Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит с сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)

- достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом.)

- с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное, объективной, оценки, когда от этого зависит результат или успех работы. А это, например, такие типичные ситуации[4]:

1. Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду - задача не из легких!

2. Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.

3. Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него “камень за пазухой” и где его слабое место.

4. Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от него ждать?

Что специалист по подбору персонала оценивает при встрече?

Множество различных вещей одновременно. Первое, что проделывает, независимо от нашей воли, наше сознание, это - определяет, что за тип человека перед нами. Опытные люди оценивают все вместе - и манеру держаться, и выражение лица, и манеру говорить - за секунду или даже за доли секунды. Когда типических черт, признаков несколько, когда начинает вырисовываться связный узнаваемый портрет - мы уже знаем, чего мы можем от человека ожидать. Как археологи, восстанавливающие скелет доисторического животного по зубу, мы по походке, манерам, даже почерку и грамматическим конструкциям речи, выносим свой вердикт. Вы, конечно, догадываетесь, что совокупность свойств встречается в одном человеке вместе - не по совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей по аналогии: “Этот человек напоминает Васю, следовательно, он может быть такой же по характеру и поступкам, как Вася!”. Если вы хорошо подумаете, поймете, что в таком подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер, анализируя человека “на глазок”, должен уметь отделить его состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества. Нужно определить: человек неуверен в себе всегда - или ситуация вызывает у него неуверенность? От правильной оценки зависит правильность выводов и действий. Еще необходимо понять, что часть проявлений человека, которые специалист воспринимаете, может быть его реакцией на него! Иногда кадровики заранее предполагают, что именно сейчас увидят, - и невольно делают что-то, чтобы увидеть именно ожидаемое. Например, провоцирует конфронтацию своей готовностью к ней. Они невольно вносят в ситуацию свои ожидания, и собеседник тоже делает это. Таким образом, не желая того, сами себе обеспечивают результат “я так и знал!”.

Пример - теледебаты. В них выступают, как правило, люди, которые не впервые появляются перед камерой. Но внимательному наблюдателю видно, как эти люди приносят в ситуацию интервью жесткую систему своих ожиданий - и начинают защищаться, когда на них еще никто не нападал! В результате - вместо охотника превращаются в дичь, потому что человеком с готовой установкой легче манипулировать, его легче провоцировать, что и делают ведущие этих программ.

Нужно постоянно напоминать: “То, что я вижу - это несколько разных правд, и одну из них я сам делаю своим отношением!”.

У каждого человека есть свои предубеждения и предрассудки. С предрассудками нельзя бороться - они нужны. Но их надо понимать, чтобы при обдумывании ситуации делать на них поправку, и проверять! Наша система оценки оформлялась годами, а жизнь очень динамична. Значит - необходимо корректировать эту систему постоянно. Например, у вас есть представление, как должен выглядеть менеджер или секретарь? И всего пять-десять лет назад это представление было бы единым у многих людей: молодой менеджер - энергичный человек с короткой строгой стрижкой, в костюме, белой рубашке и галстуке, а секретарь - длинноногая девица 90-60-90 со скучающим хорошеньким лицом. А сегодня очень успешный менеджер (если это позволяет офисная культура) может носить пуловер и длинные волосы, а секретарь часто бывает женщиной средних лет с приветливым выражением лица.

Когда-то при приеме на работу у кадровиков существовал стереотип: “Оценивая кандидата, посмотрите на его стрижку и его ботинки!” Но сейчас мы хорошо себе представляем бандита с хорошей стрижкой и в дорогих начищенных ботинках, а также типичного программиста - в свитере и с сомнительной прической, но хорошего специалиста. Из-за такой динамичности жизни полезная стереотипизация становится объектом для шутки - не более.