістичні ланцюги, інтеграція логістичних систем (H. Pfohl, M. Kleer)
	1987 і наступні	· Логістика як потенціал зростання продуктивності і економічно-ринкових користай в стратегічному аспекті (F. Gerstenberg, M. Duerler, W. Delfmann, H. Klopper)
	1989 і наступні	· Логістика як орієнтація і компонент інтегрованого управління підприємством (H. Fey, J. Weber, M. Duerler, H. Klopper, W. Darr)
	1990 і наступні	· Розвиток інтегрованих логістичних стратегії – стратегії горизонтальних і вертикальних логістичних зв’язків (H. Baumgarten)
	1993 і наступні	· Інтернаціоналізація (глобалізація) логістичних структур і дій:єврологістика; кооперація з партнерами ринку в логістичному ланцюзі (зростання можливостей і здатності черпання ринкових користай – сінергичних ефектів); інтеграція через інформатичні системи (B. Tietz, O. Hirschach, M. Duerler, D. Bowersox)

Стосовно власного потенціалу логістики як в теоретичному аспекті, так і в практичному використанні логістичний арсенал на початку 90-х років був достатньо вагомим: доведена до «зрілості» концепція управління ланцюгом поставок, обґрунтовані моделі формування стратегій логістичного ланцюга поставок, розроблений до рівня методичних рекомендацій інструментарій прийняття оптимальних логістичних рішень для цілісного ланцюга поставок, окреслені вимоги щодо інформаційного, організаційного, інфраструктурного забезпечення управління ланцюгом поставок. Узагальнення викладеного зініціюювало появу специфічного критерію для оцінки готовності окремого потенційного учасника логістичного ланцюга поставок до функціонування в реальному виконанні – рівня логістичної досконалості, вперше введеного в термінологічний апарат логістики Американським логістичним бюро А.Т. Кеагпеуа при проведенні досліджень у 1992 р. Рівень логістичної досконалості як комплексний показник за охоплює вісім характерних елементів (рис. 2.9.).

Достатній рівень наявності кожного з поданих елементів логістичної досконалості уможливлює інтеграцію підприємства з іншими учасниками логістичного ланцюга поставок з метою інтеграції функцій стратегічного і операційного управління цілісним ланцюгом поставок, оскільки їх інтегроване виконання (планування, організування, контролювання, регулювання тощо) генеруватиме синергічний ефект у формі зниження сукупних витрат, підвищення рівня обслуговування кінцевих споживачів, редукції загального рівня запасів, прискорення обороту ресурсів виробництва, а в кінцевому рахунку – створення додаткових резервів підвищення конкурентоспроможності кінцевої продукції: у формі конкурентоспроможності ланцюгів поставок З іншого боку, така інтеграція учасників логістичного ланцюга поставок в стратегічному плані є важливою для кожного з учасників, оскільки створює певні гарантії щодо попиту на їх продукцію чи послуги, зокрема для окремих з них така участь може збігатися з межами виключної компетенції, тобто власне ланцюг поставок є стратегічним «споживачем» їх результату діяльності.

Рис. 2.9. Елементи логістичної досконалості підприємства

Вагомим внеском у мотивацію формування логістичних ланцюгІЕ поставок є очікування «матеріалізації» потенціалу зовнішніх чинників загально-підприємницького характеру, до яких, як уже згадувалось, відносимо базові мегатенденції сучасності, серед яких глобалізація, індивідуалізація, інформатизація та екологізація. Зауважимо, що ці мегатенденції впливають не тільки на логістику, але і на інші сфери економічної діяльності – виробництво, фінанси, маркетинг, персонал тощо.

Посилення глобалізаційних тенденцій у світовій економіці з погляду результату є логічним продовженням ефекту масштабу, однак з погляду затрат (зусиль, ресурсів) – це насамперед поглиблення спеціалізації, істотними атрибутами якої є стандартизація, типізація, уніфікація тощо. Очевидно, що конкретному підприємству такі процеси як надають певні економічні шанси, так і створюють деякі економічні проблеми (загрози) з точки зору посилення конкуренції у локальному вимірі. Тенденційний характер глобалізації є водночас не селективним, а суцільним, оскільки охоплює сфери закупівлі та постачання, виробництва, дистрибуції, надання логістичних (транспортних, складських, інформаційних тощо) послуг, торгівлі і обслуговування, зв'язку і комунікацій. Економічна і фінансова інтеграція країн Європейського Союзу, організація країн NAFTA дають вагомі підстави стверджувати про істотне зменшення бар'єрів глобалізації, а це означає, що все більше рішень щодо локалізації джерел постачання, виробництва, монтажу, пакування, складування, транспортування буде прийматися з глобальної перспективи. Про мультиплікативний характер глобалізаційних тенденцій можна судити, розглядаючи такі приклади.

Спеціалізація і логістика. Зменшення глибини виготовлення (поглиблення спеціалізації») вимагає кількісно та якісно підвищеної потреби в координації між підприємствами, оскільки слід координувати все більше виробничих стадій, що виходять за межі підприємства. Наприклад, виробник автомобіля сьогодні створює лише 37% вартості автомобіля, 21% припадає на безпосередніх постачальників, а в сумі постачальники створюють більше воловини вартості автомобіля. І ця тенденція посилюється. Стан кооперації в японській автомобільній промисловості можна проілюструвати за допомогою піраміди постачальників (рис. 2.10).

Наведені дані свідчать, що за рахунок зменшення глибини виготовлення з'являється тенденція щодо значно підвищеного обсягу перевезень. Найбільш це стосуватиметься автомобільного перевезення товарів і буде означати зменшення кількості перевезень залізницею та судноплавством, якщо останні не покращать структуру своїх послуг. Загалом істотно зростуть товарні перевезення. Так, для прикладу, до склянки йогурту нині причетні щонайменше 12 безпосередніх постачальників, у постачальника склянки також більше 12-ти постачальників. Проведений аналіз ілюструє, як поглиблення спеціалізації відображається на структурі постачання: подвоєння етапів виготовлення з «З» (при 33% глибини виготовлення) до «6» (до 16,6% глибини виготовлення) призводить до збільшення транспортних зв'язків з коефіцієнтом 64; половинення глибини виготовлення при 6-ти постачальниках визначає коефіцієнт мультиплікації 216, при 7 – відповідно 343 і т.д.

Рис. 2.10. Піраміда постачальників японської автомобілебудівної компанії

Отже, поглиблення спеціалізації викликає зростання кількості та складності матеріальних потоків, впливаючи на зростання перевезень, появу нових транспортних зв'язків тощо, ускладнюючи систему постачання.

Логістика і системи постачання. Динаміка систем постачання теоретично можлива за двома сценаріями: «Outsourcing» і «Insouring». Під «Outsourcing» розуміють перенесення частини виробничих процесів на інші підприємства. За цим сценарієм підприємство, намагаючись організувати своє виробництво якомога чітко («Lean production»), залишає в себе лише виробництво тих складових, що належать до основного виробництва, і позбувається тих, які можна дешевше придбати на ринку, не залишаючи водночас поза увагою фактори присутності на ринку, стабільності постачання, залежності від постачальників тощо.

Натомість «Insourcing» є протилежним до попереднього сценарію поведінки виробника і означає перенесення інших виробництв на територію підприємства або в безпосередній близькості, унезалежнюючись віл зовнішніх впливу, пов'язаних з транспортними процесами.

На сучасному етапі поєднання цих двох сценаріїв поведінки виробника

відбувається у формі таких сучасних стратегій постачання:

• глобальне джерело постачання (Global Sourcing);

• концентрація джерел постачання (Single Sourcing);

• «модульне» постачання (Modular Sourcing)

• регіональне постачання (Regional Sourcing).

Поняття глобального джерела постачання (Global Sourcing) не має однозначного визначення, однак єдиною є сутність, що виражається в ефективному використанні світових ресурсів у сферах персоналу, матеріалів, енергії і капіталу. Використання глобальних джерел постачання дозволяє залучити мізерні чи відсутні у власній країні товари, послуги або виробничі потужності в потрібній кількості і бажаної якості. Водночас в країнах придбання можуть відкриватися нові ринки збуту. Також скорочуватиметься залежність від місцевих постачальників і відповідно підвищуватиметься конкуренція на ринку постачальників. Загалом стає можливим трансфер технологій.

Впровадження стратегій глобального джерела вимагає певних зовнішніх і внутрішніх умов. Політична стабільність, торговельна і правова безпека належать до зовнішніх умов. Достатні знання і компетенції у міжнародних аспектах постачання, досвід менеджменту, кваліфікація і високий рівень співробітництва, логістично зорієнтована організація підприємства – далеко не повний перелік внутрішніх умов.

Оцінка ефективності впровадження стратегій глобального джерела повинна містити також аспекти зниження ризику придбання за рахунок вищої надійності постачання, використання нових технологій, посилення конкуренції. Водночас додаткові витрати на вивчення ринку постачальників, маркетинг, інформаційні системи, організаційні заходи, кваліфікацію працівників повинні протиставлятися цій стратегії, як і ризики коливання валютних курсів, політичні зміни тощо.

Загалом промисловий перехід до глобального джерела у всіх випадках призводить до погіршення (ускладнення) кількісної, якісної, просторової і часової можливості визначення матеріальних потоків.

З метою зменшення складності постачальницьких процесів, зниження витрат закупівлі та підвищення прозорості процесу придбання багато підприємств впроваджують стратегії «Single Sourcing» і «Modular Sourcing». Під «Single Sourcing» розуміється концентрація джерел постачання. Водночас така стратегія кореспондується із концепцією «just-in-time» як нова сутність співпраці між покупцем і постачальником, що передбачає спільні інвестиції та взаємну залежність, а в результаті – синергічні ефекти для обох сторін.

Із зростанням вимог до якості продукції підвищилась роль «Single Sourcing» як стратегії постачання. Водночас загострюється вплив зовнішніх джерел на ймовірність ризику недопостачання, а відтак недовиробництва, що актуалізує необхідність створення відповідних інфраструктурних умов з метою забезпечення безперервності і надійності поставок. Натомість позитив внутрішньовиробничих умов визначається передусім характером співвиробництва в системі «8іп§ 1е зоигсіп§» і базується на взаємному досвіді і відвертості (прозорості) ринкової поведінки та вимагає здатності працювати при різних підприємницьких культурах. Реалізація цього вимагає часто створення позаінституціональних організаційних одиниць, колективів працівників з метою системного розв'язання проблем замість «острівкового». За цих умов інформаційно-технічна інфраструктура та інфраструктура матеріальних потоків унаочнюють інтегральну складову системи «Single Sourcing» – відносин, що в ідеалі означають неможливість однозначно специфікувати того чи іншого конкретного партнера.

Концентрація зусиль з матеріально-технічного постачання на одному або декількох постачальниках може зменшити витрати закупівлі та логістичні витрати. Це відбувається за рахунок зменшення контрольних функцій в системі відносин «постачальник-підприємство», за рахунок стратегічного залучення постачальників в еволюційний процес, забезпечуючи високу якість, постійне зниження витрат та гнучкість, краще використання потужності за рахунок стандартизації послуг, процесів, відносин, за рахунок обміну знаннями, за рахунок винесення (Out-) чи внесення (In-) фаз виробництва тощо. Все назване є складовими синергічного ефекту.

Проблематичність економічного логістичного мислення полягає в тому, щоб порахувати витрати і потреби цілком нової системи співпраці, яка еволюційно розвинулась з існуючих структур та виходить за межі окремих організацій. Окрім цього, існуючі системи обліку витрат не можуть забезпечити відповідність таким змінам.

Водночас існує і певний скептицизм в оцінці ефективності «Single Sourcing», якщо прогнозувати ризик концентрованого постачання, ймовірність неякісного постачання, ненадійності постачання, схильність до порушень функціонування, неадекватне осмислення нового технологічного розвитку, усунення умов конкуренції, виникаючі витрати реформування тощо. Тому необхідно постійно досліджувати, чи є переваги у витратах в системі «Single Sourcing» настільки вагомими і заздалегідь обґрунтованими, що її можна прийняти до використання, враховуючи необхідність забезпечення щонайменше двох джерел для кожного додатково закупленого продукту.

Підприємства, що виготовляють комплексні вироби, намагаються використати переваги стандартизації складових частин, формування компонентів і комплектуючих, модулювання функціональних частин (модулів). Останнє передбачає монтаж компонентів в незалежних місцях попереднього збирання, що, безперечно, спрощує виробництво, оптимізує кінцевий монтаж, знижує виграти на управління, однак призводить до додаткових витрат на управління виготовленням компонентів (модулів).

а) традиційна система постачання

б) модульна система постачання

Рис. 2.11. Традиційна і модульна системи постачання

Концепція «Modular Sourcing» базується на купівлі попередньо змонтованих «модулів» від постачальника «модулів». Таке часткове перенесення процесу монтажу призводить до часткового перенесення функцій дослідження» та розвитку, забезпечення якості тощо, обумовлюючи зменшення складності внутрішнього перебігу, кількості зовнішніх зв'язків із постачальниками. Порівняння традиційних систем постачання із сучасними, «Modular Sourcing». ілюструє поданий нижче рис. 2.12.

Зауважимо, що змінені стратегії постачання по-різному впливають на по слуги та структуру перевезень, насамперед на співвідношення перевезені різними видами транспорту.

Логістика і « Just-in-time » постачання. Розглядаючи розвиток логістики в контексті розвитку підприємництва, деякі автори ототожнюють виробництво за принципом «точно, своєчасно» із логістикою, інші ж вважають це вагомих підґрунтям логістики. Трактування його як синхронне з виробництвом постачання визначає момент надходження ресурсів у час фактичної потреби, що може звести складські запаси до нуля, а відтак зменшення капітальних та поточних витрат на їх утримання. Однак, навряд чи можна це цілком віднести на зміну принципів чи підходів. Скоріше це є поштовхом для зміни структури перебігу процесів, тобто точність і своєчасність функціонування всіх систем управління виробництвом, постачанням матеріалів, готових виробів.

Отже, стратегія тісного зв'язку постачальників з підприємством є реакцією на зростаючі вимоги до здатності постачати та реакцією на зростаючі ж ризики в умовах скорочення життєвих циклів, індивідуалізації тощо. Оскільки з економічної доцільності стратегія виробництва «точно, своєчасно» є не придатною абсолютно для всіх матеріалів і закупівельних частин, тому насамперед вона повинна застосовуватися для частин, що широко використовуються та мають велику вартість або обсяг

Реалізація принципу «точно, своєчасно» передбачає три етапи. Перший етап охоплює завершення межевої угоди з постачальниками і ґрунтується на аналізі та плануванні потужності на період 1–2 роки, яка має переглядатися, наприклад, кожні 6 місяців. Другий етап передбачає встановлення вимог до постачальників і реалізацію заходів з їх досягнення. Третій етап стосується зобов'язань покупця протягом узгодженого терміну приймати певну кількість матеріалів, товарів у відповідні терміни та місця постачання. Інтерпретація наслідків та умов ефективної реалізації принципу «точно, своєчасно» подана в табл. 2.3.

Таблиця 2.3. Наслідки та умови ефективної реалізації принципу постачання «точно, своєчасно»

Наслідки

Умови

«pro»

«contra»

1. Інтегрований інформаційний зв'язок «постачальник-виробник».

2. Максимально високий рівень сервісу постачальника.

3. Максимально висока надійність щодо якості в постачанні.

4. Максимально висока точність постачання.

5. Достатньо висока реальність прогнозу вимог замовника.

6. Наявність інфраструктури реальної і віртуальної взаємодії та спілкування.

7. Високе логістичне ноу-хау учасників кооперації.

1. Зниження витрат формування і складування запасів. 2. Визначення «вузьких місць в ланцюгу «постачальник-виробник» 3. Створення довіри між постачальниками і виробником

1. Зростання кількості субпостачальників. 2. Збільшення транспортних витрат. 3. Зростання ризику залежності від постачальників

Водночас реалізація принципу «точно, своєчасно» може істотно вплинути на обсяги перевезень, співвідношення транспортних галузей. Однак стримувати його реалізацію можуть такі чинники: необхідність прискореного застосування інформаційної та комунікаційної техніки, необхідність покращання кооперації контрагентів на ринку перевезень (транспортних бірж, центрів перевезень товарів тощо), необхідність інтенсифікації кооперації між різними перевізниками.

Постачання і транспортування. Загалом вплив зміни стратегії постачання та виробництва на сферу перевезень можна подати в такому вигляді (табл. 2.4).

Таблиця 2.4. Вплив стратегій постачання на перевезення

Чинники впливу	Вплив на
Чинники впливу	послуги перевезень	структуру перевезень
Зниження глибини виготовлення	++	АТ ++ ЗТ (–) МТ (–)
Принцип «точно, своєчасно»	0	АТ ++ ЗТ (–) МТ (–)
Змінені стратегії постачання		АТ ЗТ? МТ
Зменшення кількості прямих постачальників	-	АТ ЗТ? МТ
Концентроване джерело постачання	-	АТ ЗТ? МТ
Модульне джерело постачання	?	АТ + ЗТ (–) МТ (–)
Глобальне джерело постачання	+	АТ – ЗТ + МТ + ПТ +
Регіональне джерело	+	АТ + ЗТ – МТ –
Позначення: ++ – явний (–) – зменшення може бути АТ – автомобіль- приріст; усунуте при покращанні ний транспорт; + – приріст; структури послуг; ЗТ – залізничний 0 – відсутність? – неможливе підтвер – транспорт; впливу дження впливу без МТ – морський – – зменшення подальших досліджень; транспорт; ПТ – повітряний транспорт.

Подані можливі зміни в сфері перевезень ініціюють посилення кооперації в транспортному секторі, яка передбачала б системну інформатизацію інфраструктури перевезень, попиту і пропозиції транспорту, пошуку вантажів, актуальних повідомлень про перевезення тощо, а відтак і інтеграцію систем управління перевезеннями.

Отже, поширення процесів глобалізації економіки супроводжується поглибленням спеціалізації виробництва і розподілу товарів і послуг, а відтак істотним ускладненням в просторово-часовій площині трансформації фізичних (товарно-матеріальних) потоків і потоків інформації. Посилення названих тенденцій ставить нові вимоги перед логістикою – її раціоналізацію з метою зменшення сукупних витрат та витрат ризику при гарантуванні високого рівня сервісу поставок. Зростаюча відповідальність логістики генерує впровадження сучасних систем постачання, побудованих за принципом оптимальної концентрації джерел постачання, однак це ставить додаткові вимоги до транспортної сфери загалом та до кожного виду транспорту зокрема, порушуючи існуюче співвідношення «статус-кво».

Зауважимо ще одну складову ефекту глобалізації – уникнення витрат на «хист продукції від підробок (фальсифікації): масова стандартизація продукції глобальних фірм забезпечує найнижчі витрати її виробництва, тому будь-яке інше підприємство не зможе забезпечити таку низьку собівартість, а, отже, буде задушене продавати свою продукцію за вищою ціною, щоб забезпечити необхідну рентабельність капіталу. Відтак, за наявності глобальної дистрибуції така організація буде програвати в аспекті цінової конкуренції глобальній фірмі

Іншою характеристикою мегатенденцій, що має безпосередній вплив на протікання логістичних процесів, є індивідуалізація попиту на товари чи послуги як відображення сучасних змін на ринку щодо індивідуалізації вимог до ціни та якості продукту, часу та еластичності виконання замовлення тощо. Це означає, що посилюється тенденція до індивідуального замовлення на товари і послуги, не стандартного, а специфічного виконання замовлень, проектів тощо.

На перший погляд, така тенденція створює антистимули, діючи в протилежному від стандартизації напрямі, генеруючи процеси деспеціалізації. Однак стратегічний аналіз показує, що цього можна уникнути, якщо індивідуалізацію «відтягнути» на більш пізні стадії виготовлення продукту чи надання послуги, стандартизувавши виконання попередніх стадій. Для виробництва це означає стандартизацію виготовлення складових частин кінцевого виробу. У сфері надання логістичних послуг стандартизації підлягають всі проміжні ланки процесу дистрибуції товарів в напрямі поглиблення спеціалізації учасників логістичного процесу, однак на кінцевій ланці – у контакті з кінцевим споживачем – підхід строго індивідуальний. Загалом можна стверджувати, що будь-якому споживачу має бути доступний «стандартний» пакет виробів і послуг, однак певній їх частині окрім стандартного може бути наданий (на замовлення) і «індивідуальний» набір виробів і послуг.

Очевидно, що індивідуалізація попиту значно ускладнює логістичні процеси, передусім транспортно-складські, інформаційні, пакувальні, і це викликає зростання відповідних витрат, а отже, і загальних логістичних витрат. Тому завдяки інтеграції підприємств в логістичному ланцюгу поставок вдається сформувати механізми компенсації зростаючих логістичних (і не тільки) витрат на пізніх стадіях відповідною економією на ранніх стадіях трансформації товарів

Доцільно мати на увазі, що будь-яке індивідуальне виконання замовлення, як правило, є більш цінним для клієнта, ніж стандартне, акумулює більше додаткової користі, тому і реалізується кінцевому клієнту за вищою ціною. А це ініціює відповідне бажання: продати стандартну пропозицію за ціною індивідуальної, отримавши додатковий прибуток. Такі консеквенції змушують виконавців індивідуальних замовлень витрачати додаткові кошти на захист своєї продукції чи послуг від підробок, що істотно впливатиме на загальні витрати.

Заслуговує уваги і те, що індивідуалізація вимог клієнтів, реалізована в сфері дистрибуції (наприклад, для споживчих товарів в закладах роздрібної торгівля), не повинна витратно «лягати» тільки на цю сферу, а рівномірно розподілятися по всьому ланцюгу поставок, передусім стосовно виробників. Це змушує їх також впроваджувати індивідуалізовані логістичні стратегії.

Найбільш очевидною з точки зору впливу на формування логістичних ланцюгів поставок виглядає інформатизація: і як сучасна технологія прийняття логістичних рішень, і як інструмент керування потоком ресурсів в режимі реального часу, і як знаряддя моделювання реальних логістичних процесів з метою прийняття рішень з використанням експертних систем, і як спосіб передачі, перетворення, зберігання та використання інформації, і як універсальний механізм адаптації суб'єктів та видів діяльності до єдиного «регламенту», і як ефективний засіб мультиплікації масштабу. Можна стверджувати, що без таких ефективних інструментів інформатизації, як система автоматичної ідентифікації (АІ) та система електронного обміну інформацією (EDI) були б неможливі існуючі темпи попередніх двох мегатенденцій – глобалізації й індивідуалізації.

Нарешті, екологізація як чергова мегатенденція має пряме відношення і до логістики як в локальному (підвищення вимог органів державної влади до збереження довкілля), так і в глобальному розумінні (збільшення кількості і відстаней транспортування матеріальних ресурсів). Уряди цивілізованих країн мають гарантувати безпечне для довкілля захоронення та зберігання відходів, повторне їх використання, утилізацію відпрацьованої продукції, тари, упаковки тощо, що викликає значне зростання відповідних витрат. Тому так важливо знайти місце редукції цих чи субституційних витрат. Найбільше шансів для цього можуть надати створювані ланцюги поставок, у межах яких можна реалізувати концепцію рециклінгу, удосконалити систему пакування (уніфікація, повторне використання тощо), оптимізувати транспортну складову логістичних витрат. З погляду глобальної екологізації ідентифікується конфлікт цілей (trade off) отримання ефекту масштабу із цілями зменшення транспортного навантаження на кінцевий продукт. Враховуючи, що левова частка транспортних послуг здійснюється автомобільним транспортом, який є основним чинником забруднення навколишнього середовища, стає очевидним, що глобалізація, підвищуючи транспортомісткість кінцевої продукції за рахунок збільшення відстаней переміщення сировини, напівфабрикатів, готових продуктів суперечить в означених аспектах (в логістиці) екологізації.

Очевидно, що прямування до повних ланцюгів поставок проходить через тривалий період безпосередньої міжорганізаційної кооперації. Наведено результати досліджень щодо управління ланцюгом поставок (Supply Chain Manadgment), проведені в СІЛА у 1988 році шляхом анкетування 544 транспортних і логістичних підприємств. Ці дослідження дозволили дійти таких висновків:

• партнерська форма співпраці стала у 80-х роках найбільш значущим чинником;

• диспозиційність, точність, а також якість обмінюваної інформації становлять найважливіший вимір сервісу поставок у зв'язках між підприємствами-кооперантами;

• у процесі кооперації підприємств спостерігається позитивний тренд до збагачення та диференціації пропозиції послуг (сервісу) з боку підприємств та інституцій, що надають логістичні послуги.

Автори також наводять в результати досліджень, які проводились у 1991 році в СІЛА серед більш ніж 400 логістів-практиків і на 57 підприємствах стосовно співпраці в ланцюзі поставок, а саме:

• зменшення кількості транспортних підприємств – 90% відповідей;

• створення підтвердженого угодами партнерства з постачальниками-78%;

• зменшення кількості постачальників – 68%;

• розвиток стратегічних альянсів з постачальниками – 66%;

• створення підтвердженого угодами партнерства з транспортними підприємствами – 63%;

• створення безпосередніх зв'язків з постачальниками – 58%;

• сертифікація постачальників – 55%;

• розвиток стратегічних альянсів з підприємствами, які надають логістичні послуги – 32% відповідей.

Виходячи з викладеного, ефект безпосередньої логістичної кооперації підприємств в ланцюгу поставок може проявитися в отриманні істотних користей як споживачами, так і постачальниками (рис. 2.12.).

Рис. 2.12. Потенційні користі, пов'язані із застосуванням концепцій управління ланцюгом поставок

Таблиця 2.5. Головні риси традиційних логістичних систем і ланцюгів поставок

Чинник	Традиційні системи	Ланцюги поставок
Управління запасами	В одній фірмі	Координація дій в ланцюгу
Потік запасів	Перервний	Неперервний
Витрати	Мінімізовані у фірмі	Ціна продукту у споживачів
Інформація	Контрольована у фірмі	Спільна
Ризик	Сконцентрований на фірмі	Солідарний
Планування	Зорієнтоване на фірму	Об’єднане для ланцюга поставок
Зв’язки між організаціями	Фірма зорієнтована на низькі витрати	Партнерство зорієнтоване на ціну продукту у споживача
Стратегії конкуренції	Insourcing	Outsourcing
Механізм координації	Фізичний	Віртуальний
Об’єкт логістики	Вантажна одиниця	Логістичний продукт

Поширення логістичної кооперації на цілий ланцюг поставок елімінує міжорганізаційні бар'єри для всіх функцій логістичного управління, робить ланцюг поставок «прозорим» від джерела сировини до кінцевого споживача, що створює істотні переваги порівняно із традиційними логістичними системами.

Основні відмінності, що обґрунтовують такі переваги, подані в табл. 2.6.

З таблиці видно, що завдяки цілковитій інтеграції функцій, процесів і засобів в логістичному ланцюгу поставок генеруються істотні позитивні зміни у витратах у півні обслуговування споживача, у конкурентоспроможності.

Рис. 2.13. Прямування до інтегрованого ланцюга пропозиції

В окремих джерелах дослідники вводять синонім до ланцюга поставок – ланцюг пропозиції. Як приклад ефективного створення логістичного ланцюга пропозиції наводиться організація підприємств компанії « Apple Computers», в якій 93% ціни типового комп'ютера Аррlе становлять витрат» закупівлі частин в постачальників. Процес прямування до інтегрованих ланцюгів пропозиції в поданий за допомогою чотирьох послідовних фаз інтеграції

Покладаючи в основу дефініції логістичного ланцюга поставок (за аналогією із дефініцією логістики) триєдине розуміння, що це, по-перше, філософія управління цілісним потоком в каналі трансформації матеріалів від джерела сировини до кінцевого клієнта, по-друге, стратегічна концепція максимізаціі доданої вартості (цінності) для кінцевого клієнта, по-третє, інтегрована діяльність з ефективного обслуговування кінцевого клієнта, можемо відслідкувати такі стратегічні змінні:

• зміщення площини конкуренції від окремих фірм до цілих ланцюгів поставок;

• управління ланцюгом поставок як єдиним цілим радикально вплине на реакційну здатність та час виконання замовлення, радикально прискорюючи процеси проектування, виробництва і дистрибуції товарів;

• управління ланцюгом поставок видозмінює стратегію управління якістю, розширюючи її сферу зацікавлення поза виробничі межі вимогами кінцевого клієнта щодо рівня обслуговування;

• в логістичному ланцюгу поставок уможливлюється істотна редукція рівня запасів як за рахунок їх цілісної оптимізації, так і за рахунок повноцінне заміни частин цих запасів своєчасною інформацією, що підвищить і рентабельність капіталу;

• управління ланцюгом поставок видозмінює системний підхід до оптимізації організації в напрямку поглиблення спеціалізації за рахунок логістичного outsourcing, обмеження числа перевізників, укрупнення постачальників тощо.

Охорона праці

Виробнича діяльність – одна з основних форм активності людини. Всі положення БЖД цілком відносяться до сфер виробництва, знаходячи тут конкретність і визначеність. БЖД в умовах виробництва називають «охороною праці».

Охорона праці вирішує конкретний круг проблем, що відносяться до умов праці, а саме: ці умови не повинні заподіювати шкоду здоров'ю людини. Кінцевим слідством несприятливих умов праці є виробничий травматизм і професійні захворювання.

Основним методичним напрямом в профілактиці травматизму і профзахворювань є встановлення причин і розробка методів і засобів захисту.

Стало фактом, що техніка і технологія, володіючи високим гуманістичним потенціалом, надають несприятливу дію на здоров'я людини, можуть стати джерелом аварій і катастроф.

Охорона праці – це, перш за все, організація, де велике значення належить реалізації принципів забезпечення безпеки.

Аналіз умов праці

Об'єктом дослідження є виробниче підприємство, яке має наступні параметри:

довжина 6 м;

ширина 4 м;

висота стелі 3 м.

У міру небезпеки поразки електричним струмом згідно ГОСТ 12.1.013–78 відноситься до приміщень без підвищеної небезпеки, підприємство розташоване на 2-му поверсі 4-х поверхової шлакоблочного будівлі. У приміщення є два вікна розміром 1,8x2,1 (загальна площа 7,56 м²) двері шириною 0,8 м і заввишки 2,1 м відкривається назовні. У приміщенні розміщено 3 робітників місця, оснащених ПЕВМ: потужністю з периферією 0,3 кВт, також в лабораторії є принтер струменевий споживана потужність не більше 65 Вт.

У даному приміщенні трифазна четирехпроводная з глухозаземленной нейтраллю мережа напругою 380/220 В, частотою 50 Гц. Оскільки роботи в приміщенні проводяться сидячи і супроводжуються незначною фізичною напругою з енерговитратами до 120 ккал/ч, то вони відносяться до категорії легких фізичних робіт 1а по ГОСТ 12.1.005–88.

Приміщення можна охарактеризувати таким чином: сухе з відносною вологістю до 60%, з токонепроводящимі полою і з неструмопровідним пилом, температура повітря не більше 30 0С, батареї центрального опалювання закриті дерев'яними гратами.

Для приміщення з ЕОМ шкідливими і небезпечними виробничими чинниками є:

а) фізичні:

підвищена температура повітря робочої зони;

недостатня освітленість робочої зони (травматизм, захворювання очей);

підвищене значення напруги в електричній мережі (загроза поразки електричним струмом);

б) психофізіологічні:

розумове перенапруження (стрес і супутні хвороби);

монотонність праці (підвищена стомлюваність);

мікроклімат (вологість, температура, тиск, повітря), освітлення (штучне і природне).

Проаналізувавши шкідливі чинники видно, що найбільш згубний вплив робить підвищена температура.

Техніка безпеки

Цивільна оборона

Техногенний, екологічний і природний стан України рік від року стає все складнішим, росте його негативний вплив на населення і навколишнє середовище. Тому на Україні з отриманням незалежності, враховуючи досвід економічно розвинених країн, було почате законодавче оформлення Цивільної оборони, як державної системи органів управління і сил для організації і здійснення заходів для захисту населення від наслідків надзвичайних ситуацій.

При розробці Закону України «Про Цивільну оборону України» і «Положення про ГО України» акцентувалася увага на досягнення наступних напрямів:

- Закон і Положення повинні враховувати світовий досвід здійснення заходів по Цивільній обороні і повною мірою відповідати Женевській (1949г.) Конвенції «Про захист жертв війни»;

- відповідність системи захисту населення від наслідків надзвичайних ситуацій умовам, потребам і можливостям держави;

- відповідність організаційної структури створюваної системи, конституційному змісту державної виконавчої влади і прийнятому законодавству України з питань оборони, державної безпеки і надзвичайного положення;

- забезпечення високої реальної готовності органів управління, сил Цивільної оборони.

Ухвалення Закону «Про Цивільну оборону України» є слідством роботи фахівців штабів Цивільної оборони на чолі з штабом ГО України і зацікавлених міністерств і відомств Після видавництва його в періодичних виданнях 6 березня 1993 року Закон набув чинності.

Систему Цивільної оборони складають:

- органи виконавчої влади всіх рівнів, в компетенцію яких внесені функції, пов'язані з безпекою і захистом населення, попередженням, реагуванням і дією в надзвичайних ситуаціях;

- органи щоденного управління процесами захисту населення у складі міністерств, інших центральних органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій, керівництва підприємств, установ і організацій незалежно від форм власності;

- сили і засоби, призначені для виконання завдань ГО;

- фонди фінансових, медичних і матеріально-технічних ресурсів, що передбачаються на випадок надзвичайних ситуацій;

- системи зв'язку, сповіщення і інформаційного забезпечення;

- Центральний орган виконавчої влади з питань надзвичайних ситуацій і у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи;

- курси і учбові установи по підготовці і перепідготовці фахівців і населення з питань ГО;

- служби ГО.

Пожежна безпека

Пожежа - це неконтрольований процес горіння поза спеціальним вогнищем, що завдає матеріального збитку. Для виникнення горіння необхідна наявність 3-х чинників одночасно: горючої речовини; достатньої кількості кисню, повітря або іншого окислювача; теплового імпульсу (джерела займання). Основними причинами виникнення пожеж є:

несправність теплових агрегатів, технологічного устаткування, електричних установок (мереж, приладів освітлення, електродвигунів);

порушення правил зберігання матеріалів, сировини;

необережне поводження з вогнем;

вибухи газових і пилоповітряних сумішей;

розряди статистичної і атмосферної електрики;

порушення герметичності устаткування і трубопроводів на вибухонебезпечних і пожароопасних ділянках виробництва;

порушення правил ведення вогняних робіт.

Необхідно знати всі засоби пожежогасінні і уміти практично приводити в дію і не допускати порушень правил пожежної безпеки.

На території виробничих підприємств забороняється розводити багаття, користуватися відкритим вогнем. Сміття, невживані матеріали необхідно видаляти в спеціально відведені для цього місця. Не дозволяється захаращувати проходи, виходи, коридори і драбини різними предметами і устаткуванням. Куріння вирішується тільки в спеціально обладнаних для цього місцях, що мають бачки з водою для недопалків і напису «Місце для куріння».

Місця знаходження первинних засобів пожежогасінні повинні бути досяжними. Як первинні засоби пожежогасінні, що знаходяться у виробничих підприємствах застосовують: хімічні пінні (ОХП-10); вуглекислотні (ОУ-2, ОУ-5) і порошкові (ОПУ-5) вогнегасники, пожежні крани, пісок, кошму, воду. Пінні вогнегасники і воду не допускається застосовувати при гасінні електроустаткування і електроустановок, що знаходяться під напругою. Вуглекислотні вогнегасники призначені для гасіння будь-яких горючих речовин, горіння яких може відбуватися без доступу повітря. Вогнегасник ОПУ-5 призначений для ліквідації вогнища пожежі будь-якого класу.

У разі виникнення пожежі, що виявив його зобов'язаний негайно повідомити безпосередньо керівника або інший посадовець. У разі потреби зупинити машини, агрегати, вимкнути електродвигуни і вентиляційні системи, закрити вікна і двері, що виходять в сусідні приміщення і назовні, евакуювати людей і приступити до гасіння вогню первинними засобами пожежогасінні. При виникненні аварії діяти згідно Плану локалізації аварійних ситуацій. До аварійних ситуацій відносять відключення електроживлення засобів колективного захисту, обрив або коротке замикання електрокомунікацій, електроустаткування. Необхідно вжити заходи по наданню першої допомоги потерпілим при нещасному випадку до прибуття лікаря. Послідовність надання першої допомоги:

усунути дію на організм ушкоджувальних чинників, загрозливих здоров'ю і життю постраждалого (звільнити від дії електричного струму, винести із зараженої атмосфери, погасити одяг, що горить, витягнути з води);

визначити характер і тяжкість травми, найбільшу загрозу для життя постраждалого і послідовність заходів щодо його порятунку;

виконати необхідні заходи щодо порятунку постраждалого у порядку терміновості (відновити прохідність дихальних шляхів, провести штучне дихання, зовнішній масаж серця, зупинити кровотечу, іммобілізувать місце перелому, накласти пов'язку і т.д.)

підтримати життєві основні функції потерпілого до прибуття медичного працівника;

викликати швидку медичну допомогу або лікаря, або вжити заходи для транспортування постраждалого до найближчої медичної установи.

Висновки

У випускній роботі на тему: «Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів», були розглянуті теоретичні питання логістичної стратегії підприємства та аналітичні дослідження і пропозиції.

У теоретичній частині розглянуте логістичне управління в структурі менеджменту підприємства, яке займає особливе місце і стосується сфери логістичної діяльності, що обумовлює доцільність виокремлення спеціальних функцій менеджменту: логістичне планування, логістичне організування, логістичне контролювання, логістичне регулювання, логістичне мотивування. Формування логістичних стратегій серед яких особливе місце займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, відбувається стосовно корпоративної стратегії. Реалізація логістичних стратегій передбачає виконання конкретних логістичних завдань, серед яких найбільшої актуальності набули завдання мінімізації рівня запасів, мінімізація загальних витрат в логістичному каналі, прискорення матеріального потоку, підвищення рівня обслуговування споживача. Залежно від рівня логістичної інтеграції логістична стратегія має перспективи стати загально-корпоративною стратегією.

У аналітичній частині було зроблено упровадження логістичної концепції в систему дистрибуції товарів передбачає вибір стратегії дистрибуції, формування каналів дистрибуції та конфігурації логістичної мережі, логістичне управління фізичною дистрибуцією. Логістика дистрибуції товарів може бути структурована за функціональною ознакою на такі підсистеми: транспортування, складування, пакування, управління запасами, обслуговування замовлення. Вибір стратегії дистрибуції товарів дозволяє здійснити ідентифікацію каналів дистрибуції та побудувати конфігурацію логістичної мережі.

Одна з базових тенденцій розвитку логістики на сучасному етапі полягає в пріоритетному поширенні на практиці стратегії логістичного ланцюга поставок.

Логістичний ланцюг поставок – впорядкована безліч суб’єктів, що здійснюють доведення матеріального потоку від джерела генерації до місця призначення.

Внесені пропозиції, що до створення логістичного збутового ланцюга включає наступні етапі:

– ідентифікація продуцентів і споживачів матеріального потоку;

– вибір типу і основних характеристик каналів збуту (селективного або

ексклюзивного, потужності каналу, його ширина, довжина і т.д.);

– визначення рівнів каналу;

– формування маршрутів руху матеріального потоку;

– організаційно-правові взаємостосунки учасників ЛЗЛ;

– економічне обґрунтування ЛЗЛ.

Список л і тератури:

1. Крикавський Є. Економічний потенціал логістичних систем. – Львів, ДУ «Львівська політехніка», 1997.-168 с.

2. Дегтяренко В.Г. Основи логістики и маркетингу. – Ростов-на-Дону: Єкспертное бюро. – М.: Гардарика, 1996.-120 с.

3. КрикавськийЄ., Гринів Н., Таранський І. Логістика і розвиток організацій. – Львів, ДУ «Львівська політехніка», 1999.-160 с.

4. Неруш Ю.М. Коммерческая логістика: Учеб. Для вузов. – М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1997.-271 с.

5. Промышленная логистика / Под ред. А.А. Колобова. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997.-204 с.

6. Крикавський Є.В. Логістичні концепції у формуванні факторів економічного зростання // «Регіональна економіка». – 1997. – №1.-с. 38–41.

7. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2001. – 336 с.

8. Чухрай Н.І., Патора Р. Інновації та логістика товарів: Монографія. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2002. – 262 с.

9. Операционный менеджмент/ Н.М. Федоренко, А.В. Кононенко, Н.К. Баева. – Практикум. – Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2004.-41 с.

10. Менеджмент: термины, понятия, определения/ И.В. Чумаченко, В.М. Вартанян, И.В. Дронова, А.Г. Осиевский, Н.М. Федоренко. – Учеб. пособие. – Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2004–54 с.

Вступ

До глобальних завдань логістики відносяться наступні:

· досягнення високої системної гнучкості;

· постійне вдосконалення логістичної концепції в рамках вибраної стратегії в ринковому середовищі.

Приватні завдання в логістиці мають локальний характер, вони динамічніші і різноманітніші:

· максимальне скорочення часу зберігання продукції;

· скорочення часу перевезень;

· раціональний розподіл транспортних засобів;

· швидка реакція на вимоги споживачів;

· оперативна обробка і видача інформації і т.п.

Рішення цих задач актуальні, носять творчий характер для досягнення реальної мети стратегічного управління.

1. Теоретичні питання логістичної стратегії підприємства

Стратегія підприємства і логістичні стратегії

Імплементація концепції логістики в систему управління підприємством створює певні труднощі в усіх її характеристиках. Однак найважливішими з перспективи впровадження концепції логістики необхідно вважати проблеми, що виникають із характеристики «системного мислення», оскільки це проявляється на найбільш ранній стадії – стадії формування.

Багато років тому відомому американському журналу «Бізнес уік» довелося змінити свою попередню назву «Системи» як застарілу, однак уже початок 70-х років ознаменувався все більшою потребою в системному мисленні. Причини такого радикалізму в управлінні з початку 70-х років зумовлені появою стійких тенденцій щодо зміни структури ресурсів виробництва сучасних промислових підприємств в напрямку поліпшення структури капіталу, якісних характеристик працівників, багатократного зростання питомих капіталовкладень у виробничі потужності для механізації і автоматизації виробництва, щодо зміни в управлінні виробництвом. Останнє стосується концептуальних змін в самій теорії управління в напрямку впровадження поряд із основним принципом розвитку великого бізнесу – вдосконалення через розподіл зусиль, тобто поглиблення спеціалізації нового принципу – вдосконалення завдяки інтеграції зусиль. Сказане насамперед належить до етапу формування стратегії підприємства

Отже, необхідність ефективного використання ресурсів, труднощі в реалізації технологічних змін та низька ефективність заходів збалансування проявів негативних наслідків спеціалізації разом зумовили актуалізацію систем та системного підходу. Результатом посиленої уваги стало нове розуміння категорії системотехніки, сформоване внаслідок необхідності усунення таких труднощів. По-перше, відбулося розширення і ускладнення системних структур настільки, що це утруднило хід раніше простих процесів розподілу і доставки продукції покупцям, зважаючи на складні проблеми формування складського господарства, його ієрархічної структури, стратегічних запасів, зворотного зв'язку тощо. У конструюванні та проектуванні таке утруднення означає відхід від послідовності етапів дослідження: конструювання – виготовлення дослідного зразка – підготовка виробництва – виробництво і т.д. до складнішої паралельно-послідовної координації етапів.

По-друге, планування покращання економіки повинно ґрунтуватися не на ізольованих об'єктах оптимізації, що становлять основні центри витрат, а на системній оцінці всіх частин системи через оптимізацію використання матеріалів, персоналу, обладнання, інформаційного потенціалу тощо. В цьому розумінні класичний облік, що ґрунтується на рознесенні витрат за статтями, стає корисним лише для ретроспективи і непридатним для перспективних системних рішень.

По-третє, окремі системні елементи через спонтанний розвиток спеціалізації перестали бути об'єктами безпосереднього управління і контролю з боку підприємства. Типові приклади можна знайти в постачанні, коли планують виробництво складових виробу одні, складальне виробництво – другі, постачання покупних частин – треті, а запасні частини – четверті. Інший приклад стосується управління якістю, коли ізольовано розглядалися проблеми техніки контролю якості і техніки проектування.

Отже, можна стверджувати, що необхідність системного підходу має реалізовуватися послідовним впровадженням:

• системного аналізу, кількісні параметри якого ґрунтуються на точних і реальних даних про матеріали, товари, обладнання і персонал;

• інтегральних програм системотехніки, в яких системний аналіз буде використовуватись уже на стадії проектування і формування систем;

• систем управління, які достатньо досконалі, щоб за їх допомогою можна було розвивати системні програми і щоб вони отримали широку підтримку і визнання з боку самих учасників цього процесу (в ланцюгу «людина – інформація – машина»).

Поряд із викладеним актуалізації сприяють і природні тенденції, скажімо. 90-х років, які формують такі оцінки:

• у 2000 році досягнуто зниження глибини виготовлення на підприємствах до 52% порівняно із 64% на початку 90-х років, тобто поглиблення спеціалізації;

• зросла до 75% (порівняно із 60% на початку 90-х років) частина логістичних функцій, що виконувалися третьою стороною, тобто зростає outsourcing;

• середня швидкість обороту готових продуктів на складі за той самий період зросла від 16 до 21 обороту в рік, тобто зростання оборотності запасів;

• якщо в 1990 році в галузях промисловості лише 15% вартості поставок здійснювалися за JIT – системою, то на кінець сторіччя ця частка сягнула 23%, тобто зростання частки безпечного виробництва і дистрибуції.

Інтегрованим результатом викладених тенденцій стає значне сукупне зростання матеріальних та інформаційних потоків. Тому якщо це додаткове зростання матеріалопотоків реалізовуватиметься із застосуванням логістичних концепцій, то можна очікувати зниження загальних (повних) витрат, а, отже, і збільшення ефективності таких виробничих і дистрибуційних процесів. Застосування тих чи інших логістичних концепцій бере свій початок від формування логістичної стратегії.

Логістичні стратегії – подібно як і інші функціональні стратегії (наприклад, маркетингові стратеги») взаємопов'язані із конкурентними стратегіями, які насамперед можна трактувати як такі, що безпосередньо розвивають стратегії конкуренції. Згідно з моделлю Портера можна вирізнити логістичні стратегії низьких витрат та стратегії диференціації. Прикладом фірми, що реалізувала стратегію низьких витрат, є SKF, що продукує підшипники. Поява японських фірм на європейському ринку склала їй істотну цінову конкуренцію. Прийнята SKF стратегія низьких витрат передбачала вузьку спеціалізацію окремих фабрик, що істотно вплинуло на зниження витрат виробництва завдяки ефекту масштабу, однак при цьому виросли витрати дистрибуції. Створена інтегрована система передачі інформації, планування, інтегроване управління запасами призвели до системного позитивного ефекту завдяки досягнутій економії, що компенсувала додаткові витрати дистрибуції.

Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжується процесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності виробництва. Стандартизації підлягають не тільки окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали, але і документи, процедури, організаційні структури тощо, що разом і забезпечує зниження витрат логістичних сиcтем.

Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговою стратегією розвитку і формування потреб потенційних споживачів і формує логістичні системи розміщення виробів в місці і в час, де і коли існує потреба.

За спрощено можна розглядати чотири основні напрями розвитку логістичних стратегій в бізнесі:

а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;

б) логістичний outsourcing;

в) напрям логістичного партнерства;

г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.

Стосовно цих напрямів в наступній табл. 1.1 подані залежності між стратегіями конкуренції і головними логістичними стратегіями.

Таблиця 1.1. Залежності між стратегіями конкуренції і логістичними стратегіями

Домінуюча стратегія конкуренції
(Лідерство) Перевага витрат	Розвиток ключових компетенції	Отримання переваги завдяки кооперації	Конкуренція, орієнтована на час
Домінуюча логістична стратегія
Мінімізація логістичних витрат	Купівля (чи продаж логістичних послуг	Вдосконалення логістичної системи в масштабі багатьох фірм	Швидкий цикл
Відносини між постачальниками і отримувачами
Конкурентні	Співпраця на основі контракту	Двостороння корисна кооперація	Інтеграція ланцюга поставок

Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовно рівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно строго сформулювати типи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішення базових логістичних проблем:

1) стратегія інтеграції функцій і процесів;

2) стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

3) стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

4) стратегія скорочення циклу:

5) стратегія диференціації обслуговування клієнта;

6) стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;

7) логістичний outsourcing;

8) стратегія логістичних інновацій.

Особливе місце як перспективна, комплексна стратегія фірми займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, в основі якої суцільна інтеграція і кооперація всіх сфер діяльності в ланцюгу поставок. У цьому аспекті актуальним стає визначення ключових компетенцій, на яких фірма буде будувати свої переваги в майбутньому, детермінованих такими чинниками:

• створенням і управлінням стратегічними альянсами;

• застосуванням експериментального маркетингу;

• створенням глобальної марки і мережі дистрибуції;

• інвестуванням в ключові компетенції;

• встановленням стандартів.

Системний підхід до формування логістичних стратегій передбачає виконання двох обов'язкових умов:

• вони мають пов'язуватися із іншими функціональними стратегіями та відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції фірми;

• вони повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства (постачання. виробництво і т.д.).

Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бути інтеграція маркетингової та логістичної стратегії у формі маркетингово-логістичного управління (рис. 1.1.), інтеграція стратегій транспортування, складування, управління запасами тощо.

Мета стратегії консолідації – досягнення ефекту масштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат. Прикладами таких стратегій може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, що дозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговування клієнта, консолідація транспортних перевезень, що дозволяє зменшити питомі транспортні витрати тощо.

Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загального рівня, запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується в постачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладами реалізації. ефективного співвідношення «логістичні витрати – рівень обслуговування клієнта» є ЕСR – ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагу як практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція МRР і DRР, у межах якої реалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, проблеми витрат у взаємозв'язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності.

Стратегія диференціації обслуговування клієнта стосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепції сегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв'язку між витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегії диференціації є багатоваріантні: великі клієнти забезпечуються безпосередньо, менші – через регіональні центри дистрибуції, а дрібні – через загальну мережу гуртовиків роздрібників. Також багатоваріантність розглядається і в концепції доставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складів транспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системи доставки.

Стратегія кооперації «постачальник – отримувач», як і логістичний outsourcing базується на концепції стратегічного партнерства в постачанні збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізації користі всіх сторін.

Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того, що формулювання стратегії фірми – це насамперед пошуки інновацій. Оскільки логістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги на ній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи часткової монополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (нові логістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів. Прикладом застосування цієї концепції інновацій є фірма Blockkbuster Video (США): завдяки електронному зв’язку з центром у будь-якому пункті можна записати фільм на чисту касету.

Викладена коротка характеристика не означає, що кожна з названих логістичних стратегій є цілком ізольованою. Навпаки, передбачається їх взаємне проникнення, інтегрований розвиток, що є сучасною реалізацією принципів «петлі планування Форрестера» (завод, заводський склад, гуртовий склад, роз дрібний склад) і «п'яти правил запобігання банкрутству «Burbridgea:

• виробляй тільки тоді, коли можеш швидко продати;

• в одному періоді виробництва виробляй тільки ті частини, які будуть використані надалі;

• мінімізуй час переміщення;

• плануй на короткі періоди;

• здійснюй постачання малими партіями, необхідними для поточного І виробництва.

На глобальних і міжнародних ринках прогресує стратегія логістичного (інтегрованого) ланцюга поставок як концепція сучасного логістичного управління, що дозволяє досягнути інтеграції і кооперації учасників ланцюга поставок, скоротити загальний цикл та загальні витрати. Стратегія інтегрованого ланцюга поставок є продовженням і логічним завершенням концепції вертикальної інтеграції фірми, яка, окрім користі від співпраці, викликала і негативи бюрократизації управління, а також концентрує увагу не тільки на продуктах, але і на інформації та грошах.

У подані основи формулювання логістичних стратегій, що грунтуються на концепції обслуговування клієнта За твердженням спеціалістів фірми «Andersen Consulting», ефективне логістичне обслуговування починається із з'ясування очікувань клієнта, що відображено графічно на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Формування логістичної стратегії на основі інтеграції десяти сфер.

Про складність процедури проектування логістичної стратегії можна судити із змісту питань, які необхідно вирішити в кожній з поданих на рис. 1.2 сфер:

1 – якими вимогами в сфері обслуговування керується кожний сегмет ринку;

2 – які найкращі системи дистрибуції, що мінімізують витрати та забезпечують конкурентний рівень обслуговування;

3 – як можна досягти стратегічної інтеграції різних елементів каналу,

4 – чи існуючі процедури управління запасами відповідають прийнятим, вимогам обслуговування;

5 – які технології зберігання і переміщення матеріалів уможливлюють досягнення планового рівня обслуговування при оптимізації витрат устаткування та оснащення;

6 – чи можливе зниження витрат транспортування в короткостроковому і довгостроковому періоді;

7 – яких змін вимагають операційні методи, щоб покращити результати;

8 – як найкраще організувати засоби і здійснити заходи, щоб забезпечити досягнення заданого рівня обслуговування і оперативних цілей;

9 – які необхідні інформаційні системи, щоб досягти максимальної продуктивності логістичних операцій;

10 – як повинні впроваджуватися зміни в діяльність мережі.

Про реальність такої процедури формулювання та реалізації логістичної стратегії свідчить досвід багатьох відомих фірм, зокрема фірми Хегох, в якій уже довгий час управління логістикою є базовим елементом довгострокової стратегії

У подано місце логістичної стратегії в системі планування логістичних завдань так (рис. 1.3.).

Формулювання і подальша реалізація логістичної стратегії вимагає забезпечення певних умов, до яких належать:

• наявність глобальної стратегії і підтримувальних стратегій;

• можливість формування величини і структури виробництва з точки зору вимог логістики;

• вертикальна інтеграція сфер логістики в підприємстві;

• структури постачання, виробництва і дистрибуції орієнтовані на по токи матеріалів і готових виробів;

• відповідність систем керування та інформації;

• відповідні міри ефективності;

• відповідність рівнів автоматизації техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації;

• використання кадрів відповідної кваліфікації.

Ідентифікація

оцінка

Рис. 1.3. Місце логістичної стратегії в системі планування

Отже, метою стратегічних логістичних рішень підприємства традиційно є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговування клієнта завдяки:

• мінімізації змінних витрат, зв'язаних з переміщенням і складуванням логістичних продуктів;

• скороченню циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;

• швидше зростаючим доходам від підвищення рівня обслуговування клієнта порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.

Для прикладу можна навести поступ фірми «Domino Pizza», яка прийняла таке стратегічне рішення в обслуговуванні клієнта: піца, що не доставлена клієнту протягом 30 хвилин, є для нього на 3 долари США дешевша. Це дозволило фірмі за короткий час досягти на ринку частки понад 40%.

У розглядаються уже описані стратегії, ідентифіковані стосовно форм обслуговування продуктів дистрибуції:

І – стратегія повних логістичних витрат, у межах якої усувається конфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів;

ІІ – стратегія диференціації дистрибуції, у межах якої реалізується ціль локалізації складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групам споживачів;

Ш – стратегія відтермінування, у межах якої виконання замовлення відкладається до моменту появи попиту на продукт,

IV – стратегія збірних поставок, у межах якої формуються більші вантажі, що знижує витрати на обслуговування клієнта;

V – стратегія стандартизації, що полягає у збільшенні різнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без істотного зростання логістичних витрат такої діяльності.

Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегії міжнародних логістичних каналів, серед яких в розглядаються такі корпоративні стратегії:

• експортна;

• ліцензійна;

• joint-ventures;

• створення філій в інших державах.

Мотиви реалізації експортної стратегії полягають в отриманні конку рентних переваг, а саме:

• логістичні системи в міжнародних канатах характеризуються високою еластичністю стосовно оточення;

• забезпечення меншого ризику, ніж в інших стратегіях через менші додаткові інвестиції;

Ліцензійна стратегія полягає в наданні ліцензій фірмі з іншої держави на користування технологією виробництва, ноу-хау тощо. Мотивом впровадження цієї стратегії є тарифні бар'єри, імпортні умови тощо.

Стратегія joint-ventures – стратегія компромісу між експортною та ліцензійною стратегіями, зв'язана з великим ризиком і менш еластична до змін оточення, однак вона є корисною, коли:

• партнери не можуть виконати високоспеціалізовані вимоги виробництва, дистрибуції товарів тощо;

• існує можливість входу в локальні системи дистрибуції;

• окремі види діяльності фірми неможливо реалізувати;

• фірмі бракує власного капіталу або фахового персоналу.

Стратегія створення філій в інших державах реалізується через придбання та експансію, що уможливлює усунення транспортних витрат, обслуговування вантажів, митних оплат тощо.

Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичних каналів полягає в:

• зменшенні витрат обслуговування продуктів завдяки збільшенню пар тій поставок;

• обслуговуванні «від дверей до дверей» і скороченні часу реалізації замовлення;

• зростанні контейнеризації, в тому числі спеціалізованих контейнерів:

• зростанні швидкості та скороченні циклу замовлення для індивідуальних споживачів;

• впровадженні після продажного обслуговування.

Отже, стратегія підприємства і логістична стратегія в загальному спів відносяться як ціле і частина, а це означає, що в окремі періоди за спеціальних умов логістична стратегія може набувати тією чи іншою мірою характеристик, визначальних для корпоративної стратегії. Тому цілком закономірним виглядає ідентифікація цих періодів та умов, коли така трансформація відбувається. В подана тенденційна оцінка зростання значення логістики в розумінні трансформації логістики як функціональної стратегії в інтегровану стратегію підприємства.

Зростання значення стратегії логістики у формуванні стратегії підприємства сприяло створенню терміна «логістичний менеджмент», який означає менеджмент в логістичних системах на засадах теорії логістики. Вузьке розуміння цього терміна, сформоване під впливом динаміки реальних процесів у промисловості, ґрунтується на інтеграції логістики та менеджменту у форму «логістико-менеджменту» як комплексної локалізованої системи управління матеріальними та інформаційними потоками.

Теоретична розбудова логістики в напрямку формування повноцінної постійної складової теорії сучасного менеджменту дозволила ширше розуміти це слово – нарівні з маркетингом. Це означає, що в понятті «логістичний менеджмент» слово «логістичний» як прикметник означає менеджмент, але такий, що функціонує обов'язково і на засадах теорії логістики. Іншими словами, управлінські рішення приймаються до виконання як такі, що не протирічать логістичному підходові, тобто це – оптимальні рішення для підприємства як логістичної системи. Це і є логістичний менеджмент.

Викладений зміст системи менеджменту ґрунтується на структурно-функціональному підході і зображений у вигляді шахматної таблиці, елементи якої на перетині складають змістовні елементи системи менеджменту. Такими змістовними елементами є (по горизонталі):

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне планування;

• мотивування у виробництві, фінансах, маркетингу, логістиці;

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне контролювання;

• організування виробництва, фінансів, маркетингу, логістики;

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне регулювання.

Зауважимо, що ця шахматна таблиця є відкритою справа і знизу. Відкритість справа означає, що у разі появи нового напрямку економічної науки система менеджменту збагатиться новим змістом як новою структурою, інтеграція якої із зображеною структурою дасть нову за змістом систему менеджменту. Відкритість знизу означає і можливу появу нових функцій менеджменту, і спосіб усунення інших поглядів (опонентів) на зміст функцій менеджменту, оскільки це для розуміння поняття логістичний менеджмент» не є принципово важливим.

Відповідно інтегрованими змістовними елементами системи менеджменту є:

• виробничий менеджмент;

• фінансовий менеджмент;

• маркетинговий менеджмент;

• логістичний менеджмент.

Конкретне наповнення того чи іншого змістовного елемента системи менеджменту істотно залежить від часового фактора, що є третім параметром менеджменту, зважаючи на те, що менеджмент в оперативному, тактичному чи стратегічному плані значною мірою відрізняється, як відрізняються і логістичні рішення.

Дата: 2019-05-29, просмотров: 244.

12 3 4 5 6 Следующая ⇒