Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Немалая часть работы руководителя или менеджера — поставить сотрудников на подходящие им места. Но как же это сделать? Как максимально успешно распределять проекты и организовывать команды? Можно просто положиться на свою интуицию в том, кто что хорошо умеет делать. Но это непросто, если вы не проработали с этими людьми достаточно долго. А еще можно пустить дело на самотек и тасовать сотрудников произвольно. (Возможно, вы на собственном опыте убедились, что первый подход, в сущности, не точнее второго. Продуктивность предсказать нелегко.)
Но можно обратиться к науке и использовать один из популярных определителей типов личности. Должно быть, самый известный из них — индикатор типов личности Майерс-Бриггс или MBTI. Он поможет определить, относитесь ли вы к типу ESTJ («экстраверсия — ощущение — мышление — суждение»), INFP («интроверсия — интуиция — чувство — восприятие») или к другому сочетанию четырех основных шкал. Это лучше, чем случайный выбор, верно?
Более двух миллионов людей ежегодно проходят MBTI, многие при приеме на работу, составлении команд или поиске работников, обладающих лидерским потенциалом. Проблема в этом только одна — тест не может предсказать, как эти люди будут работать. Совсем не может . Другими словами, вы узнаете, что этот человек ESTJ или INFP, но это не расскажет вам о том, что он с успехом выполнит задачу, которую вы ему поручили, и к чести фонда Майерс-Бриггс, они этого и не обещают, что согласуется с этическими правилами, о которых можно прочесть на сайте организации:
«Результаты теста не следует использовать для того, чтобы навешивать на респондента любые ярлыки , оценивать или ограничивать его в чем-то… тип не включает в себя умение работать, компетентность или природные способности …»
Ирония, собственно говоря, состоит в том, что менеджерам нужно знать именно это (и поэтому они обращаются к тестам, позволяющим охарактеризовать личность человека, которые, если уж на то пошло, редко бывают им полезны) — кто будет достаточно компетентен на этой работе, кто обладает хорошими способностями в данной области и сделает все возможное , чтобы решить поставленную проблему? Как можно использовать то, что я знаю о своем сотруднике, чтобы прогнозировать, как он выполнит возложенную на него задачу? И как использовать то, что я знаю о себе , чтобы выбрать профессию, которая мне подойдет?
Разобравшись в том, как работает стремление к успеху или желание избежать неудачи, вы получаете величайшее преимущество: точные, надежные критерии оценки сильных и слабых сторон человека, которые наглядно покажут вам, хорошо или плохо он будет работать в данной сфере. Учитель узнает, по каким предметам ребенок будет лучше успевать и как он будет относиться к проблемам. Работодатель определит, кого следует направить на поиск новых благоприятных возможностей, а кого — назначить руководить отделом контроля качества. Тренер по футболу поймет, кто станет нападающим, а кто защитником. (Интересно, что профессиональные и полупрофессиональные тренеры могут определить это интуитивно — одно исследование, проведенное в Германии, показало, что полупрофессиональные игроки в футбол и хоккей на траве чаще играли на позиции «нападающего», а не «защитника», если их доминирующей мотивацией было стремление к успеху, а не желание избежать неудачи.)
Креативность и новаторство
Нашего коллегу Рэя, который всегда стремится к успеху, трудно превзойти в том, что касается креативности. Большинство исследователей идет вперед методично, логически обоснованными шажками, отталкивается от известного и добавляет новые данные по мере продвижения. («Если А верно, то В также должно быть верно, и мы проверим это».) Рэй любит ставить предположения с ног на голову — заглядывать туда, куда никто до него не заглядывал. («Все принимают А как данность. Но разве А верно всегда?»)
Так, несколько лет назад Рэй поставил под сомнение более или менее общепринятое утверждение о том, что улучшение — это безоговорочно хорошо. Он задумался, не заставит ли вас внезапное (и неожиданное) решение задачи, которая не давалась вам в прошлом, ощущать (пусть и неосознанно) тревогу и дискомфорт. В конце концов, людям нравится думать, что они хорошо знают себя и свои способности, поэтому сюрпризы в этой области (даже приятные сюрпризы) могут привести человека в замешательство. Оказалось, что Рэй был прав, ему удалось доказать это с помощью ряда остроумных и новаторских исследований. Он пошел на интеллектуальный риск, задался вопросом, который никому не приходил в голову, и это оправдало себя.
Конечно, не каждая креативная идея Рэя срабатывает. Порой он тратит месяцы на эксперимент, только чтобы доказать, что с самого начала охотился за призраками. (Вне работы его творческие идеи также не всегда удачны. Однажды он предложил провести вечеринку, на которой всем предписывалось притворяться финнами — чтобы, так сказать, «оживить обстановку».)
Стремление к успеху, которое заставляет человека воспринимать свои цели как возможность выигрыша, обычно благоприятствует творческому мышлению. Настраиваясь на успех, люди, чаще всего, с большей легкостью находят креативное решение проблем. Если их попросить придумать несколько способов применения кирпича, они быстро выйдут за рамки очевидного (как то: предложения выложить дорожку; использовать как пресс-папье и т. д.) и перейдут к необычному (например: совершить ограбление, разбив кирпичом окно; использовать его для выключения телевизора, если, конечно, затем не понадобится включать его снова).
Во многом, это связано с тем, что настроенные на успех люди с большей легкостью идут на риск, и следовательно, обрабатывают информацию в исследовательской манере. Их меньше беспокоит, хорошо ли продумана идея, имеет ли она право на существование, поэтому они открыты большему количеству возможностей. Их, скорее, будет волновать, не пропустят ли они «безумную» идею, которая на поверку может оказаться великолепной. И придумав-таки что-то новое и необычное, они это развивают. Полная энтузиазма поддержка идей — еще один признак стремления к успеху. Как будто у вас внутри сидит собственная группа поддержки.
Людям, сосредоточенным на желании избежать неудачи, напротив, нужны безупречные и безопасные идеи. Их критический образ мыслей порой препятствует креативности. (Это все чаще происходит и на уровне организаций. Когда преуспевающие компании перестают быть новаторами, кажется, что их самодовольство стало результатом защитной стратегии на основе боязни совершить ошибку — желания отстоять достижения компании, сведя риск к минимуму.)
К несчастью, у стремления к успеху есть одна проблема: способствуя созданию креативных идей, оно может воспрепятствовать их апробации , а это важно, поскольку в конечном счете вы должны критически отнестись к тому, будет ли ваша идея работать. Желание избежать неудачи, напротив, ведет к значительно большей точности при оценке качества идей.
Важно помнить, что «хорошее» мышление бывает не только креативным. Ничуть не хуже аналитическое мышление, о котором говорилось выше. Люди, обладающие аналитическим мышлением, методично и логически делают выводы из полученной информации или из того, что уже известно. Исследование, которое провела стипендиатка MSC Дженс Фостер, показало, что к аналитическому мышлению чаще способны не те люди, которые настроены на успех, а те, что склонны избегать ошибок, поскольку они не отвлекаются от полученной информации и досконально продумывают ее, чтобы сделать свои выводы, а не пытаются «выйти за ее рамки» и усложнить проблему.
Поэтому самые эффективные команды или организации, когда им требуется новаторство, стремятся привлекать людей, имеющих оба типа доминирующей мотивации. Они понимают, что такие люди будут полезны на разных этапах процесса и уважают их вклад. (Мы сами поняли это на примерах Рэя и Джона. Рэй — тот, кто за кружкой пива после работы выдает вам кучу искрометных идей, а вы судорожно записываете их на салфетках. Назавтра вы приносите эти салфетки Джону, который говорит, какие идеи, может, и не сработают, а какие — просто позорны. Если повезет, он отметит, что какая-то из них «подает надежды, но рискованна», и именно эту идею вы будете проверять, потому что она, скорее всего, — настоящее золото.)
Дьявол в деталях
В самом конце 1998 года НАСА запустила давно ожидаемый робот-разведчик Mars Climate Orbiter. Его задачей был сбор данных об атмосфере Марса и работа в качестве спутника-транслятора для посадочного аппарата Mars Polar Lander. Почти 10 месяцев спустя разведчик прибыл на красную планету лишь для того, чтобы исчезнуть, даже не успев выйти на орбиту.
Получилось, что робот подошел к планете на 100 км ближе, чем первоначально планировалось, то есть опустился на 25 км ниже уровня, на котором он мог нормально функционировать. Вместо того, чтобы вращаться вокруг Марса, он прошел через атмосферу (возможно, распался на куски) и был навсегда потерян для нас, унеся с собой 125 млн долларов американских налогоплательщиков.
Позже обнаружилось, что проблема состояла в переводе единиц измерения. Команда инженеров из НАСА работала в метрической системе (стандарт, принятый в 1990 году). Инженеры на Lockheed Martin, которые помогали строить Orbiter и его систему навигации, работали в английской системе мер (фунты, дюймы и т. д.).
На вопрос о том, как могла произойти такая серьезная ошибка, руководитель Лаборатории реактивных двигателей НАСА Том Гэвин ответил: «Где-то в наших системных процессах, чеках и балансах произошел сбой, который, по идее, мы должны были заметить и устранить».
Эта история потрясет людей, настроенных на предусмотрительность, заставит их начать подозревать, что в лабораториях НАСА наблюдается (или, по крайней мере, наблюдалась) нехватка упреждающего мышления. Но в этом нет ничего удивительного. В конце концов, эти люди — ракетостроители. Они посвятили свою жизнь исследованию космоса — если и есть какая-то область, более нацеленная на успех, то она нам просто не приходит в голову. Эти парни в прямом смысле слова «идут туда, куда до сих пор не ступала нога человека».
Объективности ради следует сказать, что среди героев встречаются люди, настроенные избегать неудачи. Только чаще всего это неизвестные герои. Человека редко хвалят за то, что он предотвратил катастрофу, которая в результате его действий так и не произошла . Никто не скажет: «Спасибо, что перевел эти данные из дюймов в сантиметры, Боб. Ты сэкономил нам 125 млн долларов и спас от унижения. Ты молодец»! Вместо этого стремящийся всеми силами избежать неудачи человек отходит в тень, молчаливо и старательно обеспечивая работу всего, что должно работать. Благодаря подобным людям самолет, на котором вы летите, не разваливается в воздухе и вам обеспечена мягкая посадка; такие люди будут тщательно следить за тем, чтобы лекарства, которые вы принимаете, были произведены точно по рецептуре и чтобы ваша чашка кофе действительно не содержала кофеина. Да, благодаря им в 4 утра вы уютно спите в своей постели, а не пялитесь по-прежнему в телевизор.
Когда вы умеете делать так, чтобы все работало, и все действительно работает, ваш вклад не замечают. Поэтому вас вряд ли похвалят, хотя вы и заслужили похвалу. (Если только вы не являетесь непосредственным преемником человека, который развалил все ко всем чертям — тогда вас будут ценить, по крайней мере, некоторое время.)
Люди, которые стремятся избежать неудачи, дружат с мелочами — они замечают и помнят их. (А когда им сложно что-то запомнить, они записывают. Если вы по-настоящему любите свой органайзер или испытываете прилив энергии, загрузив в смартфон такие приложения, как «календарь» или «список задач», очень вероятно, что вы настроены на избежание неудач.) Осмотрительность заставляет таких людей сразу замечать текущие или потенциальные проблемы, которые могут угрожать делу в перспективе. Они сосредоточены на минимизации потерь, устранении помех, которые могут препятствовать достижению их целей, и поэтому лучше, чем те, кто воспринимает свои цели в свете будущего выигрыша, противостоят искушениям и отвлекающим моментам.
Скорость или тщательность
Будь у команд, как стремящихся к успеху, так и желающих избежать неудачи, талисманы, без сомнения, ими стали бы Заяц и Черепаха. Стремление к успеху заставляет вас, как зайца, который бежал изо всех сил, чтобы выиграть спор, работать быстро — рваться к финишной черте и стараться ухватить за хвост любую возможность победы. Те, кто настроен на осторожность и предусмотрительность, подобно неспешной черепахе, работают неторопливо — монотонно и внимательно, — бдительно следя за тем, чтобы не наделать ошибок.
Конечно, скорость и тщательность — классический пример того, что чем-то придется пожертвовать. Чем быстрее вы движетесь, тем скорее совершите ошибку. Чем тщательнее вы работаете, тем дольше идете к цели. Поэтому жаждущая успеха команда порой работает неряшливо — именно такие люди забывают проверить правописание перед тем, как сдать отчет, и никогда не могут свести концы с концами в своей чековой книжке, поскольку им кажется, что учитывать каждый чек слишком долго. По той же причине команда, стремящаяся избежать неудачи, движется вперед медленно, проверяя и перепроверяя свою работу, а вы в это время нетерпеливо постукиваете по столу, недоумевая, когда же «эти», наконец, закончат. (Юридические отделы заполнены людьми, настроенными на избежание ошибок и неудач, и это одна из причин, по которым их участие в любом проекте с жесткими сроками сдачи воспринимается с таким ужасом.)
Между прочим, мы вовсе не утверждаем, что черепаха обязательно победит зайца, как произошло в басне Эзопа[3]. Команда, стремящаяся избегать ошибок, в целом, не превосходит команду, рвущуюся к успеху, — а точность не обязательно лучше, чем скорость. Правильнее будет сказать, что для одних дел вам нужно действовать как заяц, а с другими вы лучше справитесь, переняв тактику черепахи.
Стабильность или перемены
К большой досаде всех экономистов, люди нерациональны. Но их поведение не случайно; оно, как точно выразился Дэн Ариели в своей книге с тем же названием,[4] — «предсказуемо иррационально». Один из самых известных типов предсказуемо иррационального поведения был назван эффектом хозяина . Он возникает, как только что-то становится вашим, тем самым приобретая в ваших глазах большую ценность, потому что теперь вы — его хозяин и не хотите его потерять. (Например, поэтому люди, которые продают свой дом, всегда считают — в отличие от покупателей, — что он стоит дороже. Потому же ваш супруг так не хочет расставаться со старой концертной рубашкой 1988 года — он настаивает, что «в один прекрасный день обязательно ее наденет».)
Хотя такое поведением имеет место, новейшие исследования показывают, что люди не всегда настолько предвзяты. «Эффект хозяина» чаще всего наблюдается, когда мы задействуем упреждающее мышление, стремимся избежать потерь. В целом, осторожность и предусмотрительность заставляют нас предпочитать стабильность (отсутствие потерь) переменам (потенциальным потерям), опасаться «менять коней на переправе». Однако, настроившись на стремление к успеху, мы готовы заменить старые вещи на новые, бросить то, что делаем, и заняться чем-то неизведанным, поскольку перемены несут в себе потенциал выигрыша, светлого будущего. (Есть люди, которые с радостью обменяют только что полученный приз на то, что спрятано «вон за той дверью». Возможность большего выигрыша для них слишком хороша, чтобы ее упустить.)
Переговоры
Успешное ведение переговоров — важный навык, но большинству людей приходится ему учиться, ведь переговоры — это почти всегда опыт, изобилующий конфликтами. Например, когда две стороны спорят о цене, покупателю приходится подавлять желание заплатить как можно меньше, поскольку он понимает, что, если он предложит слишком низкую цену, продавец просто развернется и уйдет.
То же происходит и при переговорах о зарплате — менеджеры хотят снизить затраты и не потерять своих лучших людей, которые в противном случае могут найти место с более высоким вознаграждением. А сотрудники хотят получить как можно больше, но не перегнуть при этом палку, ведь это может довести до беды.
Один из ключей к хорошим результатам любых переговоров — сильное (и аргументированное) начальное предложение, которое будет служить точкой отсчета и системой координат в ходе дальнейшего обсуждения. Покупая машину, вы никогда не заплатите меньше начального предложения, не получите более высокую зарплату, чем просили, перейдя на новую работу. Для того чтобы сделать правильное начальное предложение, требуется определенная доля храбрости — вам придется преодолеть все совершенно рациональные соображения о том, как бы не зайти слишком далеко, не поставить себя в неловкое положение и не остаться в дураках. Какой вид мотивации гарантирует необходимую смелость? Вы уже догадались — стремление к успеху .
В одном исследовании психолог Адам Галински[5] с коллегами разделил 54 студента МВА на пары и попросил их принять участие в учебных переговорах о продаже фармацевтического завода. Студентов разделили на «продавцов» и «покупателей» и каждому из них сообщили подробную информацию об условиях продажи, включая тот факт, что «диапазон торговли» будет колебаться между 17 и 25 млн долларов.
Затем Галински манипулировал мотивацией покупателей , предложив им обдумать результат, которого они «надеются достичь», и то, как они будут «стремиться» к н ему, или то, чего они «намерены избежать », и как им удастся «предотвратить » это. Затем каждая пара начала переговоры с начального предложения от покупателя.
Ориентированные на стремление к успеху покупатели начали переговоры с предложения, почти на 4 млн долларов ниже , чем те, кто был настроен на предотвращение неудачи! Они были готовы на большой риск, предлагали агрессивно низкую цену, и эта стратегия окупилась сторицей. В конце концов те, кто стремился к успеху, приобрели завод, в среднем, за 21,24 млн долларов, а те, кто был ориентирован на осторожность при переговорях о покупке, заплатили 24,07 млн долларов. Об этом действительно стоит задуматься — два переговорщика, вооруженные одинаковой информацией, встретились с одними и теми же оппонентами, и все же один заплатил за тот же самый завод почти на 3 млн долларов больше, чем другой!
Восприятие цели с точки зрения стремления к успеху помогает переговорщику сохранять сосредоточенность на своей «идеальной» цене (которая в специальной литературе называется «желательной ценой»). А вот предусмотрительность заставляет человека слишком сильно беспокоиться о неудаче или о том, что переговоры могут зайти в тупик, и поэтому он идет на менее выгодные условия.
Предпринимательство
Процветающие предприниматели должны обладать разными качествами — смелым ви дением, готовностью попытать счастья с собственными (и чужими) идеями и «нюхом» на благоприятные возможности. Но им не следует забывать об осмотрительности — постоянно оценивать рынок, критически рассматривать свои начинания и соотносить их с реальностью. Поэтому рецепт предпринимательского преуспевания требует хорошей порции обеих мотиваций: стремления к успеху для создания идей, чтобы рисковать, хвататься за благоприятные возможности и действовать быстро; желания избежать ошибок для оценки идей, их всестороннего анализа и преодоления преград. Новые предприятия (и по той же причине давно существующие бизнесы) ждет неудача, если их лидеры будут лишены необходимого баланса мотивации. Без стремления избежать неудачи, с реалистичным взглядом на повседневную рутину ваши великолепные идеи могут никогда не воплотиться в жизнь. Вам не обойтись без людей с обоими типами мотивации, которые будут принимать решения с учетом всех мелочей (или того редкого предпринимателя-одиночки, что достиг небывалых высот как в стремлении к успеху, так и в предусмотрительности).
Кто здесь главный?
Или, точнее, кто лучше руководит? Тот, кто готов постоянно идти на риск и что-то менять, или тот, кто будет управлять предприятием продуманно и продуктивно? Часто лидеры бизнеса подходят к своей работе с недвусмысленным стремлением к успеху или намерением избежать неудачи. Вот, например, два мудрых совета от опытных руководителей компаний:
«Собираясь рационализировать, будьте готовы к тому, что все посчитают вас сумасшедшим».
Ларри Эллисон, CEO Oracle
Другими словами, новаторство (которое, без сомнения, вещь хорошая) требует риска. Эллисон утверждает, что мы должны идти на риск (игнорируя тех, кто скажет, что мы сошли с ума). Это стремление к успеху в чистом виде. Но не все с этим согласны…
«Успех рождает самодовольство. Самодовольство рождает провал. Выживают только параноики».
Эндрю Гроув, один из создателей Intel
Хотя большинство настроенных не допускать ошибок людей предпочтет не считать себя «параноиками», они всем сердцем согласятся с утверждением Гроува. Возможно, лучше будет сказать «выживают только осмотрительные ». Самодовольство (а это, по общему мнению, плохо) — ошибка, которой следует избегать. Преуспевающая компания не должна становиться слишком высокомерной, успокаиваться на достигнутых успехах. Она не может позволить себе расслабиться и дать конкурентам шанс перехватить инициативу. Она должна постоянно помнить, что конкуренты только и ждут возможности отнять преимущество у компании, которая не смогла сохранить свою рыночную позицию (такие мысли и называются «параноидальными»).
Теперь вы, наверное, думаете: «Да бросьте, не могут же они оба быть правы». Ответ на это: и да и нет. Как мы уже говорили, каждой организации необходимо преуспеть как в стремлении к успеху, так и в избежании неудачи. Но исследования показывают, что то, какой стиль лидерства будет эффективнее, зависит от обстоятельств. Чтобы понять, какой из них сработает, нужно хорошо знать экономическую среду, в которой действует ваша компания (или отрасль) — стабильна она или динамична ?
В стабильной среде потребители имеют предсказуемые предпочтения. Вы знаете, чего они хотят сегодня, вполне уверены в том, чего захотят завтра и послезавтра. Изменения в технологиях минимальны, они происходят медленно. И вы знакомы со своими конкурентами, а потому точно знаете, с чем столкнетесь. Так, компания Coca Cola многие годы работала в сравнительно стабильной среде. Людям нужны прохладительные напитки — и в обозримом будущем они также им будут нужны. Перемены в производстве и распространении прохладительных напитков происходили постепенно. Ее основной конкурент все еще PepsiCo — так было большую часть последнего столетия. (Совместно эти две компании владеют 70 % рынка прохладительных напитков США.)
Динамичная среда, напротив, не стоит на месте. Вкусы потребителей постоянно меняются — они все время ждут следующего большого бума. Конкуренты быстро появляются и исчезают, вы не знаете, кто окажется рядом с вами через год. Технологии устаревают вскоре после того, как вы взяли их на вооружение. (У нашего приятеля есть телефон, который он купил четыре года назад. Это просто телефон . Без камеры и доступа в интернет — он умеет только звонить. Друзья постоянно над ним подшучивают, говоря, что это реликтовая вещь, которую нашли где-то в глубинах пещер рядом с наконечниками для стрел и разбитыми глиняными горшками.)
Если ваша компания работает в динамичной отрасли, вам, чтобы оставить конкурентов позади, нужно быстро откликаться на перемены, быть новатором. Исследование, недавно проведенное среди СЕО[6] небольших фирм, показало, что уверенно стремящиеся к успеху люди особенно результативны в периоды высокого динамизма. Их сильные стороны (быстрое реагирование, готовность идти на риск, создание креативных альтернатив) жизненно важны в непредсказуемом, постоянно меняющемся климате. Неудивительно, что стремящиеся к всяческому избежанию ошибок СЕО особенно неэффективны в такой обстановке. Однако их стратегия гораздо более действенна в стабильных отраслях, где ключ к успеху часто кроется в том, чтобы избежать катастрофических ошибок. (Ну как, кто-нибудь хочет New Coke[7]?)
Очень важная идея состоит в том, что существует два имеющих право на жизнь метода достижения одной и той же цели. Вы считаете, что ваш бизнес должен быть сосредоточен на создании новых благоприятных возможностей, а ваш коллега уверен, что его основная задача — поддержка отношений со старыми клиентами. И вы оба правы! Каждый из вас уверен, что его подход более верный и приоритетный, чем у оппонента — и вы оба неправы. Команды, составленные из людей, настроенных как на успех, так и на избежание ошибок, необходимы для процветания каждой организации. Но в потенциале они — настоящий кошмар, рождающий внутренние распри и нестыковки во взаимодействии.
Ключ в том, чтобы не считать, что один подход лучше или важнее другого. В жизни людям не обойтись без заботы и безопасности, а бизнесам (и командам) придется преуспевать как в новаторстве, так и в защите; как в скорости, так и в точности. Для этого нам нужно уважать взгляд на мир и вклад всех наших коллег — тех, кто стремится к успеху, и тех, кто старается избежать неудачи, испытывать к ним благодарность за то, что сотрудники, успешные в одной области, могут так эффективно дополнить сильные стороны других. Невозможно представить себе Центр мотивационных наук без Рэя и Джона, которые вдохновляют нас на смелые мечты, не давая игнорировать при этом мелкие детали.
Глава 4
А теперь о детях
Как воспитывать детей ? Трудно представить себе вопрос, который вызывает более жаркие споры, более нетерпеливые аргументы. Пожалуй, нет вопроса, на который можно было бы дать такое же количество ответов. Класть ребенка с собой в кровать или использовать метод Фербера[8]? Выходить на работу или сидеть с детьми, пока они не пойдут в школу? Разрешать ли малышам смотреть телевизор? Стать ли матерью-тигрицей (четкие правила и никаких развлечений), идеальной мамашей (ты у меня самый-самый) или мамочкой-вертолетом («Не волнуйся, дорогой, если тебе что-то понадобится, я здесь, около школы, в машине. Просто махни мне из окна»). Не забудьте, что отцы тоже могут укладываться в одну из версий этих уже ставших классическими родительских ролей.
По правде говоря, большинство методов воспитания имеет свои сильные и слабые стороны. Хотя все мы согласны, что не замечать ребенка или кричать на него — плохо, этого надо избегать любой ценой. И все же понять, какой метод воспитания «больше всего подходит» вам и вашему ребенку, мягко говоря, непростая задача.
Однако мы точно знаем, что то, как дети росли (чему их учили и как реагировали на их поступки родители, воспитатели и учителя), обязательно окажет влияние на их взгляд на мир. Большое значение имеет и темперамент ребенка, с которым он приходит в этот мир, ведь он также определяет, как люди будут с ним взаимодействовать. Вполне закономерно, что именно в детстве закладывается, будем ли мы во взрослой жизни больше настроены стремиться к успеху или стараться избегать неудач.
Что они знают и когда?
Доминирующая мотивация человека начинает закладываться с первых дней жизни, когда младенец взаимодействует с родителями и воспитателями. Этот процесс продолжается все детство и далее в подростковом возрасте, по мере того, как возникают наши представления о самих себе (то, какими мы себя видим) и ощущение того, чего мы хотим . Мы разберемся в этом процессе, узнав, как со временем меняется интеллект ребенка — особенно его способность мысленно воссоздавать то, что он знает.
Младенчество
К концу первого года жизни (периода, который психологи называют ранним сенсомоторным развитием) дети могут мысленно выстраивать связь между двумя событиями, например, между собственным поведением и откликом матери. «Если я заплачу, мама возьмет меня на руки. Если я буду и дальше плакать, меня покормят. Если я улыбнусь, мама улыбнется в ответ». Таким образом, они могут предвидеть действия своего воспитателя и вызывать реакцию, к которой стремятся. Способность воссоздать эту простую связь — основа всего, что мы затем узнаем о мире и о себе.
На первом этапе дети переживают оба вида положительных и оба вида отрицательных психологических ситуаций, которые лежат в основе стремления к успеху и избежания неудач.
Присутствие положительного результата. Ребенок берет губами соску, или мать играет с ним в «ку-ку», и он ждет, что появится ее лицо — что ассоциируется у него с удовлетворением и радостью. Это нечто хорошее с настроем на стремление к успеху .
Отсутствие отрицательного результата. Мать взяла ребенка на руки, когда он испугался лая собаки или сирены пожарной машины. Это заставит ребенка успокоиться, почувствовать, что он в безопасности, испытать удовольствие. Это нечто хорошее с настроем на избежание неудачи .
Отсутствие положительного результата. Мать прервала игру в «ку-ку», чтобы ответить на телефонный звонок, или ребенок хочет получить игрушку, которую не может найти. В результате он ощущает печаль и разочарование. Это нечто плохое с настроем на стремление к успеху .
Присутствие отрицательного результата. Например, ребенка берет на руки чужой человек (например, гость, врач) или ему делают прививку, заставляя переживать страдание и страх. Это нечто плохое с настроем на избежание неудачи .
Все младенцы испытывают подобные ощущения, хотя кому-то достается больше переживаний одного типа, кому-то — другого типа. И все же два младенца с одинаковым опытом могут переживать его по-разному. Именно это психологи имеют в виду, когда говорят о «темпераменте». Одни из нас с рождения более чутко воспринимают позитивные стимулы (например, улыбку, еду) и сильнее реагируют на них — это называется гипоманиакальностью . Другие — острее воспринимают негативные раздражители и реагируют на них (например, на чужих людей, громкие сигналы), и это мы называем эмоциональной сниженностью . Гипоманиакальность и эмоциональная сниженность — во многом, наследственные (т. е. определяемые генами) и сравнительно стабильные факторы (хотя темперамент может несколько измениться из-за жизненного опыта, и обычно так и происходит). Важно то, что любой из этих факторов делает младенцев особенно чувствительными к определенному виду взаимодействия с родителями.
На самом деле, исследования показывают, что младенцы с более выраженной гипоманиакальностью скорее будут иметь доминирующую мотивацию стремления к успеху, поскольку они обращают больше внимания на присутствие или отсутствие позитивных моментов, которые сильнее воздействует на них (например, когда мама играет в «ку-ку» или прерывает игру, чтобы ответить на телефонный звонок). Ну а эмоциональная сниженность заставляет ребенка острее реагировать на присутствие или отсутствие негатива (например, когда мать приносит его к врачу, чтобы сделать прививку, или успокаивает его после этого), что склоняет ребенка к желанию избегать неудач.
Итак, доминирующая мотивация ребенка — продукт не только того, как его родители (и другие воспитатели) общаются с ним. Дети по-разному воспринимают разные события, и это восприятие влияет на то, как с ними взаимодействуют окружающие. Важно понимать, что ребенок — не чистый лист, который пассивно соглашается на все, что хотят дать ему родители. Дети приходят в мир с разной чувствительностью, и уже одно это может повлиять на то, как они реагируют на воспитание. Так, младенцы с более выраженной эмоциональной сниженностью скорее спровоцируют настрой на избежание неудачи в своих родителях. Те станут более осмотрительными и будут стремиться ограждать ребенка от негативных событий, которые могут вызвать в нем тревогу.
Дошкольный возраст
Где-то между полутора и двумя годами (период позднего сенсомоторного развития и раннего развития межличностных отношений) серьезно меняется способность детей воссоздавать события. Теперь они могут рассматривать цепи событий — не только связь между своими действиями и откликом воспитателя, но и свою реакцию на его отклик. Они уже помнят, что если устроят беспорядок или измажутся во время еды, мама будет сердиться, а когда мама сердится, им становится грустно или страшно.
Изменения в способности ребенка выстраивать связи очень ему полезны — они позволяют самостоятельно регулировать свое поведение, для того чтобы вызывать и контролировать желаемый результат. Теперь он может осознанно выбирать, что сделать и как отреагировать, чтобы переживать хорошие события и избежать плохих. Умея предвидеть последствия своих действий еще до того, как их совершить, дети на этом этапе могут лучше контролировать свои кратковременные импульсы, чтобы получить то, что для них действительно важно — то, чего они более всего хотят. (Иногда им очень хочется вылить шоколадный сироп в ваши туфли или порисовать на стене маркером. В общем, у них много идей, которые нужно проверить.)
Раннее детство
С 4 до 6 лет (период позднего развития межличностных отношений и раннего пространственного развития ) происходит еще одно важное изменение в способности ребенка мысленно воссоздавать события — он учится воспринимать разные точки зрения. Другими словами, дети уже могут усвоить мнение, которое не совпадает с их собственным. Они в состоянии делать выводы о мыслях, ожиданиях и намерениях других людей и менять свое поведение, подстраиваясь под то, что, по их мнению, оценит, предпочтет или ожидает другой человек.
Естественно, дети стремятся понять, какому типу отклика отдают предпочтение люди, которые им небезразличны. Дети могут заметить то, что нравится воспитателю, не только по его реакции на них самих, но и по тому, что воспитатель делает в ответ на действия другого человека. Например, ребенок видит, как мать реагирует на поведение его брата или сестры, и понимает, какой тип поведения мать предпочитает. «Если мою сестру Сюзи ругают за то, что она влезла в мамину сумочку, мне стоит дважды подумать, прежде чем делать то же самое», — догадывается он.
Этот набор знаний — «Мама хочет, чтобы я был вежлив, маме нравится, когда я говорю „спасибо“, мама сердится, когда я пачкаюсь» — становится первым внутренним ориентиром , который ребенок составляет самостоятельно.
Идеал или долг?
Ответ — и то и другое. Обычно человек считает, что имеет целостную «Я-концепцию», он логически и последовательно оценивает себя и все то, что он о себе знает. Но на самом деле мы создаем не одну, а три «Я-концепции», которые помогают управлять нашими решениями и поведением. Поэтому размышляй вы о том, не вернуться ли вам к учебе и не получить ли степень магистра, ваши внутренние ориентиры подскажут вам решение. (А это то, на что надеется моя мама? Это то, что я должен сделать? )
Первая из ваших «Я-концепций» это то, что мы называем «реальным Я» , это мысленное воспроизведение качеств, которыми вы в настоящее время обладаете. Вы считаете, что вы средненький спортсмен, плохой кулинар и хороший друг, и эта информация сохраняется в ваших реальных внутренних ориентирах.
Затем существуют идеальные ценности — ваше представление о том, какой должна быть идеальная версия вас (та, что отражает ваши надежды, пожелания и стремления). Вы мечтаете стать великим спортсменом, шеф-поваром или лучшим другом на свете? Того же хотят ваши мать или отец, и всех постигнет разочарование, если этого не случится? Тогда это отложится в ваших идеальных внутренних ориентирах.
И, наконец, моральные установки — это ваше представление о том, кем вы должны стать (какими качествами и способностями должны обладать, в чем состоит ваша ответственность или обязательства). Вы полагаете, что ваш долг — стать звездой атлетики, знаменитым шеф-поваром или лучшим из друзей? Того же мнения придерживаются ваши мать или отец? Все уверены, что, если этого не произойдет, вы не выполните своих обязательств или не оправдаете возложенную на вас ответственность? Тогда это закрепится в ваших моральных установках.
«Реальное Я» — то, о чем мы обычно думаем, когда говорим о «внутренних ориентирах» или о том, «Кто я такой?» Но именно идеальные ценности или моральные установки человека отвечают на вопрос «Кем я хочу быть?» Идеальная и моральная «Я-концепции» действуют, скорее, как цели или стандарты, с которыми мы себя сравниваем (Насколько я хорош? Нужно ли мне сделать еще что-то? ). Вы можете считать себя ужасным кулинаром, но это не будет иметь значения, если «шеф-повар» — не часть ваших идеалов или морального долга. Однако в противном случае вы будете недовольны достигнутым, и это заставит вас сглаживать различия между тем, что вы умеете (сгоревшие тосты), и тем, чего вы хотите добиться (взбивание суфле). Иначе говоря, вам нужно будет сблизить свое «реальное Я» со своими идеалами или моральными установками.
Итак, если идеальные и моральные внутренние ориентиры указывают на тот тип человека, которым мы хотим стать, как нам понять, кто же это? Что определяет качества, на которые мы ориентируемся? Откуда они берутся? Нашими первыми ориентирами становится мысленное воспроизведение идеалов и моральных установок, которые придумали для нас другие люди . Детьми движет представление их родителей о том, кем они в идеале станут или кем должны стать. (Начиная с отрочества, у нас складывается более независимый взгляд на вещи — хотя на него все еще очень сильно влияет мнение других людей, в том числе и наших сверстников.)
Рождение идеалов
«Мое счастье зависит от того, увижу ли я тебя хорошим и состоявшимся человеком, и ничто не заставит меня страдать в этом мире больше, чем то, что ты обманешь мои надежды. Если ты любишь меня, старайся поступать хорошо в любых обстоятельствах».
Томас Джефферсон[9] своей 11-летней дочери Марте, 1783 г.
Такие родители, как президент Джефферсон, воспринимают своих детей в свете того, какими они хотели бы видеть их в идеале — в свете своих надежд и ожиданий, связанных с ребенком. Они скорее будут формировать поведение ребенка через присутствие или отсутствие положительных результатов. Например, когда поведение маленького Рэя не соответствовало тому, на что надеялась его мать, она ощущала разочарование и неудовольствие и отказывала ему в любви и внимании. Когда родители лишают ребенка чего-то хорошего — внимания, сладкого, развлечения, — ребенок получает отрицательный опыт: отсутствие хорошего. Конечно, когда Рэй вел себя так, как надеялась его мать, или даже превосходил ее ожидания, она осыпала его похвалами и любовью — дарила ему присутствие позитива.
В своей книге «Настоящий компас»[10] сенатор Эдвард Кеннеди приводит слова отца, которые помнил с самого детства: «Ты можешь прожить достойную или недостойную жизнь, Тедди. Я буду любить тебя, каков бы ни был твой выбор. Но если ты решишь выбрать недостойную жизнь, у меня не будет для тебя времени. Решать тебе. Ты не один, здесь много других детей, которые стараются вызвать мой интерес». Это еще один пример воспитания человека, который стремится к идеалам. Если Тедди будет вызывать интерес отца (т. е. жить согласно идеалам, которым отец хочет, чтобы он соответствовал), то он наградит его своим вниманием — вниманием, которое хотели получить все дети Джо-старшего. Если ему это не удастся, отец откажет ему во внимании. Тедди честно предупредили об этом. Итак, «идеальное» воспитание — это поощрение идеального поведения с помощью позитива и отвращение от неидеального поведения через лишение позитива.
Четкие идеальные ценности , которые создает ребенок, укрепляют в нем стремление к успеху. «Идеальное» воспитание растит детей, которые (в среднем) более креативны, амбициозны, уверены в себе и готовы к новым приключениям.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 239.