Данный стратегический подход особенно полезен, когда организация испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели работы организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.

Метод предложен в конце 40-х годов американским специалистом А. Осборном. Один из простых и универсальных методов решения задач различной сложности технического и управленческого характера. Метод разработан на основе метода «корабельного совета» и «конференции идей».

Во время Второй мировой войны на одном из американских кораблей, на котором служил Осборн, был проведен корабельный совет по вопросу относительно того, как защитить боевые корабли от торпед со смертниками. Все от юнги до капитана высказались по очереди и предлагали любые идеи, в том числе фантастические и неясные. Эти идеи записывались и обсуждались. Один из матросов сказал: «Заметив торпеду, я бы выстроил всю команду вдоль борта и заставил всех дуть на торпеду». Его слова вызвали смех, но при обсуждении идея была доработана, и решили испытать способ торможения торпеды сильной струей воды. Вздорная на первый взгляд идея дала положительный результат.

Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

Выделяются следующие этапы:

1) постановки и выбора проблемы;

2) генерации идей;

3) синтеза идей;

4) критики идей;

5) конструктивной проработки идей;

6) подготовки и принятия решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления.

Данный стратегический подход очень эффективен. Дело в том, что психология творчества ¾ очень тонкая вещь и в процессе генерации идей (в данном случае ¾ альтернативных стратегических решений), многие из них могли быть «задавлены» конструктивной критикой.

В мозговой атаке создаются условия для организации участников в «коллективный интеллект». В результате возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше суммы отдельных интеллектуальных элементов.

О практическом применении смотрите в материале «Отличие стратегического подхода на основе мозгового штурма от обычных методов»

При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие правила:

· на этапе генерации абсолютно запрещена критика;

· поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения;

· все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора);

· все участники административно и юридически независимы;

· синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой.

При использовании электронного варианта мозгового штурма идеи разрабатываются анонимно и вводятся в компьютер. Затем идеи передаются другим участникам группы на соответствующие «рабочие станции», имеющие большое число медийного оборудования. Идеи рассматриваются, анализируются, на их основе возникают модификации идей или совершенно новые варианты. На заключительном этапе идеи группируются по отдельным категориям (например, по целеназначению и т. д.) и в конечном итоге создаются возможные стратегические варианты развития.

5.7.5. С тратегический подход «Рост рынка ¾ конкурентная позиция фирмы»

В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы⁵. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Матрица выбора возможной стратегии фирмы

Матрица Томпсона и Стрикланда «Рост рынка ¾ конкурентная позиция фирмы» показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста.

Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения.

Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.