Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда.

Программа базируется на трех, так называемых, прагматических аксиомах, то есть положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-ая прагматическая аксиома: "Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".

2-ая прагматическая аксиома: "Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".

Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

3-я прагматическая аксиома: "Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".

В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы:

• "14 пунктов" (принципов менеджмента качества);
• "7 смертельных болезней";
• "Трудности и фальстарты";
• "Цепная реакция по Демингу";
• "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

14 принципов менеджмента качества Деминга

1. Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.

Необходимо сделать так, "чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места".

2. Принять новую установку, состоящую в абсолютной недопустимости дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допускающий даже минимальных уровней задержек, простоев, ошибок, дефектов.

3. Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

Деминг пропагандировал выявление и исключение дефектов до того, как они появились. Делал упор на применение статистических методов.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Привлечение самых дешевых поставщиков может отрицательно сказаться в дальнейшем, когда, возможно, придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их.

Администрация должна постоянно совершенствовать деятельность компании: производство, обслуживание и т. п. Проблемы следует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники, это позволит постоянно уменьшать издержки.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости. Важной частью этого обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов.

7. Учреждать новые методы руководства.

Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше.

Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны немедленно принять меры при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгонять страх.

Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль поведения не идет на пользу организации в целом. Поэтому надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

Нельзя требовать от рабочих отсутствия дефектов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в самой системе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

Количественные нормы удобны как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. п.

Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей. Однако Деминг считает применение количественных оценок разрушительным для личности.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться свой квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители – все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Чтобы внедрить подход Деминга, нужны только желание и дисциплина.

Раздел "7 смертельных болезней" рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. "Смертельные болезни" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

7 смертельных болезней:

1. потеря постоянства цели;
2. ориентация на сиюминутные выгоды;
3. ежегодные оценки деловых качеств;
4. частая смена руководством высшего уровня места работы;
5. ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели;
6. сверхвысокие социальные затраты;
7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

В разделе "Трудности и фальстарты" рассматриваются две категории факторов:

1. "трудности", которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми;
2. "фальстарты", которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Цель раздела "Цепная реакция по Демингу" – показать руководству и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Раздел "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)" является развитием 1-го пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, руководствующийся принципом постоянного улучшения качества, при решении любых задач.

Джуран предложил следующие принципы управления качеством:

1. ответственность за качество 1-го руководителя;
2. отношения "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;
3. жесткая ориентация на заказчика;
4. идентификация исполнителя с предприятием;
5. все должны говорить на одном языке – языке прибыли;
6. стратегия предприятия – затраты на качество;
7. статистические методы;
8. план мероприятий по качеству.

Джуран различал случайные и хронические проблемы.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании и при этом, никому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, для того, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

В соответствии с подходом Джурана процесс решения проблемы делится на 4 основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие условия необходимы для достижения полезного улучшения:

• оно должно быть спланировано;
• проводиться проект за проектом;
• фаза прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов", для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии.

Непрерывное улучшение схоже с движением по лестнице; каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость.

Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

• нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает базу для основных стратегических ориентиров и макроцелей;
• восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны – на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.

К концу 60-х – началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали говорить о "японской угрозе". В это же время у американских менеджеров возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной такой попыткой стала программа "Ноль дефектов", разработанная Ф. Кросби.

В программе Ф. Кросби содержался целый ряд положительных моментов:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: "Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем, появление ошибки, мы ее приближаем".
2. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и, что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.
3. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка "политики качества").
4. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Кросби как оказание услуги.
5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа "Ноль дефектов" включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга.

Программа улучшения качества по Ф. Кросби:

1. организация управления (обязательства менеджмента);
2. создание рабочей группы по улучшению качества;
3. измерение уровня качества;
4. расходы на обеспечение качества (затраты на качество);
5. сознательное отношение к обеспечению качества (ответственность за качество);
6. меры для проведения коррекции (корректирующие воздействия);
7. планирование с нулевым допущением дефектов (планирование программы "Ноль дефектов");
8. обучение сотрудников;
9. проведение дней качества;
10. установление целей;
11. устранение причин дефектов;
12. поощрение при хорошем обеспечении уровня качества (признание);
13. советы по качеству;
14. снова начать сначала.