Генеральный директор считает себя скорее директором по связям с общественностью, представителем в общественных и государственных организациях и в какой-то степени консультантом для руководителей подразделений.
Непосредственное оперативное управление работой осуществляют руководители отделов. Однако не реже, а обычно чаще, чем один раз в месяц, генеральный директор с каждым из них анализирует результаты работы подразделения и как консультант подсказывает, что следует сделать или поправить. Работа в компании организована таким образом, что любой руководитель отдела больше генерального директора заинтересован в увеличении доходов своего подразделения, поскольку его заработок напрямую зависит от результатов труда его подчиненных и умения руководителя организовать их работу.
Еще одна функция генерального директора - умение перегруппировать трудовые ресурсы компании. Стратегия руководства людьми состоит не в умении увольнять, а найти каждому сотруднику свою должность.
Организация работы с кадрами. Стратегия кадровой работы состоит в постоянном повышении квалификации сотрудников фирмы. Компания неохотно берет людей на руководящие должности со стороны. Если все же такая ситуация возникает, то это скорее вынужденная мера. Все руководители отделов продаж жилья на вторичном рынке, на которые приходится основная часть оборота компании, начинали с должности стажера. Соответствие руководителя корпоративной культуре фирмы является основой успеха компании.
В штате агентства работает профессиональный астролог, кандидат физико-математических наук. Генеральный директор лично консультируется у ректора Академии астрологии. С астрологами агентство работает уже несколько лет. Сотрудники, принимаемые на работу на руководящие должности, проходят обязательную консультацию и согласование астрологов.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Постарайтесь обобщить опыт работы риэлторской компании.
Что в ее деятельности вам представляется наиболее важным?
2. Не ограничивает ли круг своих обязанностей генеральный директор?
3. Должен ли менеджер такого уровня, как генеральный директор, ограничиваться лишь консультированием руководителей отделов, предоставив им полную самостоятельность в оперативной работе подразделений?
4. Согласны ли вы с необходимостью участия астрологов в работе по подбору и расстановке кадров?
ВАРИАНТ 8
Планнинг-менеджеры - это «впередсмотрящие» в компаниях, производящих и продающих товары массового спроса. Работая в составе отдела маркетинга или отдела продаж, они составляют прогноз: сколько продукции и на какие участки нужно поставить в будущем. Функция планирования поставок существует в каждой компании, работающей на широкого потребителя. Однако людей в должности планнинг-менеджера пока можно встретить только в офисах иностранных корпораций.
В. В. Дурбажев работает планнинг-менеджером компании «Samsung». Подавляющая часть его работы - это исследования рынка - сбор информации о предпочтениях потребителей, продажах у конкурентов. Полученную информацию отправляют в штаб-квартиру компании в Южной Корее. Там тоже есть планнинг-менеджеры, они занимаются планированием на более высоком уровне. В. В. Дурбажев отвечает за планирование продаж телевизоров, магнитофонов и лазерных видеодисков в России и республиках СНГ.
Для более точного планирования количества товара на складе используют информацию о рынке, проводят сравнение продукции и цен, статистику продаж компании «Samsung» и ее конкурентов. Дополнительную информацию можно найти в Интернете или приобрести в маркетинговых агентствах. Также изучают анкеты покупателей, опрашивают дилеров. Они знают, что нужно покупателю. Критерий оценки работы планнинг-менеджера - количество товара, залежавшегося на складах или, наоборот, недостающего в магазинах. Недостаток товара в торговых точках и его избыток на складах - это прямые убытки компании.
Планнинг-менеджер влияет не только на объем партий и количество выпускаемой продукции. Так, В. В. Дурбажев убедил своих руководителей поставлять в Россию 14-дюймовую модель телевизора не только в традиционном черном корпусе, но и в белом, с белыми шнурами и белым пультом дистанционного управления. В своем прогнозе он ориентировался на опросы продавцов. Свои предложения по товару есть также у каждого покупателя. Вся работа состоит в том, чтобы собрать новые идеи и довести их до конечного результата. Задача планнинг-менеджера - скоординировать усилия разных людей на поиск того, что будет пользоваться спросом. Иногда приходится планировать продажи товаров, которых еще не было на прилавках, как бы предугадывать реакцию покупателей на совершенно новый продукт.
В России практически всегда на должность планнинг-менеджера принимают россиян, а не иностранцев. Считают, что представителю этой профессии необходимо хорошо ориентироваться во вкусах потребителей и иметь опыт работы на местном рынке. Однако бывают исключения.
В российском представительстве компании «Sony» должность планнинг-менеджера занимает японец М. Сугиока. По его мнению, планнинг-менеджмент в России не отличается от планнинг-менеджмента в других странах.
Особенности российского варианта заключаются в том, что больше внимания обращают на общее экономическое и политическое положение в стране, но это разница в уровне внимания, а не методов.
Основным методом работы планнинг-менеджера обычно является изучение отчетов, но иногда приходится ездить в командировки, чтобы оценить обстановку на месте. Если в каком-либо городе продажи вдруг упали, планнинг-менеджер должен разобраться, в чем причина: дилер что-то сделал не так или у покупателей сменились приоритеты.
Специального курса по планнинг-менеджменту в учебных заведениях не существует. В западных странах планнинг-менеджеров предпочитают готовить внутри фирмы. Считается, что способность к анализу и точным предсказаниям у человека либо есть, либо нет. Научить этому нельзя, все проявляется в деле.
Планнинг-менеджеру необходимо обладать специфическими навыками и прежде всего умением анализировать многофакторную информацию, рисковать и принимать нестандартные решения. Планнинг-менеджмент - это решение задачи с многими неизвестными. Неудивительно, что на эту должность обычно берут людей с опытом и высоким интеллектом.
Обычно базовым образованием планнинг-менеджера в России является экономическое или техническое (особенно, если фирма торгует бытовой техникой или компьютерами). Работать по этой специальности в стремительно развивающейся информационной сфере сложнее всего. Каждый год приносит на рынок новинки, и нужно знать, какую группу потребителей и чем можно привлечь. Особый случай, когда фирма предлагает рынку что-то принципиально новое - товар, спрос на который еще нужно формировать.
Интуиция в работе планнинг-менеджера не играет решающей роли. Многие процессы можно прогнозировать исходя из статистических данных и опыта. Все можно рассчитать по математической модели. Планнинг-менеджер имеет дело с вероятностными процессами. Обычно он составляет два прогноза продаж: текущий - на месяц, а также перспективный - на полтора года. Краткосрочный прогноз сделать всегда проще. Требуемая точность попадания в прогнозах - плюс-минус 10 %.
В работе планнинг-менеджера и брэнд-менеджера есть много общего. Разница состоит в том, что последний формирует концепцию продаж, а планнинг-менеджер следит за процессом. Именно поэтому планнинг-менеджеры не получают вознаграждения в виде процента от объема продаж. Они получают твердую ставку. В российских офисах западных компаний прогнозированием продаж могут заниматься специалисты, должность которых называется иначе. Так, в московском представительстве компании «Electrolux» обязанности планнинг-менеджеров частично выполняют продукт-менеджеры, которые анализируют историю продаж товара и составляют прогнозы продаж. Без этого такой большой компании невозможно работать.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Что является главным в работе планнинг-менеджера?
2. Как оценить эффективность деятельности планнинг-менеджера?
3. Что должен уметь делать планнинг-менеджер? Проанализируйте приведенный далее перечень обязанностей менеджера:
• обрабатывать информацию о продажах, полученную от сейлз-менеджеров и дилеров;
• заказывать необходимые исследования у маркетологов своей фирмы или в агентствах-партнерах;
• собирать информацию о деятельности и планах конкурентов;
• анализировать анкеты покупателей и данные о потребительских предпочтениях;
• подготавливать краткосрочные прогнозы на ближайшие 2 - 3 мес. для планирования поставок готовой продукции;
• подготавливать долгосрочные прогнозы на 1 - 2 года для планирования заказа производству;
• прогнозировать возможную реакцию потребителей на новый товар фирмы.
Считаете ли вы необходимым исключить соответствующие пункты? Приведите необходимые аргументы.
4. Можно ли дополнить перечень? Если да, сформулируйте свое [свои] предложение [я].
5. Почему в российских компаниях практически нет планнинг-ме-_ неджеров? Какими объективными обстоятельствами это можно объяснить?
ВАРИАНТ 9
В 1992 г. два выпускника аспирантуры МГУ - Т. Г. Яппаров и И.Р. Касимов решили заняться бизнесом. На базе разработанного ими программного решения для автоматизации предприятий на основе технологии «клиент-сервер» они создали компанию, которую назвали «Ай Ти» - по имени быстро развивающейся в мире Новой отрасли Information Technology.
До 1998 г. бизнес «АйТи» ежегодно удваивался (затем в результате кризиса объемы компании сократились на треть), и в своем развитии быстрорастущая компания могла рассчитывать только на себя. Инфраструктура технологического бизнеса в России была развита слабо. Обойтись своими силами пришлось и в другом случае. Посчитав, что многие клиенты не могут себе позволить импортных комплектующих для корпоративных сетей, в компании начали самостоятельно изготавливать некоторые их компоненты. Все новые проекты финансировались главным образом из внутренних источников - заемные средства не превышали 20 % стоимости проекта.
Если в начале 1990-х гг. заказчиков представляли в основном инженеры, то к концу десятилетия к информационным системам начали проявлять интерес и управленцы. Менеджеры начали формулировать задачи разработчикам и активно участвовать в выборе решений. А поскольку разговор клиента с поставщиком может идти только на равных, то изменение заказчиков потребовало «симметричного» ответа. Требуемых специалистов менеджеров руководители компании «АйТи» частично нашли в собственной компании, частично на стороне. Компетентных менеджеров нужно было наделить большей самостоятельностью. Длительное время создатели компании лично управляли всеми ее подразделениями. Такая модель совершенно естественна для этапа становления бизнеса, но в какой-то момент она начинает сдерживать развитие системы. Иерархичность замедляет процесс принятия решений. Кроме того, эта модель управления требует большой централизации, что резко увеличивает издержки. Поэтому руководители компании решились на реорганизацию.
Переход от вертикальной структуры управления к горизонтальной становится необходимым, когда система быстро усложняется. Если увеличивается объем работы по основному виду деятельности, то масштаб структуры предприятия просто изменяется. Если же бизнес начинает развиваться в нескольких направлениях, то вертикальная система управления им будет серьезно затруднена. Единственный выход - дать больше самостоятельности подразделениям. При этом верхний уровень управления (топ-менеджмент), отслеживая действия структурных звеньев, больше не должен стремиться контролировать множество параметров бизнеса. Необходимо сосредоточиться на контроле главного из них - эффективности.
В результате проведенной реорганизации управления бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что позволило решить сразу две задачи. Во-первых, были созданы предпосылки для возможных инвестиций в перспективные направления. Во-вторых, топ-менеджмент компании «АйТи» перешел от контроля множества параметров к контролю основного из них - отдачи капитала. Перед новым директоратом была поставлена задача: научиться управлять стоимостью услуг. Изменилась и система оценки труда и поощрений за успешную работу. Доход руководителей каждой структурной единицы увязан с доходностью его подразделения. В целом коллектив встретил реорганизацию с пониманием, хотя были и недовольные. При прежней модели сотрудники могли ссылаться на былые заслуги и использовать личные отношения с руководством. Новые менеджеры, получив права, в том числе и на формирование штата и уровень оплаты труда, начали руководить по-новому. Критерием оценки работы стала успешная работа с клиентами.
Основной товарооборот компании по-прежнему дает системная интеграция, но в бизнесе компании «АйТи» очень быстро увеличивается доля услуг. К перечню сервисов добавились консалтинговые услуги по управлению проектами и системами качества. Руководство компании стремится развивать рынок сервисов, технологий взаимодействия с клиентами и хочет, чтобы клиенты были довольны предоставляемыми услугами и заказывали новые. Много лет «АйТи» продвигала собственные продукты (программные и аппаратные решения). Теперь менеджмент компании считает, что такой бизнес ограничен. Ориентация на услуги требует готовности внедрять не только продукты собственного производства, но и решения других компаний. В такой ситуации может возникнуть конфликт интересов между входящими в состав «АйТи» структурными подразделениями.
Пришлось обратиться к западному опыту, в частности практике работы известной американской компании «Hewlett-Packard» («НР»). Оказалось, что в «НР» все устроено достаточно просто. Для оптимального совмещения двух основных видов деятельности - продвижения собственных продуктов и системной интеграции как сервиса - существует единая торговая марка. Все внутренние производители продукции являются юридическими лицами и работают на тех же основаниях, что и прочие производители. И каналом для них является не только сама фирма «НР», но и сбытовые сети.
Эта модель послужила образцом для компании «АйТи». В настоящее время ядро компании составляют не столько инженеры-разработчики, сколько экаунт-менеджеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения с клиентами. Именно эти менеджеры определяют, что нужно заказчику и какие продукты необходимо поставить клиенту.
В настоящее время товарооборот компании «АйТи» составляет десятки миллионов долларов. Численность штата - около 800 чел. У компании семь региональных представительств, гарантирующих ей почти половину всех доходов. Три четверти оборота компании обеспечивается за счет внедрения сетевых проектов. Оставшаяся часть товарооборота - это продажа собственных программных продуктов и систем управления, а также консалтинг. Конечной целью реформ компании «АйТи» является создание открытого акционерного общества с высокой капитализацией.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Что собой представляет иерархическая структура управления?
Почему топ-менеджерам российской компании «АйТи» пришлось от нее отказаться?
2. В каком случае целесообразно переходить от вертикальной структуры управления к горизонтальной?
3. Что дает предоставление менеджерам структурных подразделений компании «АйТи» максимальной самостоятельности в работе?
4. В чем заключается основная идея организации и управления производством продукции американской компании «Hewlett-Packard»?
5. Почему целью дальнейшего развития компании «АйТи» является создание открытого акционерного общества? Какие преимущества имеет такая форма создания предприятия?
ВАРИАНТ 10
И. Буздин, опытный российский менеджер, решил организовать Центр российской моды в российской глубинке. Небольшой г. Весьегонск находится в Тверской области. Выбраться оттуда на общественном транспорте можно лишь два раза в сутки: утром уходит автобус в Тверь, днем - поезд до соседнего городка Сонково. Одним словом, типичная российская глубинка. Однако именно здесь И. Буздин, в недалеком прошлом совладелец сети столичных магазинов обуви под торговой маркой «Ж», решил организовать пошив модной одежды.
Решив переквалифицироваться в продавца одежды российских дизайнеров, И. Буздин вначале договорился о сотрудничестве с модельером С. Французовой. В Москве открыты 10 магазинов, где продается разработанная ею одежда. Аналогичные магазины есть в г. Новосибирске, Екатеринбурге, Перми и еще нескольких российских городах. Кроме того, Буздин открыл пять магазинов, в которых торгуют одеждой модельера Е. Островской. Намечается организация торговли одеждой и других современных российских специалистов. Со всеми дизайнерами И. Буздин заключает договор на пять лет, в течение которых они не могут продавать свои вещи самостоятельно. Цены в новых магазинах рассчитаны на молодежь среднего класса: примерно 50-70 долл. за одну вещь.
До последнего времени И. Буздин размещал заказы на пошив одежды в Китае, там же, где раньше производили обувь для сети «Ж». Однако предприниматель быстро понял, что жизненный цикл модной одежды очень мал. Если заказывать хиты продаж в Китае, то в Москве модель появится только через 3 недели, когда спрос на нее уже может упасть. К тому же китайские швейники
в последнее время повысили стоимость своих услуг на 20 %. Их фабрики, способные шить дизайнерскую одежду, в настоящее время загружены заказами со всего мира. Единственный выход - производить одежду в России.
В поле зрения И. Буздина г. Весьегонск попал случайно. Предложение о продаже пищевого комбината в Тверской области он обнаружил в Интернете. В связи с банкротством этого комбината информацию рассылал арбитражный управляющий. Покупка и переоборудование производства обошлись в 1 млн. долл. Изолированность г. Весьегонска И. Буздину только помогла - отсюда на работу в крупные города народ не ездит. Из других производств конкуренцию швейной фабрике на местном рынке труда составляют только винодельческий и маслосыродельческий заводы. Желающих устроиться на новое производство много. В основном это женщины, доля которых среди официально зарегистрированных безработных в России наибольшая. Средняя заработная плата на фабрике на 25 % меньше, чем в Китае. Для всех прошедших собеседование организуют трехмесячные курсы кройки и шитья.
И. Буздин строит далеко идущие планы: рядом с производственными цехами он хочет разместить дизайн-центр и лабораторию компании, где будут трудиться специалисты из Москвы. Для них И. Буздин возводит новые комфортабельные деревянные дома. Ему также пришлось построить собственную котельную, чтобы не быть зависимым от сильно изношенной городской теплосети.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. К какому из основных типов производства (массовому, серийному, единичному) можно отнести организацию пошива модной одежды в г. Весьегонске Тверской области?
2. Какие достоинства и недостатки имеет выбор места для данного производства?
3. Насколько показателен опыт предпринимательской деятельности И. Буздина для современной России?
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Основная литература
1. Фаррахов А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – 352 с. – (Серия: «Учебное пособие»).
2. Практический менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. ред. Э.М. . – Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с. – (Серия: «Высшее образование: Магистратура»).
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2014. - 688 с.
4. Менеджмент: Учебник и практикум / А.Л. Гапаненко. – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – 396 с. – (Серия: «Профессиональное образование»).
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. 16-е стер. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 347 с.
6. Маслова Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров. М.: Изд-во «Дашков и Ко», 2014. – 160 с.
Дополнительная литература
1. Латфуллин Г., Никитин А., Серебренников С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с. - (Серия: «Учебник для вузов»).
2. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 330 с. - (Серия: «Высшее обрахование. Бакалавриат).
3. Пивоваров С., Максимцев И., Тарасевич Л. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2013. – 720 с. – (Серия «Учебник для вузов»).
4. Введение в менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд., доп. / С.Д. Резник, И.А. Игошина // Под ред. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 416 с. – (Серия «Менеджмент в высшей школе»).
Электронная литература
Интернет-издания: «Работа с персоналом» (http://www.hr-journal.ru/), «Кадровый менеджмент» (http://hrm.ru/), «Бизнес-журнал» (http://www.business-magazine.ru/), «Инфро-бизнес» (http://www.ibusiness.ru/), сайта кадровой компании «Альянс» (http://www.hrc-allience.ru/) и др.
База данных, информационно-справочные и поисковые системы
Библиотека Администрации Президента РФ URL: http//194.226.30/32/book.htm
1. Российская библиотечная ассоциация URL: http// www.rba.ru
2. Межрегиональная ассоциация деловых библиотек URL: http// www.library.ru
3. Муниципальное объединение библиотек URL: http// www.gibs.uralinfo.ru
4. Сетевая электронная библиотека URL: http//
5. Служба электронной доставки документов и информации Российской государственной библиотеки «Русский курьер» URL: http// www.rsl.ru/courier
6. Списки ссылок на библиотеки мира URL: http// www.techno.ru
7. Электронная библиотека URL: http// www.statum.pstu.as.ru
8. Виртуальные библиотеки URL: http// imin.urc.ac.ru
9. Список библиотек, доступных в Интернет и входящих в проект «Либнет» URL: http// www.valley.ru/-nifr/listrum.htm
10. Российская национальная библиотека URL: http// www.rsl.ru
11. Государственная публичная научно-техническая библиотека России URL: http// gpntb.ru
12. Государственный научно-исследовательский институт информационных технологий и телекоммуникаций URL: http// www.informika.ru
13. Министерство образования и науки Российской Федерации URL: http// www.mon.gov.ru
14. Свободная энциклопедия URL: http// www.wikipedia.org
15. Федеральный портал «Российское образование» URL: http// www.edu.ru
16. Научная педагогическая библиотека URL: http// www.gnpbu.ru
Для обучающихся должна быть обеспечена возможность оперативного обмена информацией с отечественными и зарубежными вузами, предприятиями и организациями, обеспечен доступ к современным профессиональным базам данных, информационным справочным и поисковым системам.
МАТЕРИАЛЬНО ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
В качестве материально-технического обеспечения дисциплины используются мультимедийные средства.
Учебно-методический комплекс дисциплины
«Менеджмент»
Подписано в печать________. Формат 60×84/16. Бумага для множ. аппаратов.
Печать плоская. Усл. печ. л.___. Уч.-изд.л.____. Тираж_____экз. Заказ №___.
ФГАОУ ВО «Российский государственный профессионально-педагогический университет». Екатеринбург, ул. Машиностроителей, 11.
Ризограф ФГАОУ ВО РГППУ. Екатеринбург, ул.Машиностроителей, 11.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 6249.
