Исходный этап в процессе управления персоналом – процесс набора и отбора кадров.

Рис.2

Из рисунка 2 видно как производится набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для вашей работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. По этому, что бы не создавать дополнительных трудностей следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

Сущность отбора в принципе одинаково понимают и в Беларусии и в России и на западе как отбор наиболее подходящего кандидата из имеющихся. Критерии отбора в каждом случае могут быть специфическими с акцентом либо на профессиональные, либо на их сочетание. В план отбора включаются мероприятия и их обеспечение по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований.(3 стр. 76)

Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведении Е. С. Вебстером анализе процедуры отбора принятой в армии Канады. Ниже приводится предостережение от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1.Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым не оценивая, их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

3. На интервьюеров больше внимания оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте которое у них уже сложилось.(7 стр.256)

Найм (набор и отбор) на работу ведущего специалиста либо менеджера высокого уровня, к примеру, процветающей фирмы « Маккей Энвипоуп» Харви Маккей организует следующим образом:

1.Беседа претендента с менеджером, по кадрам умеющим разбираться в людях.

2.Беседа кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением впечатлений о кандидате.

3. Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече

4. Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.

5. Сбор информации о кандидате из внешних источников.

6. Беседа главы фирмы с кандидатом в его доме в присутствии жены и детей

7. Беседа главы фирмы с кандидатом в неформальной обстановке

8.Беседа кандидата с двумя тремя бизнесменами знакомыми главы фирмы.

9.Посещение кандидата мастеров профессии, на которую он претендует.

10. Посещение кандидатом консультанта по промышленной психологии.

 Таким образом, Х.Маккей рекомендует следовать следующим принципом при найме:

· Придание объективности информации о кандидате на основе массы субъективной информации.

· Не менее половины внимания уделяется человеческим качествам претендента, его умению общаться.

· Глава фирмы не жалеет личного времени на составление собственного всестороннего мнения о претенденте.

· Во внимание принимается прошлый жизненный путь претендента.

Следует заметить, что решающим критерием Х.Маккей считает рассмотрение ситуации как вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на конкурента, а не вас. Вообще привлечение специалистов высокого класса в фирму рассматривается, как крупный успех залог ее процветание по этому такая работа включается в планы фирмы.

Группа ученых СПбУФ, возглавляемая доцентом А.А.Сарно разработала систему категориальных признаков специалиста пригодных для биржевого поиска и определения требований к работнику при найме и перемещении. Если эту систему заложить в основу параметрического описания требований рабочего места к работнику и в качестве данных о работнике то появляется возможность сравнения на единой информационной основе того, что требуется с тем, что предъявляемая система параметров дополняется комплексом методов и приемов социометрического психометрического статистического характера позволяющих оценить значение параметров. С учетом определенной доли субъективизма и вероятностного характера выявленных параметров их определения, тем не менее, ставит решение проблемы набора и передвижения работников на современную научную основу. В состав параметров входят такие группы:

· Фаза жизненного цикла

· Уровень и профиль подготовки

· Предыдущая карьера

· Семейный и бытовой статус

· Психологические характеристики

· Склонности к определенному виду работы. (3 стр. 76-79)

В американских схемах по отбору персонала широко используется три обязательных требования:

· Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы.

· Тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов приведенных на другом предприятии)

· Необходимо доказать что данная черта действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.(3 стр. 63)

Оценка персонала методом Assessment Center
применяется для оценки деловых и личностных качеств руководителей и ключевых специалистов компаний. Метод Assessment Center в мировой практике управления персоналом считается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.
Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.