В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта и признана абсолютно неэффективной. Главное – применять ее в нужном месте и в нужное время. Методы отрицательной мотивации необходимы там, где установлены четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их неукоснительным соблюдением. Сотрудник должен знать, каких правил необходимо придерживаться и что будет, если он их нарушит. Самые популярные методы отрицательной мотивации – это штрафы, показательные увольнения (мотивируют оставшихся сотрудников), депремирование, понижение в должности, угрозы (увольнения, депремирования, понижения по службе), просто устное внушение (многие люди очень боятся именно этого). «Отрицательная мотивация в разных сферах деятельности бизнеса может приносить совершенно разные результаты. Для людей менее квалифицированного труда, скажем рабочего на стройке, окрик начальника может быть вполне действенным средством. Тогда как в интеллектуальном бизнесе общение на повышенных тонах недопустимо. По-разному действует и показательное увольнение. На стройке увольнение одного рабочего может ничего не дать, потому что там низкая зарплата и высокая текучесть кадров. Его просто не заметят. В интеллектуальном, креативном бизнесе, где значимость одного сотрудника очень высока, показательное увольнение вызовет очень большой резонанс. Так же обстоят дела и с публичным порицанием. Грузчика, быть может, имеет смысл пристыдить перед всем коллективом, но менеджера лучше ругать без свидетелей.

Единственное, что сводит отрицательную мотивацию на нет, – это отсутствие системы и эмоциональная подоплека действий начальника. На многих предприятиях наказывают за ошибки, но прощают проступки. Человек ударил кувалдой по шурупу, а не завернул его, как положено. На это смотрят сквозь пальцы, хотя это нарушение технологии. Зато если человек ошибся, его наказывают. Тогда как в Англии, например, – наоборот. Там наказывают за проступки, но если человек совершает ошибки, то его учат». Директор по кадрам одной российской компании заключил контракт с консультантами. Руководству это не понравилось, директор по кадрам был уволен, хотя его компетенция предполагала принятие решений по подобным вопросам. Это обычная система расправ, которую нередко приходится наблюдать во многих российских компаниях постсоветского образца. Именно из-за этого отрицательная мотивация в России настолько неэффективна. За ошибки наказывать нельзя. В результате люди просто боятся проявить инициативу, но при этом не боятся плохо работать, нарушать технологию. Ведь это считается мелочью.

У нас в стране есть серьезное препятствие для применения методов отрицательной мотивации. Большинство из них незаконны, Можно как угодно угрожать сотруднику, но в Трудовом кодексе (ТК) есть четкий перечень дисциплинарных мер, которые разрешено применять к сотруднику. И таких мер не очень-то много и никакие применяемые ныне многими компаниями средства отрицательной мотивации не допускаются. По закону уволить сотрудника можно лишь в нескольких случаях: за систематическое неисполнение работником без уважительных причин своих обязанностей, возложенных на него трудовым договором, если ранее к нему уже применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания; за прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения (и тут должны быть заключения медиков); за совершение по месту работы хищения, в том числе мелкого (но это определяется только приговором суда).

Штрафы за опоздание или увольнения за ошибки в служебной деятельности незаконны. Однако вполне реально разработать такие дисциплинарные меры, которые, с одной стороны, действенны, а с другой – не нарушают ТК. Например, на одном российском предприятии используется весьма законный и эффективный метод – депремирование. При найме сотрудника на работу в договоре указывается некая базовая сумма зарплаты. Остальное человек получает в качестве премии. За недостижение запланированных результатов или отсутствие исполнительной дисциплины премия может быть урезана. Переменная часть зарплаты, связанная с результатами деятельности сотрудника, стимулирует его деятельность, позволяет привлечь амбициозных, нацеленных на результат работников.

В арсенале кадровых технологий иностранных компаний есть весьма мягкие, но очень действенные методы отрицательной мотивации.

Этот метод называется корректировкой поведения. Не угрожая увольнением или штрафами, людей ставят перед моральным выбором. Например, менеджерам говорят, что если они не выполнят поставленные задачи в срок, то их просто отстранят от данной работы. Расслабившемуся сотруднику советуют недельку посидеть дома и подумать о жизни, при этом продолжают ему платить зарплату. Это серьезный «звонок». Человек в таких необычных обстоятельствах начинает нервничать и старается исправиться. Чтобы изменить поведение человека, нужны комплексные и достаточно мягкие меры. У человека должен быть выход, возможность позитивного решения вопроса, возможность развития. Супервайзер одной западной компании не справлялся со своими обязанностями. Ему указали на его слабости. Он не согласился, утверждая, что он хороший начальник, а ошибки бывают у всех. Тогда руководство компании предложило отслеживать все его шаги и решения в течение длительного срока и раз в неделю обсуждать происшедшее с руководством. Через месяц супервайзер убедился в своей несостоятельности и согласился освободить свое место для другого, более подходящего сотрудника. В другом случае подобная «слежка» помогла повысить эффективность работы одного из менеджеров по продажам. Такие мягкие на первый взгляд методы хороши тем, что, с одной стороны, достаточно сильно пугают сотрудника, которому становится стыдно. С другой стороны, такой подход весьма позитивен, потому что подобное «наказание» – это не просто увольнение, или штраф, или понижение в должности, но ряд вполне позитивных мер, помогающих не потерять сотрудника, а развивать его личные навыки на благо компании.

Хочется привести слова Льва Толстого: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе».

Список литературы

1. Геннадий Горин. Зачем нужна нематериальная мотивация www.jobsmarket.ru.

2. Двухфакторная теория мотивации Герцберга http://ru.wikipedia.org/wiki/

3. Сосновый А.П., Ратников П.В Руководство для желающих управлять персоналом http://free-consulters.ru

Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2006 – 321 с.

4.

Российские особенности

Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.