Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Методы обучения на рабочем месте
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.
Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.
Обучение вне рабочего места
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).
ЛЕКЦИЯ является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.
Планирование и развитие карьеры
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.
Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.
Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
/. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).
2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
· вертикальной карьеры - должностной рост;
· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации,
например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;
· центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.
4.1. Этапы карьеры
Таблица 2
| Этапы карьеры | Возраст, лет | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности |
| Предварительный | до 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования |
| Становление | до 30 | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты |
| Продвижение | до 45 | Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
| Сохранение | до 60 | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности. | Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения. | Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода. |
| Пенсионный | после 65 | Занятие другими видами деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
В табл. 2 показаны связи между этапами карьеры и потребностями.
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда.
Таблица 3 Типология личностей Дж. Голланда
| Тип личности | Содержание деятельности |
| 1. Реалистический | Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
| 2. Исследовательский | Ориентация на поиск |
| 3. Артистичный | Оиентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
| 4. Социальный | Ориентация на взаимодействие с людьми |
| 5. Предпринимательский | Ориентация на влияние людей |
| 6. Конвенциональный | Ориентация на манипулирование данными, информацией |
Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.
По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда:
Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда-растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда -технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Тип Ч - "человек - человек": ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип Х - "человек - художественный образ": ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.
4.2. Выбор карьеры
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
1. Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
2. Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.
3. Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
4. Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением
целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает
о будущей профессиональной деятельности).
Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни.
Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие.
Достижения в работе определяются совокупностью способностей, характера и темперамента человека, т.е. личностью человека.
При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы:
1. Чего я хочу от работы? - финансовых выгод или удовлетворения морального?
2. Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры?
3. Какой размер предприятия мне предпочтителен?
4. Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить?
5. Каковы мои сильные и слабые стороны?
6. Какого рода работы мне интересны?
7. Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего
самоуважения?
8. Будет ли выбираемая работа доставлять мне удовольствие?
Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой.
4.3. Планирование и развитие карьеры
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
· потенциально более высокую степень удовлетворенности от
работы в организации, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
· более четкое видение профессиональных личных перспектив и
возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
· повышение конкурентоспособности на рынке труда.
· Организация получает следующие преимущества:
· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
· планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве
важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на
ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.
Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:
· результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей
предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
· профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник
должен не только пользоваться всеми доступными средствами
профессионального развития, но и демонстрировать вновь
приобретенные навыки, знания и опыт;
· эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана
развития карьеры в огромной степени зависит от руководите
ля, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является
важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
· заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало
о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных
достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного
развития его карьеры.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников,
участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей
(отношение получивших повышение сотрудников к общему
числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в
планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом
процессе);
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками
организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
5. Планирование и подготовка резерва руководителей
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности деятельности.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.
Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.
Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для
занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности
и утверждения в ней нового сотрудника.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений.
Подготовка руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.
Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Список литературы
1. Ф. Котлер. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 1980г.
2. Под ред. П. С. Завьяловой, В. Е. Демидовой «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 1990г.
3. М. Вудкок, Д. Фрэнсис. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 1991г.
4. Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1993г.
5. Дж. Эванс, Б. Берман. «Маркетинг», М. «Экономика», 1993г.
6. А. Крутик, А. Пименова. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 1995г.
7. Под ред. Ю. Осипова и Е. Смирновой. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 1996г.
8. Э. Уткин. «Управление фирмой», М. «Акалис», 1996г.
9. В. Кнорринг. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997г.
10. Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997г.
11. Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997г.
12. Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997г.
13. В. В. Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 1997г.
14. М. И. Магура, «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997г.
15. А. И. Ковалев, В. В. Войленко «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 1997г.
16. В. А. Гончарук «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 1998г.
17. Е. В. Маслов «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 1998г.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Комментарии к трудовому кодексу Республики Беларусь/ Под общ.ред. Г.А.Василевича. – Мн.: Амалфея, 2000.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998
3. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993
4. Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №6 (ноябрь-декабрь), 1999
5. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000
6. Основы управления персоналом. Учебник/Под ред. Б.М.Генкина. М.: Высшая школа, 1996
7. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000
8. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999
9. Управление персоналом организации.Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997
Литература:
1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. «Управление персоналом»: - М.:»Издательство ПРИОР» 1998
2. Десслер Г. «Управление персоналом» : - М.:»БИНОМ» 1997
3. Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 1989
4. Цветаев В.М. «Управление персоналом»: -С-П.: «ПИТЕР» 2000
Литература:
1. Кибанов Управление персоналом организации.
2. Мескон Альгфред Основы менеджмента, 1995
3. Основы управления персоналом / п.р. Генкин Б.М. М, 1996.
4. Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, 1995.
5.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 232.