Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ БОРЬБА

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Управленческая борьба

1.1. Структура поведения

1.2 Виды борьбы

1.3 Основные закономерности борьбы

Глава 2. Ведение переговоров

2.1. Ведение переговоров – это искусство

2.2. Структура ведения переговоров

2.3. Четыре этапа переговоров

2.4. Техника ведения переговоров

2.5. Основные приемы ведения переговоров

2.6. Об атмосфере переговоров

2.7. Приемы ведения переговоров покупателями

Глава 3. Культура и стили ведения переговоров

3.1. Национальные стили ведения переговоров

3.2. Профессиональная и ведомственная культура

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Цель написания данной курсовой работы – познакомиться с основными технологиями эффективного действия в ситуациях конкуренции, борьбы и неопределенности, с основными методами и правилами ведения переговоров.

Важно и полезно знать правила ведения самих переговоров. Эти правила связаны с оргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения, а также с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире. В курсовой работе рассматриваются структура, техника и условия ведения переговоров. Обсуждается проблема национального аспекта ведения переговоров.

Данная проблема очень актуальна для наших дней, так как ведение переговоров – один из основных этапов при заключении деловой сделки между партнерами. При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать разного рода условия, формальности, правила и приемы, которые также являются предметом рассмотрения курсовой работы.

При написании курсовой работы использовался анализ литературных источников по данной теме. В основу была взята книга Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы».

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ БОРЬБА

Структура поведения

Осуществляя свою деятельность, человек сознательно или бессознательно отыскивает и закрепляет последовательности действий, доказавшие свою эффективность. Например, «совокупность действий по застегиванию пуговицы», или «совокупность действий при поступлении жалобы от клиента». Эти последовательности называются динамическими стереотипами.

Польза стереотипов очевидна: они позволяют уменьшить расходы внимания и времени на осуществление стандартных операций за счет автоматизма и неосознанности их совершения. Здесь же заключена и опасность стереотипов: во-первых, они снижают гибкость реакции их носителя на изменения обстановки; во-вторых, делают его более предсказуемым, что в ситуациях борьбы есть половина поражения[1].

В условиях, когда из-за противодействия противника нет смысла проектировать жесткую последовательность действий, бывает более удобно проектировать желаемые позиции сторон.

Для отличения динамического стереотипа от традиционного понимания стереотипа как устойчивой конструкции мышления необходимо ввести дополнительное понятие – мыслительный стереотип. Частным случаем мыслительного стереотипа может быть представление о динамических стереотипах противника.

Наличие устойчивых последовательностей в поведении людей позволяет другим людям, увидев начало последовательности, прогнозировать дальнейшие действия наблюдаемого. Эти прогнозы называются социальными ожиданиями.

В зависимости от заинтересованности в адекватности социальных ожиданий другой стороны удобно зафиксировать три основных состояния системы из двух субъектов: безразличие (обе стороны безразличны к адекватности социальных ожиданий другой стороны); сотрудничество (обе стороны заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга); борьба (обе стороны не заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга, т.к. предсказуемость ведет к проигрышу).

Для описания ситуаций сотрудничества удобно ввести понятие ролевое соотношение, описывающее динамические стереотипы системы из двух участников. Если динамическим стереотипом была названа устойчивая последовательность действий, то ролевым соотношением уместно назвать устойчивую последовательность взаимодействий. Соответственно, понятием роль необходимо обозначать «половинку» ролевого соотношения, атрибут одного субъекта, позволяющий другим встраиваться в определенное ролевое соотношение с ним.

Как специальный термин собирает в себе много смыслов, так роль «собирает» в себе много твердых и пустых элементов позиции, а также динамических стереотипов. Поэтому оперирование ролями при анализе ситуации позволяет сделать этот анализ более укрупненным и компактным. Если отдельные действия уместно сравнить с «буквами» стратегического анализа, динамические стереотипы – со словами, то роли – с устойчивыми грамматическими конструкциями, фразеологическими оборотами, и т.п. Полноценными же фразами будут стратагемы[2].

Виды борьбы

Помимо стремления к неадекватности ожиданий другой стороны важной чертой борьбы является наличие выгоды, за которую ведется борьба. Если выгода может включать в себя нанесение необратимого физического ущерба противнику, борьба становится войной; если нет – борьба превращается в управленческую борьбу. Причиной любой борьбы является различие прогнозов сторон по поводу исхода борьбы – когда это различие устраняется, заключается мир.

Борьбу можно разделить на деловую и позиционную. Деловая борьба (бой) – столкновение непосредственно за выгоду. Оно является сильным способом повышения адекватности картины мира сторон (отсюда разведка боем). Позиционная борьба (маневр) имеет своим предметом желаемую конфигурацию сил. Для того чтобы победить противника, не нужно быть сильнее его всегда и везде – достаточно быть сильнее в нужное время и в нужном месте. Таким образом, выгодой в позиционной борьбе является позиция, или, как ее своеобразная «динамическая» разновидность – роль. Важным отличием деловой борьбы от позиционной является возможность компромисса в первой (причем он тем более вероятен, чем больше сходство прогнозов сторон об исходе борьбы) и невозможность в последней (всякая уступка в позиционной борьбе только разжигает аппетит противника).

Одним из важных частных случаев позиционной борьбы является ролевое принуждение – передвижение человека с одной «накатанной колеи»-роли на другую.

Последний важный аспект связи борьбы с ролевыми соотношениями: люди, как правило, находятся в большом количестве ролевых соотношений друг с другом. Умение различать ролевые соотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности, необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником находимся в состоянии борьбы, а по каким – нет. Пример из одной современной книги по менеджменту: «Вот еще одно из решений проблемы логистики: когда поставщики подводят с комплектующими, мы покупаем их у наших конкурентов; когда комплектующих не хватает им – они покупают у нас». Сравнительно недавно для обозначения такого явления появилось слово «коопкуренция» (кооперация + конкуренция), хотя сама идея четкого различения ролевых соотношений родилась давно.

Четыре этапа переговоров

Как и на других стадиях продажи, чрезвычайно важной является правильная подготовка. Этот этап – один из четырех, обеспечивающих успех переговорам:

• подготовка;

• обсуждение;

• предложение;

• переговоры.

Для того чтобы все хорошо подготовить, нужна информация. Нужно прекрасно знать свой товар и его рынок, знать бизнес своего покупателя, знать цены и сервис конкурентов, догадываться, какие пункты «проблемные», знать размер допустимых уступок клиенту, чтобы не остаться в убытке. Информация о бизнесе покупателя подскажет, насколько ему необходим товар и, следовательно, каковы границы разумного компромисса. Эти знания помогут определить пункты обсуждения – характеристики товара/услуги, которые можно менять в зависимости от цены, которую готов предложить покупатель. Например, неплохо знать, насколько важна для клиента возможность срочной дополнительной поставки раз в месяц. Стоит помнить, что клиент может получить абсолютно все желаемое, варьируя значение позиций, в соотношении цена/качество/время. Вопросы цены – именно то, что нужно хорошенько продумать перед тем, как отправляться на встречу[3].

Пункты переговоров – это те позиции, параметры которых, собственно, и являются предметом переговоров. Необходимо удержаться от уступок, пробовать торговаться, упирая на те параметры сделки, которые крайне важны для этого покупателя. Если позволяют обстоятельства, необходимо уступать клиенту то, что наименее дорого, но что имеет ценность для фирмы покупателя. Возможность расчета за товар постепенно, небольшими выплатами бывает очень важна для покупателя и практически ничего не стоит для продавца товара. Большой удачей будет оформить заказ на крупную партию товара покупателю, обладающему большими складскими площадями. В этом случае можно предложить покупателю гибкий график оплаты. Покупателями могут быть дилеры, для которых жизненно важно как можно скорее получить «модные» товары по последнему слову техники, можно им это устроить по той же цене, что и другим клиентам. Есть огромная разница между ситуацией, когда продавец просто отдает деньги в обмен на заказ, и подходом «Если вы хотите... тогда...», который куда выгодней.

Техника ведения переговоров

Важно и полезно знать правила ведения самих переговоров. Эти правила связаны с оргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения и также с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире[4].

Рекомендуется заранее, до начала переговоров, обсудить и составить перечень вопросов, на которые желательно получить ответы. Вопросы должны быть точно сформулированы, чтобы избежать возможных недоразумений и уточнений уже в процессе переговоров. Вопросы следует сгруппировать по определенному плану, по которому будет строиться беседа. Перечень вопросов или вопросник составляется на каждый отдельный этап переговоров и представляет собой документ, утверждаемый руководством. Желательно при разработке сценария переговоров определить и вопросы, которые могут исходить от партнеров по переговорам. По возможности нужно распределить роли, т.е. определить заранее, кто в необходимый момент должен ответить на тот или иной поставленный вопрос.

При переговорах необходимо вести полную запись деловых бесед (что очень часто не делается), которая, помимо всего прочего, будет нужна при оценке результатов переговоров сразу же после их завершения. После каждого раунда переговоров следует собраться и оценить, что достигнуто, что необходимо дополнительно выяснить, что угадано, и что будет затронуто при последующей встрече. Реакция должна быть мгновенной и по горячим следам (обычно количество встреч рекомендуется сводить до минимума, хотя бы в силу экономических причин).

При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать следующие разного рода условия, формальности, правила и приемы: паритетность (число участников с каждой стороны должно быть по возможности равным); вести беседу должен, как правило, один человек (вовсе необязательно генеральный директор, а другое лицо, наделенное полномочиями): не следует шептаться на переговорах ни на каком языке (здесь подход однозначен – следует заранее исходить из возможности знания партнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ); не следует обмениваться записками или произносить условленные фразы; партнеров по переговорам следует сажать лицом к свету, самим усаживаться так, чтобы свет был за спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется очень важным (достаточно упомянуть о неоднократных случаях присутствия физиономистов на переговорах, проводившихся японскими фирмами); обстановка на переговорах должна быть непринужденной и деловой одновременно. Необходимо проявлять одинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных и малозначительных. Необходим постепенный переход; где-то в середине беседы малозаметно перейти к главному вопросу встречи; необходимо представлять своих людей и (что очень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочиях того или иного представителя. Обычно у зарубежных фирм существует строгая иерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иного представителя (в соответствии с уставом фирмы). Если на переговорах присутствует глава фирмы или президент компании либо один из ее директоров, то в силу их информированности и компетентности можно попытаться получить информацию о других фирмах или даже вовсе по другим отраслям; по вопросу о визитных карточках. Визитные карточки в деловом мире должны иметь только ответственные лица. Вручение такой карточки – это предоставление другому лицу права на установление взаимоотношений в той или иной форме; при ведении деловых переговоров нужно учитывать степень информированности представителей фирмы о Вас и те источники, из которых информация о Вас может быть получена.

Надо мысленно прокрутить в голове возможный ход переговоров и подготовиться к возможным в данной ситуации вариантам. Для того чтобы предупредить повороты деловой беседы, следует иметь определенный план действия, хотя бы в общих чертах. Всякий неполный, неокончательный или приблизительный план лучше, чем отсутствие плана. Можно применять следующую схему переговоров:

1. Подготовка и предварительное планирование.

2. Выдвижение предложений и начало переговоров.

3. Установление потребностей клиента.

4. Обеспечение интереса и доверия клиента к сделке.

5. Получение подтверждения клиента о намерениях.

6. Выяснение сомнений и устранение разногласий.

7. Аргументы в пользу вашего товара.

8. Акцентирование выгод, получаемых клиентом в результате сделки.

9. Доказательство взаимовыгодности сделки.

10. Принятие решения, договоренности о продажах или непосредственное заключение сделки.

Разумеется, здесь многое будет зависеть от поведения: спокойствия, уверенности, выдержки, убедительности, рассудительности, красноречия, в конце концов, остроумия и вдохновения. Здесь полезен один совет: не надо говорить много. Лучше меньше, но убедительней.

Об атмосфере переговоров

Теперь несколько замечаний об атмосфере, в которой происходят переговоры. Она может сказать многое человеку, обладающему здоровым скептицизмом. Нужно избежать окончательного решения и не давать согласия на сделку, если:

а) обстановка переговоров слишком пышная;

б) вокруг слишком много незнакомых лиц;

в) это слишком далеко от Вашего местожительства;

г) люди слишком любезны;

д) название должности, которую имеет Ваш партнер по переговорам, выглядит слишком элегантно.

Нельзя заключать никаких сделок без документального подтверждения, каким бы дружелюбным и честным не выглядел партнер. Это правило сэкономит немало денег, и, что может быть еще более важным, избавит от разочарования в роде человеческом. Нужно помнить, что самый важный пункт любого контракта в нем отсутствует. Речь идет о том, чтобы иметь дело только с честными людьми. Собранная информация поможет не ошибиться в выборе делового партнера. Кроме того, нужно включать в договоры пункты, закрепляющие право проверять у партнеров все их книги и отчеты, в том числе и документацию об уплате налогов, корреспонденцию и т.п., имеющие отношение к данному соглашению. Как только в договор вносится такой пункт, люди, имеющие склонность к махинациям, обычно воздерживаются от его заключения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как и для любых других сложных технологий, оптимальным путем освоения и применения управленческой борьбы является ее первоначальное сознательное неторопливое апробирование на каком-то наборе задач с последующим постепенным переходом соответствующих инструментов в «неосознанное знание», интуитивное применение. Этим снимается типичное возражение «в жизни все сложнее и одновременно проще, там некогда задумываться о динамических стереотипах, просчитывать картины мира участников, и т.п.». Впрочем, это возражение приложимо к любой технологии такого рода, и одинаково бесполезно для правильного понимания и применения любой из них.

До последнего времени ведение переговоров не расценивалось как конкретное умение или как отдельный способ справляться с проблемами в организации. Но сейчас реальные условия складываются так, что хорошо знакомые механизмы, такие как контроль или вмешательство с вышестоящего иерархического уровня, часто либо не срабатывают, либо оказываются неосуществимыми, либо мало эффективны (это ситуации "ведения переговоров"). Достижение согласия при различных интересах создаёт преимущества обеим сторонам. Это специфическое умение, которое следует включать в арсенал необходимых управленческих навыков.

Практические навыки и умения договариваться в ситуациях расходящихся интересов и небольшого взаимного доверия становятся ценным преимуществом и помогают предотвратить нежелательные деструктивные тенденции.