Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, он инициативен и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство любой компании заинтересовано в том, чтобы их сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако, в силу ряда факторов, в том числе таких как, степень личной ответственности, отношения с руководством и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
- отсутствие психологической и организационной поддержки;
- недостаток необходимой информации;
- недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
- некорректность оценки работника руководителем;
- низкая заработная плата.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно разделить на шесть стадий. [20, с. 137]
1. Растерянность
На данной стадии замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
2. Раздражение
Разноречивые указания руководителя и неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, вязанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
3. Подсознательные надежды
Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это может выражаться, например, в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
4. Разочарование
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Однако на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка – он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
5. Потеря готовности к сотрудничеству
Симптомом данной стадии является подчеркивание работником границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.
Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
6. Заключительная
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к выбросу наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Все эти факторы ведут к пассивности и понижению производительности работника, а значит, возможно, и всего коллектива. И для того чтобы их контролировать в компании необходима организация управления персоналом – рациональной деятельности, обеспечивающая поддержание и повышение способности организации приспосабливаться к изменениям внешней среды на основе разумного комплектования работниками, использования и развития их способностей в соответствии с потребностями организации и с учетом потребностей самих работников.
В определении звучит упоминание о потребностях самих работников, и можно утверждать, что одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надлежащей мотивации к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.
Основные понятия и теории мотивации
Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.
Отсюда мотив – формальный термин, означающий побуждение любого происхождения. [5, c. 98]
Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которую можно обозначить как «мотивирование» или «мотивационный менеджмент». И те, и другие явления зачастую не осознаются, оставаясь в «подводных глубинах» человеческой психики.
Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находятся над водой, а остальные 90% скрыты. Аналогичным образом и в мотивации:
a) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемы;
b) наши действия по мотивированию других также неосознаваемы, а зачастую и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны
Итак, практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. Роль мотивации в достижении целей организации можно проиллюстрировать рис. 1.2.1 [22, c. 110]
Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает воздействие внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную, оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда).
Существует формула Р=С*М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (Р) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.
Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов к работе, и к жизни в целом. Например, согласно теории Дэвида Макклеланда, можно условно выделить четыре доминирующих импульса (побуждения), представленные в табл. 1.2.1 [16, c, 281]
Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров понимания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход. Например, мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. Мотивированному компетентностью может быть дано аналогичное задание, но необходим акцент на требовании его выполнения с высоким качеством. Желательно, чтобы руководитель разговаривал с каждым подчиненным на его языке. Для определения побуждений сотрудников могут быть использованы психологические тесты, однако наилучшим методом их идентификации является непосредственное наблюдение за поведением индивидов.
Таблица. 1.2.1. Мотивационные побуждения согласно теории Д. Макклеланда
| К достижениям | Побуждение первым достичь поставленных целей |
| Принадлежность к группе | Побуждение к эффективному установлению взаимоотношений с другими людьми |
| Компетентность | Побуждение к высокому качеству результатов труда и совершенствованию навыков и умений |
| Власть | Побуждение оказывать влияние на людей и происходящие события |
Основные два вопроса, которые стоят перед менеджером:
1. К чему побуждать? – вопрос направленности
2. Как побуждать? – вопрос энергии
Если рассматривать направленности человека, которые имеют отношение только к работе, то в психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 1.2.2). [19, c, 141]
Направленность на себя – это, прежде всего, направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако руководителей чаще всего интересует, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно, что человек, прежде всего, ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть, прежде всего, ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив, индивидуум ориентируется изначально на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю – разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то, или иное состояние.
Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.
Телетики могут быть подразделены еще на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи». Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Макклеландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Ими было установлено, что в определенных видах деятельности более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.
В общем случае, те, у кого преобладает мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности и успешно их выполняют. И, напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.
В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха – в первом случае неудача почти невозможна, а во втором она невоспринимаема как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются долее успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди вообще уклоняются от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность.
Однако стоит вернуться еще раз к основным понятиям и дать более четкое определение тем, которыми я буду оперировать в дальнейших рассуждениях по теме своей выпускной работы. Уже ясно, что основная задача менеджера или руководителя заключается в умении заставлять людей эффективно выполнять свою работу в соответствии с заданной целью. Заставлять означает воздействовать извне на работника, т.е. стимулировать. Но между понятиями «мотивация» и «стимулирование» существуют определенные различия.
Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [21]. Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.
Термины «мотив» и «мотивация» заимствованы из психологии и характеризуют личность, ее внутренние состояния и установки.
Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека [6]. Другими словами, мотив – это внутренние психологические двигатели человеческого поведения, это психологическая причина какого-либо дела, поступка. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность [11]. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень» [11], то есть в мотив.
По мнению З.К. Мамардашвили мотив связан с желанием.
Желания – такие наши проявления и свойства, при которых мы чувствуем себя живыми, поэтому и стремимся реализовывать их. Мотив связан с желанием в очень простом смысле: в действительности мы являемся желающими существами.
Мотивация – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В психологии этот термин используется при изучении психологических причин и механизмов целенаправленного поведения индивидуума. Мотивировка – рациональное объяснение субъектом причин действия посредством соотнесения их с нормативно заданными способами поведения, т.е. социально приемлемыми для него и референтной группы. Мотивировка иногда сознательно используется субъектом для маскировки его действительных мотивов поведения (психологическая защита).
По Л.Г. Выготскому, личность человека представляет собой систему мотивационных отношений, которой располагает субъект, т.е. комплекс взаимосвязанных детерминант. Последним соответствуют определенные функции: [9, c. 312]
- потребности – активирующая;
- мотиву – побуждающая;
- цели – направляющая;
- смыслу – осмысливающая.
Явление мотивации в управлении трудовой деятельностью кадров трудно поддается описанию, так как имеет сложную психологическую и социальную природу. В то же время в составе мотивационной структуры трудовой деятельности работника выделяют следующие компоненты:
Ø потребности (интересы);
Ø организационную культуру;
Ø ценностные ориентации личности.
Потребности как внутренние источники трудовой деятельности уже были рассмотрены, и будут рассматриваться далее при обзоре основных теорий мотивации.
Организационная культура как элемент мотивационной составляющей труда человека представляет собой ценностные ориентиры организации, нормы поведения, верования, которые принимает человек, работающий в ней.
Ценности – признаваемые и усвоенные личностью комплексы свойств, вещей, предметов, явлений и отношений, имеющие для человека определенный смысл и значение, позволяющие ему удовлетворять свои потребности, а также реализовать себя как личность. Ценности могут не совпадать с потребностями, так как имеют отличную природу происхождения.
Таким образом, мотив – состояние предрасположенности субъекта в конкретной ситуации к определенному виду активности. Мотив продуцируется извне, но формируется как внутреннее психическое состояние индивида.
С психологической точки зрения, как было описано выше, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» – потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Люди, в смысле формирования мотивации живут по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать всевозможными стимулами. Для этого стоит запомнить формулу:
стимул + потребность = мотив.
Чтобы более полно раскрыть понятие мотивации стоит рассмотреть основные теории, сформированные с конца ХIХ столетия. Условно мотивационные теории можно разделить на две группы – одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних факторов, вторые видят источник мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.
Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный подход и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника.
Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из них приобрели в последнее время всемирную известность в научных и управленческих кругах».
Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиям), другие – в других. Руководители должны помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.
Ниже представлены основные положения различных теорий мотивации:
ü Теория инструментальности.
Тип – тейлоризм, теоретик – Ф. Тейлор.
Краткое содержание: если мы делаем что-то одно, это приводит к другому. Люди будут мотивированы для работы, если награды и наказания будут непосредственно связаны между собой.
Значение: база для непродуманных попыток мотивировать людей стимулами. Часто применяется как косвенное логическое обоснование оплаты, основанной на показателях труда, хотя это редко бывает действенным фактором мотивирования.
ü Теория содержания (потребностей).
Тип – иерархия потребностей, теоретик – А. Маслоу.
Краткое содержание: существует иерархия пяти потребностей: физиологических, потребностей в безопасности, социальных, в уважении и самореализации. Потребности более высокого уровня возникают только тогда, когда удовлетворены потребности на более низком уровне.
Значение: делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей, и подчеркивает, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующим фактором. Идея иерархии не имеет особого практического значения
ü 2х-факторная модель.
Тип – статистические факторы, ведущие к неудовлетворенности, теоретик – Ф. Герцберг.
Краткое содержание: на удовлетворенность работой влияют две группы факторов:
– факторы, которые присущи данной работе (внутренние мотиваторы или факторы, ведущие к удовлетворенности), такие, как достижение, признание, сам процесс работы, внутренний рост;
– факторы, внешние по отношению к работе (внешние мотиваторы или гигиенические факторы), такие, как оплата и условия труда.
Значение: указывает на ряд базовых потребностей, то есть достижение, признание, продвижение по службе, независимость и сам процесс работы. Оказывает сильное воздействие на модель работы (ее обогащение). Привлекла внимание к внутренним и внешним мотиваторам и тому факту, что внутренние мотиваторы оказывают более длительное воздействие. Подкрепляет предположение, что система вознаграждений должна представлять награды как финансового, так и нефинансового характера.
ü Теория процессов (познавательная).
Тип – теория ожидания, теоретик – Врум, Л. Портер, Э. Лоулер
Краткое содержание: на мотивацию и показатели работы влияют:
– ощущаемая связь между усилиями и показателями работы,
– ощущаемая связь между показателями работы и значимость (валентность) полученного результата для данного человека. Усилие зависит только от того, насколько вероятно, что награды последуют за усилием, и того, будет ли вознаграждение стоящим.
Значение: ключевая теория, дающая представление о подходах к вознаграждению, о том, что должна существовать связь между усилием и наградой, а награда должна быть достижимой и ценной.
Тип – теория справедливости, теоретик – Д. Адамс
Краткое содержание: люди лучше мотивированны, если с ними обращаются справедливо.
Значение: потребность разрабатывать практические меры, направленные на справедливое вознаграждение и практику приема на работу.
Дата: 2019-04-22, просмотров: 511.