Серед працівників усередині організації часто виникає опір контролю. Менеджерам важливо зрозуміти, чому підлеглі опираються контролю, і знати, як перебороти опір.

Іноді намагатися контролювати занадто багато видів діяльності або їх частин. Прагнучи забезпечити хороше виконання роботи чи уникнення помилок, контролю приписують задачу «керування» фактично всіма видами діяльності, які здійснюються від імені організації. Деякі організації навіть визнали за необхідне контролювати персональні рішення окремих працівників, наприклад, вибір стилю одягу, зачіски і т. ін. На такому контролі зазвичай наполягають військові організації.

Щоб не захопитися надмірним контролем, ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як тактику тиску і шлях до обмеження волі. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.

Коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об’єктивні, деякі люди опираються йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу добре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи волю, що, на їхню думку, є необхідним елементом роботи високого рівня.

Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворотний зв'язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються контролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Наприклад, телемаркетингова команда може розглядати контроль, заснований на підрахунку кількості зроблених за день закликів, деспотичним. Можна довести, що число закликів у день є простою, зручною кількісною мірою, тоді як час, проведений для встановлення хороших відносин зі споживачем, є більш важливим фактором для можливого продажу і для довгострокових продажів.

Ефективно діючі менеджери роблять контроль гнучким, щоб уникнути неточності чи деспотичності слабкого положення. Вони пам’ятають, що якщо результати значно відрізняються від стандартів, то проблема може полягати як у стандарті, так і в способі здійснення роботи. Ефективно діючі менеджери завжди перевіряють і знову досліджують стандарти, коли виявляється значне відхилення. Також можливо, що вибір «стилю контролю», найкращого за даних обставин, може допомогти в подоланні опору людей контролю.

У сучасній літературі пропонуються такі поради менеджерам для використання ефективного контролю:

- завжди пам’ятайте, що контроль належить розглядати і встановлювати як позитивну діяльність, необхідну для зосередження людей, часу і грошей на виконанні організаційних цілей;

- підтримуйте включення ваших підлеглих у контроль їхньої власної діяльності, самоконтроль часто виявляється найкращим контролем;

- зосереджуйте контроль на результатах, а не на діяльності та зовнішньому вигляді;

- регулярно переоцінюйте контроль, щоб переконатися, що він усе ще необхідний і відповідає ситуації;

- підключайте підлеглих до розробки методів і здійснення контролю;

- пам’ятайте, що деякі відхилення від стандартів є нормальним явищем;

- спостерігайте як за позитивними, так і за негативними відхиленнями, будьте впевненими у своєму визнанні і оцінці позитивним відхилень;

- стережіться підлеглих, які виступають проти контролю, тому що боятися бути занадто обмеженими або «втратити свободу», їхній опір може виникати через бажання уникнути чіткої відповідальності за результати діяльності.

Найбільш розповсюджені помилки при оцінці результатів діяльності:

1. Ефект Німба. Це трапляється тоді, коли працівник настільки добре справляється з однією частиною своїх обов’язків, що ви ігноруєте проблеми, які виникають при виконанні ним іншої частини. Наприклад, ви можете дати вашому найкращому агенту з продажу найвищу оцінку (ефект Німба), не дивлячись на те, що він відмовився виконати роботу вчасно і закінчити звіт.

2. Ефект Камертона. Він виникає тоді, коли окремі випадки поганої роботи несприятливо відображаються на загальній оцінці результатів роботи працівника. Наприклад, ваш асистент-адміністратор дуже добре попрацював протягом декількох місяців до винесення оцінки результативності, але на останньому тижні він пропустив термін, призначений постачальником для подачі заяви на продовження дії угоди на поставку. Компанія втратила вигідну угоду і ви дали асистенту занижену оцінку його роботи.

3. Стереотип. Це трапляється тоді, коли ви дозволяєте своїм переконанням відносно працівника диктувати оцінку, яку слід йому поставити. Наприклад, ви можете бути впевненими в тому, що чоловіки краще, ніж жінки виявляють себе на монтажі електронних плат. В результаті ваш стереотип автоматично надає працівникам-чоловікам привілеї і дозволяє дати більш високу оцінку, в той час, коли жінки мають досягти значних успіхів, перш ніж ви почнете сприймати їх серйозно.

4. Порівняння. Часто, коли ви виносите оцінку двом працівникам одночасно, у вас може виникнути бажання порівняти результати їхньої праці, не враховуючи досягнутого ними особистого результату. Якщо один з працівників безперечно краще іншого, то другий може сильно програвати в порівнянні з ним, незалежно від досягнутого ним результату. І навпаки, якщо один з працівників виконує завдання погано, то другий може виконувати дуже добре. Ви повинні оцінювати якість праці окремого працівника, спираючись безпосередньо на його результати, не звертаючи уваги на те, наскільки він поганий чи гарний порівняно з іншими.

5. Віддзеркалення. Це трапляється тоді, коли одна людина симпатизує іншій, значною мірою схожій на неї (у поведінці). Тому можна легко потрапити у пастку, високо оцінюючи тих працівників, чия поведінка схожа на вашу, і занижуючи оцінки тим, хто не схожий на вас. Хоч це зовсім не погано для тих працівників, до яких ви відноситесь позитивно, але не так добре для інших.

6. Відмінність. Виконуючи оцінку результатів діяльності своїх працівників, керівники змушені виявити недоліки в роботі підлеглих, а потім розповідати про це всьому колективу. Це одна з основних причин, чому багато керівників бояться проводити подібні оцінки. І лише небагато з них отримують задоволення, повідомляючи працівникам погані новини. Але отримувати погані новини нарівні з хорошими дуже важливо для самих працівників. Інакше вони не можуть дізнатися, що їм слід поліпшити в процесі роботи. А якщо вони цього не будуть знати, то й нічого покращувати не стануть.

Рекомендації щодо вдосконалення контролю:

1. Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну ціль: надавати своїм працівникам будь-яку допомогу у виконанні встановленого графіка і виясняти, чи не потребують вони для цього додаткових ресурсів або підтримки, а не карати їх за допущені помилки чи запізнення виконання до встановлених строків.

2. Не залишати напризволяще вирішення задач, розробити систему контролю за досягнутими результатами і переконатися в тому, що задачі розв’язуються правильно.

3. Щоб визначити, як далеко просунулися ваші працівники в напрямку вирішення поставлених задач, перш за все необхідно встановити основні показники їхнього успішного вирішення.

4. Таємницею сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи є наявність позитивного зворотного зв’язку. Коли ви використовуєте позитивний зворотний зв'язок (повідомляєте про збільшення продуктивності праці і т. ін.), ви заохочуєте ті результати, яких досяг ваш персонал у процесі виконання завдання. І, навпаки, коли ви використовуєте негативний зворотний зв'язок (повідомляєте про зроблені помилки і т. ін.), ви лише засуджуєте небажану для вас поведінку працівників.

ВИСНОВОК

Контроль є однією з функцій менеджменту. Його роль полягає у тому, що він забезпечує інформацію про досягнення мети організації і при відхиленні від встановленої мети дає можливість застосувати коригуючі дії, також може використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Попередній контроль зазвичай реалізується в формі визначеної політики, процедур і правил. Перш за все він використовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи закінчилося відведений для неї час. Поточний і заключний контроль базуються на зворотному зв’язку. Керівники системи в організаціях мають розгорнутий зворотний зв'язок, так як управляючий робітник, є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Перший етап процесу контролю – це встановлення стандартів, тобто конкретних, тих що піддаються виміру цілей, що мають часові межі. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об’єкту управління для всіх його ключових областей, що визначаються при плануванні.

На другому етапі порівнюються показники функціонування з заданими стандартами, визначається масштаб допустимих відхилень. У відповідності з принципом виключення тільки вагомі відхилення від заданих стандартів повинні визивати спрацювання системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.

Наступний етап – вимірювання результатів – зазвичай є найбільш клопітким і дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно використати. Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання в роботу системи.

Контроль часто має сильний вплив на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку робітників орієнтованою на них, тобто люди будуть намагатися задовольнити вимоги контролю, а не досягти поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі неправильної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи обдумані стандарти контролю, встановлюючи двохсторонній зв'язок, задаючи досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення визначених стандартів контролю.

Система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

Економічність, означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.

Гнучкість – система контролю повинна бути «спроможною» враховувати зміни та «вміти» пристосовуватися до них.

Зрозумілість – система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю.

 Обґрунтованість контролю – стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати «ярлик некомпетентності», говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не де мотивувати робітників.

Стратегічна спрямованість – менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися: на відхиленнях, що трапляються найчастіше; на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).

Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль використовується з використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат: кількома критеріями важко маніпулювати, наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них.

Система контролю повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Вона має не тільки сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу «якщо … - тоді …».

Відповідність справі – оцінювати та вимірювати потрібно те, що дійсно є важливим.

Список використаної літератури:

1. Білорус О. Г., Панченко Є. Г, Менеджмент: конкурентноздатність і ефективність. – К.: Знання, 1992. – 40с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для студ.вузов. - М.: Элит-2000, 2003. - 546 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 501 с.

4.Глухоа В. В. Основы менеджмента: Учеб.-справ. Пособие. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 327 с.

5. Грiфiн Р.В., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. - Л.: БаК, 2001. – 624 с.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ,1995. 145с.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Издательство “Питер”, 2000. - 832 с.

8.Завадський І. С. Менеджмент: Підруч. Для студентів економ. Спец. Вищ. Навч. Закладів України. – 2-ге вид. – К.:УФІМБ, 1998.-541 с.

9. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с

10. Кузьмін О. Є. Сучасний менеджмент. – Л.: Центр Європи,1995.- 175 с.

11. Менеджмент: Навч. посібник/ Ред. В.И. Крамаренко. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 248 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

13. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 240 с.

14. Подсоленко Е. А. Менеджмент: теория и практика. – К.: Вища шк., 2000. – 254 с.

15. Пушкар P.M., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Підручник.-2-ге вид., перероб. і доп.-Тернопіль: Карт-бланш, 2003. - 490 с.

16. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. – М.: Экономика, 1995. – 335с.

17. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2005. – 225 с.

18 Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

19. Управление организацией: Учебник для студ. вузов, обуч. по спец. “Менеджмент” / Ред. А.Г. Поршнев. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: “ИНФРА-М”, 2003. - 716 с.

20. Уткин. Э. А. Управление компанией. – М.: ЭКМОС, 1997.-304 с.

21. Управление организацией: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Г.Поршнева и др. – М.:ИНФРА-М, 2001

22. Фишер С., Дорнбуш Р.,Шмалензи Р. Экономика:Пер с англ. – 2-е изд.- М.: Дело ЛТД, 1993

23. Хмиль Т.М., Василик С.К., Шишмарева Л.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Х.: ИНЖЭК, 2004.

24. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.

25. Шегда А. В. Менеджмент – основа современного предпринимательства. – К.: АНиР, 1995.-268 с.

26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бинес-школа «Интел-Синтез», 1996. – 300с.

27. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ.; Под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

28. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Минск: Тетра Системс, 2004. - 224 с.