Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

Концепции делегирования полномочий

Теперь мы поняли, для чего необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса.

Существует две концепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

Современная концепция – это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.

Первый подход включает в процесс делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютное первенство. Второй – включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в партнера.

Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множества факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полномочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующую соответствующих полномочий. И об этом необходимо помнить всегда, когда вы осуществляете делегирование.

Недостаточность собственных полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях оно бывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющим уйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование.

Типы полномочий

Рассмотрим подробнее возможные типы (варианты) полномочий. Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется такая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления.

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

Можно выделить четыре основные разновидности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные полномочия – аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.