Курсовая работа
на тему:
«Управление персоналом в организации и его эффективность»
Введение
Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Сегодня деятельность по управлению персоналом превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие их них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значительные решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой экономике не менее важен и малый бизнес. Но каким бы большим или малым не было производства, функция управления персоналом на нем – главное в деятельности; это – мозг всего управления, его центральная нервная система. В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение функций планирования, организации деятельности. Более чем когда-либо нынешние руководители должны заботиться именно об эффективности управления кадрами, чтобы их организация работала как можно производительнее, чем ее конкуренты.
В этой работе я сконцентрируем внимание на вопросах эффективного управления людьми – трудовыми ресурсами организации. Но теоретические вопросы планирования кадров, их набора и отбора, мотивации труда и т.д. я буду рассматривать во взаимодействии с анализом управления персоналом на мебельной фирме «Usko-International», действующей в Алматы, где мне удалось получить некоторую информацию, дающую представление о состоянии дел на фирме по управлению кадрами.
При написании работы я использовала целый ряд источников.
Ниже я привожу справку о «Usko-International».
Действует с 1993 года. По форме собственности оно является частным предприятием. По размерам оно считается малым предприятием; численность занятых – 52 человека. Осуществляет изготовление столярных изделий и мебели по индивидуальным заказам с применением клеевых и отделочных материалов преимущественно производства Германии. Имеет 2 цеха: столярный и по производству фурнитуры. С 1998 года внедрили систему компьютерного дизайна.
Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации.
Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:
- рассмотреть вопросы кадровой политики в организации;
- системно проанализировать социально-психологические аспекты управления на фирме;
- выработать пути повышения эффективности управления персоналом в ОАО «Usko – International».
1. Вопросы кадровой политики в организации, понятия и сущность
Сфера труда – важная и многоплановая область экономической и социальной жизни общества. Она охватывает как рынок рабочей силы, так и ее непосредственное использование в общественном производстве. На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, возможность получения образования, профессионального роста, гарантии занятости и т.д. Рынок труда отражает основные тенденции в динамике занятости, ее основных структурах, т.е. в общественном разделении труда, а также мобильность рабочей силы, масштабы и динамику безработицы.
Не менее важным компонентом сферы труда является кадровая работа в компаниях, мотивация труда и трудовые отношения. «Именно на микроуровне, – пишет Майкл Мескон, – происходит непосредственное использование трудовых ресурсов, страны, осуществляется их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства».
Наиболее близко к труду как к экономическому ресурсу примыкает предпринимательская способность. Ее носителем, как и носителем рабочей силы, является человек. При этом особенностью предпринимательского ресурса является его способность приводить во взаимодействие все прочие экономическое ресурсы.
Еще совсем недавно рабочая сила в нашей стране не рассматривалась в качестве товара. Несомненно, однако, что в реальной жизни, не очень сопряженной с политэкономическими представлениями, миллионы людей вступали и вступают в отношения найма.
Рынок труда несбалансирован. Часть регионов страны трудоизбыточные. Предложение рабочей силы в десятки, а то и в сотни раз превышает спрос на нее. Существует также неудовлетворенный спрос на отдельные категории специалистов при растущей безработице в большинстве профессиональных категорий рабочей силы.
В обстановке конкуренции предприятия стремятся к оптимизации состава и численности работников; в свою очередь работники получают возможность поиска работы на наиболее выгодных условиях.
Я не случайно подробно останавливаюсь на современном состоянии рынка труда. Одним из важнейших его элементов является кадровая работа в организации. Она начинается с найма работников, включая его мотивацию, формы труда, профессиональную подготовку и переподготовку.
Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная кадровая служба. Как правило, она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. Я убеждена в том, что в составе службы должен работать только квалифицированные специалисты – социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям.
Итак, успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. Недаром, в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 162. В нашей стране традиционно было обратное соотношение.
Все это относится и к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах мира последние десятилетия перестраивалась работа кадровых служб, служб управления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование «человеческих ресурсов» все более зависит от применяемой в организации системы управления персоналом, главная цель которой – обеспечение кадрами, их профессиональное и социальное развитие, а так же корректной системы оценки, аттестации и стимулирования труда.
А уже в соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Она включает подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Остановимся кратко на этом.
Подсистема общего и линейного руководства управляет организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала разрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и рынок труда, организует кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу.
Подсистема найма и учета персонала осуществляет найм, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и рациональное использование, управление занятостью и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты, осуществляет социально-психологическую диагностику.
Подсистема условий труда выполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.
Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность. текущую – периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема мотивации поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
| Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие |
| Разработка стратегии управления персоналом с учетом применяемых новых технологий | Прогнозирование и перспективное планирование кадров | Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения |
| Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка новых специальностей, должностей | Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала, карьеры. | Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития. |
Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Подсистема социального развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.
Подсистема развития организационных структур управления анализирует сложившуюся структуру управления, проектирует и формирует новую структуру управления, разрабатывает штатное расписание, рекомендации по развитию стилей и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения решает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. На рис. 2 я привожу схему современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации, на мой взгляд, достаточно убедительно подтверждающей все вышесказанное.
Управление персоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трех воздействующих факторов на людей в организации:
1. Иерархическая структура организации, где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.
2. Культура организации, вырабатывающая определенные установки, нормы и ценности.
3. Рынок – отношения, основанные на купле-продаже товаров, отношениях собственности.
Обратимся к управлению персоналом «Usko-International», к технологии управления персоналом. Процесс включает в себя три основных этапа:
4. Разработка кадровой политики.
5. Формирование кадров организации.
6. Сохранение и повышение потенциала кадров.
В процессе работы над данной темой, я приложила анкету, которую заполняли люди, работающие в данной организации, где предложено оценить состояние дел в фирме. И вот что выяснилось, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют себе свое место в фирме.
Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном нами предприятии отсутствуют специалисты – организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.
1.2 О стратегическом планировании управления кадрами в организации
В условиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримой перспективе. Это необходимая объективность – сознательно управлять изменениями на основе продуманных и обоснованных перспектив.
Меня заинтересовал стратегический план управления персоналом мебельной формы. Остановлюсь на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Само понятие «стратегического управления» предполагает такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменения во внешней среде и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в целом позволяет фирме и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Безусловно, положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы – заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительно заботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются на ее деятельности.
Вообще стратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом к трудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.
Основными элементами стратегии управления персоналом мною были выделены на фирме:
- цель деятельности фирмы;
- система планирования;
- отношение высших управленческих кадров;
- организационная структура;
- критерий эффективности системы управления персоналом;
- доступность и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих всех уровней управления;
- взаимосвязь с внешней средой.
Следует отметить, что выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.
Высшим руководством исследуемой компании была определена стратегия жизнестойкости. Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.
Анализ существующей системы управления персоналом «Usko-International» показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на мой взгляд, невозможна разработка любой стратегии.
Известно, что главной миссией компании является насыщение рынка высококачественной мебелью и удовлетворение потребности населения в ней. Все это позволило мне определить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е. сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:
- обеспечение равных возможностей эффективного труда;
- анализ рабочих мест;
- набор персонала;
- отбор кадров;
– оценка результативности труда;
- обучение и повышения квалификации персонала;
- планирование карьеры и перемещений по службе;
- оплата труда;
- назначение пособий и услуг;
- обеспечение трудовой дисциплины;
- трудовые отношения;
- обеспечение безопасных и здоровых условий труда;
- установление режима работы;
- оценка работников.
На этапе планирования мною были определены его основные причины, главными из которых явились необходимость контролировать свои расходы на кадровое обеспечение в условиях конкуренции и роста издержек, развитие фирмы, которое влечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимость рабочего места и необходимость использования сотрудников в соответствии с их опытом, возрастом, образованием.
Цель планирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работ постоянно обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой и продвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.
Заключение
Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм. В целом тенденции управления персоналом имеют глобальный характер.
Наиболее успешные корпорации сегодня обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективности использования персонала.
Рабочую силу как фактор производства нельзя приравнять к другим, ведь речь идет о людях, которыми нельзя манипулировать, как неодушевленными предметами.
Основополагающими для каждой практики являются фактор исторического развития и связанного с ним человеческого опыта, аккумулировать который призваны соответствующие организации, созданные на добровольной основе, а также уровень промышленного развития, структура собственности на средства производства и вытекающие отсюда господствующие отношения в трудовом процессе.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросов адаптации и индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства.
Экономика персонала является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном его использовании.
Различают три основных направления экономики персонала как наука:
1. Экономика персонала как прикладная наука о виде деятельности, т.е. собственно практический менеджмент персонала.
2. Экономика персонала как область научных исследований. Данное направление занимается теоретическими разработками, которые устанавливают взаимосвязи экономики персонала с другими смежными отраслями знаний.
3. Экономика персонала как социально-экономический институт, целью которого является эффективное и рациональное использование персонала с учетом всего комплекса организационных, социально-экономических, психологических и правовых отношений в процессе целенаправленной деятельности организации.
При оценке ведущих специалистов в области управления, в XXI веке роль менеджера по персоналу в организации будет возрастать. Конкуренция в мире усиливается, повышается значимость производительности и качества, персонал сокращается, а новые технологии быстро распространяются. Изменения управлении персоналом организации начнут ускоряться. Основные тенденции этого процесса заключаются в следующем:
1. Возрастет ценность квалифицированных работников, станут более эффективными обучающие программы, улучшится планирование персонала.
2. Значительно возрастет роль планирования карьеры и развития персонала, так как: а) молодые работники в большей степени ориентированы на рост своей карьеры; б) усилится тенденция к раннему выходу на пенсию пожилых работников, что приведет к освобождению ключевых должностей; в) персонал фирм будет сокращаться.
Область планирования карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ управления персоналом, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программу их индивидуальной подготовки.
3. Возрастет зависимость функций управления персоналом от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимой для новых программ по персоналу.
4. Компании с разветвленной структурой, состоящей из отделений и филиалов, будут продолжать процесс децентрализации функций управления персоналом, а менеджеры по персоналу головных организаций столкнуться с проблемами контроля управления работниками на отдаленных расстояниях.
5. Новые технологии будут ускорять необходимость регулярного обучения и совершенствования рабочей силы для поддержания конкурентоспособности компании.
Для решения новых задач потребуется менеджер по персоналу, обладающий высокой личной культурой, профессиональными знаниями всех аспектов кадровой работы, хорошей практикой управления, стремлением к самосовершенствованию, хорошим физическим здоровьем и, самое главное, творческим мышлением.
Целью управления «Usko-International» как специфического рода деятельности является регулирование и координация общественного труда.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организаций – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездушному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:
- совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численности среднего звена управления;
- децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких уровней;
- передачи части функций посредникам, поставщика, консультантам;
- увеличения содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;
- автоматизация трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;
- значительного сокращения численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;
- инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.
Список литературы
1. Ansoff E. Strategic management. USA, 2006.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2005.
3. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной экономике. - М.: Дело, 2006.
4. Джанатаев Ф. Какой руководитель нам нужен? Деловая неделя. – 2006, 23 августа.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. – М., 2006.
6. Nordeyik M. Personnel .-USA, 2007.
7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. м., 2008.
8. Основы управления персоналом: Учебник для вузов Под редакцией доц. А.С. Булатова, – М.: Дело, 2006.
13. Закон РК «О труде» от 26.12.2006.
14. Управление персоналом организации. Под ред. Л.А. Костина. М., 2007.
19. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Деловая неделя, 2005, 13 ноября.
Курсовая работа
на тему:
«Управление персоналом в организации и его эффективность»
Введение
Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Сегодня деятельность по управлению персоналом превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие их них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значительные решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой экономике не менее важен и малый бизнес. Но каким бы большим или малым не было производства, функция управления персоналом на нем – главное в деятельности; это – мозг всего управления, его центральная нервная система. В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение функций планирования, организации деятельности. Более чем когда-либо нынешние руководители должны заботиться именно об эффективности управления кадрами, чтобы их организация работала как можно производительнее, чем ее конкуренты.
В этой работе я сконцентрируем внимание на вопросах эффективного управления людьми – трудовыми ресурсами организации. Но теоретические вопросы планирования кадров, их набора и отбора, мотивации труда и т.д. я буду рассматривать во взаимодействии с анализом управления персоналом на мебельной фирме «Usko-International», действующей в Алматы, где мне удалось получить некоторую информацию, дающую представление о состоянии дел на фирме по управлению кадрами.
При написании работы я использовала целый ряд источников.
Ниже я привожу справку о «Usko-International».
Действует с 1993 года. По форме собственности оно является частным предприятием. По размерам оно считается малым предприятием; численность занятых – 52 человека. Осуществляет изготовление столярных изделий и мебели по индивидуальным заказам с применением клеевых и отделочных материалов преимущественно производства Германии. Имеет 2 цеха: столярный и по производству фурнитуры. С 1998 года внедрили систему компьютерного дизайна.
Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации.
Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:
- рассмотреть вопросы кадровой политики в организации;
- системно проанализировать социально-психологические аспекты управления на фирме;
- выработать пути повышения эффективности управления персоналом в ОАО «Usko – International».
1. Вопросы кадровой политики в организации, понятия и сущность
Сфера труда – важная и многоплановая область экономической и социальной жизни общества. Она охватывает как рынок рабочей силы, так и ее непосредственное использование в общественном производстве. На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, возможность получения образования, профессионального роста, гарантии занятости и т.д. Рынок труда отражает основные тенденции в динамике занятости, ее основных структурах, т.е. в общественном разделении труда, а также мобильность рабочей силы, масштабы и динамику безработицы.
Не менее важным компонентом сферы труда является кадровая работа в компаниях, мотивация труда и трудовые отношения. «Именно на микроуровне, – пишет Майкл Мескон, – происходит непосредственное использование трудовых ресурсов, страны, осуществляется их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства».
Наиболее близко к труду как к экономическому ресурсу примыкает предпринимательская способность. Ее носителем, как и носителем рабочей силы, является человек. При этом особенностью предпринимательского ресурса является его способность приводить во взаимодействие все прочие экономическое ресурсы.
Еще совсем недавно рабочая сила в нашей стране не рассматривалась в качестве товара. Несомненно, однако, что в реальной жизни, не очень сопряженной с политэкономическими представлениями, миллионы людей вступали и вступают в отношения найма.
Рынок труда несбалансирован. Часть регионов страны трудоизбыточные. Предложение рабочей силы в десятки, а то и в сотни раз превышает спрос на нее. Существует также неудовлетворенный спрос на отдельные категории специалистов при растущей безработице в большинстве профессиональных категорий рабочей силы.
В обстановке конкуренции предприятия стремятся к оптимизации состава и численности работников; в свою очередь работники получают возможность поиска работы на наиболее выгодных условиях.
Я не случайно подробно останавливаюсь на современном состоянии рынка труда. Одним из важнейших его элементов является кадровая работа в организации. Она начинается с найма работников, включая его мотивацию, формы труда, профессиональную подготовку и переподготовку.
Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная кадровая служба. Как правило, она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. Я убеждена в том, что в составе службы должен работать только квалифицированные специалисты – социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям.
Итак, успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. Недаром, в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 162. В нашей стране традиционно было обратное соотношение.
Все это относится и к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах мира последние десятилетия перестраивалась работа кадровых служб, служб управления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование «человеческих ресурсов» все более зависит от применяемой в организации системы управления персоналом, главная цель которой – обеспечение кадрами, их профессиональное и социальное развитие, а так же корректной системы оценки, аттестации и стимулирования труда.
А уже в соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Она включает подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Остановимся кратко на этом.
Подсистема общего и линейного руководства управляет организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала разрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и рынок труда, организует кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу.
Подсистема найма и учета персонала осуществляет найм, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и рациональное использование, управление занятостью и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты, осуществляет социально-психологическую диагностику.
Подсистема условий труда выполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.
Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность. текущую – периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема мотивации поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
| Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие |
| Разработка стратегии управления персоналом с учетом применяемых новых технологий | Прогнозирование и перспективное планирование кадров | Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения |
| Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка новых специальностей, должностей | Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала, карьеры. | Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития. |
Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Подсистема социального развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.
Подсистема развития организационных структур управления анализирует сложившуюся структуру управления, проектирует и формирует новую структуру управления, разрабатывает штатное расписание, рекомендации по развитию стилей и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения решает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. На рис. 2 я привожу схему современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации, на мой взгляд, достаточно убедительно подтверждающей все вышесказанное.
Управление персоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трех воздействующих факторов на людей в организации:
1. Иерархическая структура организации, где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.
2. Культура организации, вырабатывающая определенные установки, нормы и ценности.
3. Рынок – отношения, основанные на купле-продаже товаров, отношениях собственности.
Обратимся к управлению персоналом «Usko-International», к технологии управления персоналом. Процесс включает в себя три основных этапа:
4. Разработка кадровой политики.
5. Формирование кадров организации.
6. Сохранение и повышение потенциала кадров.
В процессе работы над данной темой, я приложила анкету, которую заполняли люди, работающие в данной организации, где предложено оценить состояние дел в фирме. И вот что выяснилось, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют себе свое место в фирме.
Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном нами предприятии отсутствуют специалисты – организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.
1.2 О стратегическом планировании управления кадрами в организации
В условиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримой перспективе. Это необходимая объективность – сознательно управлять изменениями на основе продуманных и обоснованных перспектив.
Меня заинтересовал стратегический план управления персоналом мебельной формы. Остановлюсь на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Само понятие «стратегического управления» предполагает такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменения во внешней среде и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в целом позволяет фирме и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Безусловно, положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы – заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительно заботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются на ее деятельности.
Вообще стратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом к трудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.
Основными элементами стратегии управления персоналом мною были выделены на фирме:
- цель деятельности фирмы;
- система планирования;
- отношение высших управленческих кадров;
- организационная структура;
- критерий эффективности системы управления персоналом;
- доступность и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих всех уровней управления;
- взаимосвязь с внешней средой.
Следует отметить, что выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.
Высшим руководством исследуемой компании была определена стратегия жизнестойкости. Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.
Анализ существующей системы управления персоналом «Usko-International» показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на мой взгляд, невозможна разработка любой стратегии.
Известно, что главной миссией компании является насыщение рынка высококачественной мебелью и удовлетворение потребности населения в ней. Все это позволило мне определить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е. сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:
- обеспечение равных возможностей эффективного труда;
- анализ рабочих мест;
- набор персонала;
- отбор кадров;
– оценка результативности труда;
- обучение и повышения квалификации персонала;
- планирование карьеры и перемещений по службе;
- оплата труда;
- назначение пособий и услуг;
- обеспечение трудовой дисциплины;
- трудовые отношения;
- обеспечение безопасных и здоровых условий труда;
- установление режима работы;
- оценка работников.
На этапе планирования мною были определены его основные причины, главными из которых явились необходимость контролировать свои расходы на кадровое обеспечение в условиях конкуренции и роста издержек, развитие фирмы, которое влечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимость рабочего места и необходимость использования сотрудников в соответствии с их опытом, возрастом, образованием.
Цель планирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работ постоянно обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой и продвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.
Принципы подбора и расстановки персонала
Требования творческого подхода работников к производству обуславливают повышения их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, представление широкому кругу работников условий для расширения знания, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражение; использование мотивации и развитие организационной культуры.
Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции:
Менеджер обязан:
- в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
- способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
- проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
- проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
- учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
- ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
- достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
- помогать каждому сотруднику ощущать результат его труда.
В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается такая ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.
Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:
- представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы.;
- проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушивают отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.
Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Эти отчеты включают оценку изменения численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.
На «Usko-International» менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах необходимых профессий. Кроме того, с прошлого года упрощена финансовая отчетность, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений, как на стратегическим, так и на оперативном уровне управления. Здесь правильно считают, что производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.
Важное значение имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Например, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров, их переход их одной фирмы в другую. Далее. При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
В фирмах руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.
В «Usko-International» прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:
- знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;
- если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены руководством;
- набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;
- кандидаты, включенные в список, обычно проходят через интервью со своими будущими руководителями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
Что же касается увольнения, то оно здесь сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций. Кстати, как мне известно, в отделе кадров, на фирме не наблюдаются случаи воровства, мошенничества.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 191.
