Базу для відносин в площині керівник-підлеглий становить корпоративна культура організації. Так, західна корпоративна культура починається з обстановки усередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою і з керівництвом, з поважного відношення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їхніх заслуг і заохочення за досягнення.

Один з яскравих прикладів відносин керівник-підлеглий, на основі корпоративної культури, є досвід компанії Brіtіsh Aіrways. За словами Ніколаса Георгіадіса, що був керуючим людськими ресурсами Brіtіsh Aіrways, культура компанії містила в собі багато бюрократичних елементів, які заважали прямій взаємодії між керівниками та підлеглими, що відбивалося на фінансових показниках компанії. Управління Brіtіsh Aіrways вирішило, що головна сфера змін культури - це обслуговування пасажирів і що ключ до успіху в цій справі - дати відчути працівникам впевненість у собі і своєї компанії. Турбота про пасажирів зажадала формування в працівників Brіtіsh Aіrways нових навичок, що колись не розвивалися [5].  

Програму зміни культури розділили на три частини:

1. Дводенний інтенсивний семінар, призначений для персоналу, що здійснює контакт із пасажирами. Ціль семінару - настроїти людей на те, щоб вони думали про важливість обслуговування пасажирів. На семінарі розглядалися такі проблеми, як: наскільки важлива взаємодопомога співробітників для гарного обслуговування пасажирів, у чиїм веденні знаходяться проблеми пасажирів, наскільки важлива мова жестів і міміки при міжособистісних контактах і т.д. Цю програму вивчили всі 40000 службовців;

2. Один день - одноденний захід, присвячений тому, щоб допомогти всьому персоналу усвідомити свою залежність у роботі один від одного. Цей захід відвідало приблизно 30000 чоловік;

3. У першу чергу - управління людьми - захід для менеджерів, розрахований на п'ять з половиною днів. Менеджери повинні були засвоїти наступні поняття:

· Невідкладність. Цей термін означає, що керівник своїми діями повинний випереджати події, не реагувати на те, що відбувається пасивно;

· Бачення, що означає мати в голові картину всього будинку в той момент, коли тільки замішується цемент. Іншими словами, менеджери повинні працювати тут і зараз, коли вони замішують цемент, утримуючи у фокусі уваги наслідки, образно говорячи, усього процесу будівництва;

· Мотивація, що означає управління, орієнтоване на очікувані результати. Необхідно вміти захоплювати людей роботою, щоб вони ефективно виконували завдання, що доручаються їм;

· Довіра. Вона додає людині впевненості, коли він працює один, і надихає групу, коли люди працюють разом, відкриває співробітникам можливість приймати власні рішення;

· Відповідальність за зроблену роботу. Крім того, у Brіtіsh Aіrways була введена нова схема оцінки роботи, заснована на системі наставництва, що висунула в центр уваги роботу керуючого.

Інший приклад зміни корпоративної культури, на основі зміни взаємовідносин керівник-підлеглий - досвід корпорації ІCL. Програма змін культури ІCL була викликана до життя новим менеджером, що сказав: "Я поступово усвідомив, що в мене немає важелів, щоб укласти мої стратегічні погляди в душі і розуми членів організації таким чином, щоб вони розділяли їхню обов'язковість. Я був зовсім розчарований - сотні людей, усі старанно працюють, і ніхто не підкоряється вказівкам" [5]. Після цього виступу напрямок роботи компанії було істотно змінений. Незабаром ІCL перетворилася в самого великого в Європі виробника інформаційних технологій, зосередилася на специфічних ринках, придбала популярність як системний інтегратор з репутацією, що забезпечує високий рівень якості. От основні принципи, яким вона слідувала:

1. Забезпечення відкритості системи - надання персоналу можливості вибору власних керівників із свого середовища і створення гарантій на майбутнє;

2. Зосередження на системах і рішеннях, спрямованих на задоволення запитів споживача для того, щоб створювати реальну додану вартість;

3. Зміна способу мислення людей, у результаті якого вони навчилися приймати самостійні рішення.

Між іншим, практично всі елементи сучасного поняття "корпоративної культури" щодо взаємодії керівного складу та персоналу  застосовувалися в радянську епоху й у нас: суботники з музикою, піснями, овочеві бази, травневі демонстрації і поїздки на природу, "на картоплю" і т.п. Усе, здавалося б, цілком пояснено по тим часам, іноді навіть розумно, але формально - заради галочки в райкомі. Мети ті ж, що й у капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці.

Звернемося до досвіду формування взаємовідносин між керівником та підлеглим, в рамках корпоративної культури, в відомих організаціях, що працюють в Україні. Міжнародна компанія по авіа-доставці посилок DHL в Україні працює вже 15 років. Як говорять її менеджери по роботі з персоналом, головне для компанії, щоб кожен співробітник почував себе частиною команди, працював на загальний успіх компанії, що важливіше для людей, чим визнання начальства. У кожній філії DHL у різних країнах є своя футбольна команда, грають у ній співробітники: хто може і хоче, без примуса. Регулярно в Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Один раз чемпіоном DHL стала українська збірна! На змагання футболісти-аматори приїжджають із власними групами підтримки. Це дівчини-колеги. Вони повинні не тільки обзавестися відповідними прапорцями, але і підготувати оригінальну програму для виступу в конкурсі болільників. Не дивно, що в київській філії DHL вже утворилися сімейні пари. До речі, кожний Новий рік компанія улаштовує вечірки для своїх співробітників і окремо - свята для їхніх дітей. На одному з дитячих конкурсів перше місце завоював малюнок Діда Мороза, що розвозить подарунки на фірмовій машині DHL. Малюнок порахували кращим визнанням у любові до компанії. А ще в багатьох дітей є бажання "коли виросту" працювати поруч з татом чи мамою. Співробітникам-родичам у DHL перешкод не чинять. При одній умові: вони не повинні підкорятися один одному. І дуже цінується, якщо співробітник виріс у компанії. Нинішній Генеральний директор української філії, новозеландець, починав працювати в DHL як кур'єра.

Сприятлива атмосфера усередині компанії допомагає людям легше перенести і зовнішні негоди, загальні сьогоднішні труднощі в країні. Це, що стосується морального духу.

Висновок

Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди поводяться по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Усе це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинний дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.

Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дуже важливу роль у житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинний враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик, як фахівця, покликаного виконувати визначену роботу, як члена групи, що виконує визначену роль у груповому поводженні, і як людини, що учиться і змінює своє поводження відповідно до принципів корпоративного поводженню.