Конфликт (от лат. conflictus- столкновение)- столкновение противоречивых и несовместимых интересов. Субъект конфликта – один из участников конфликтного взаимодействия (посредники в их число не входят). Объект конфликта – предмет спора, обладание которым лишает одну из сторон заметного преимущества. При этом предмет спора, как правило, неделим, а желание участников продолжать конфликт, постоянен. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Этапы развития конфликта: предконфликтная ситуация (наличие предмета конфликта- конфликтной ситуации); собственно конфликт ( в результате инцидента происходят действия); разрешение конфликта (ликвидируется сам инцидент, изменяется ситуация).

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться. Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом по­лезное и нужное дело.

В зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на: Внутриличностные. Может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека самим с собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлимым и приемлимым, когда желательно то и другое, а нужно выбирать одно; неприемлимым и неприемлимым (из двух зол); приемлимым и неприемлимым (выбор альтернатив, имеющих как позитивные, так и негативные последствия – отрицательные у приемлимого и положительные у неприемлимого).  Межличностные. Конфликты возникают между руководи­телем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководи­тель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполни­телем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко­водителями одного ранга. Конфликты между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рас­сматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Межгрупповые. Организация состоит из множества формаль­ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками раз­личных подразделений, между неформальными группами внутри подразде­лений, между администрацией и профсоюзом. По ранговым различиям конфликты подразделяются на горизонтальные, т.е. конфликты между равными по рангу участниками и вертикальные, т.е. между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, в основе лежит всегда одна причина; многофакторные, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные, когда несколько причин накладываются одна на другую. По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. В зависимости от форм проявления различают скрытые и открытые конфликты. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются скрывать, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. По степени возникновения   различают естественные (случайные) и искусственные (сознательные) конфликты. Сознательные действия, т.е. интриги – это нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб; они тщательно продумываются и планируются. Последствия конфликта могут быть: функциональными (позитивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника), приводит к повышению эффективности организации, или дисфункциональными (негативными и даже разрушительными), приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов: Уклонение представляет уход от конфликта. Обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние.  Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой.  Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлетворенности. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. Высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона.

В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликтами, а не только устранять их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее разрешении. Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т.е. объекта конфликта.

Планирование человеческих ресурсов и его принципы

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает: Оценку имеющихся трудовых ресурсов; Планирование будущих потребностей (кто нужен); Оценка будущих потребностей (сколько нужно); Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)

Оценка имеющихся ресурсов- практически представляет собой проведение внутренней аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника, изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания.  При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4 группы: I гр. – работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам; II гр. – работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей; III гр. – работники, которые справляются с частью своих обязанностей; IV гр. – работники, которые в настоящее время организации не нужны. Работников четвертой группы следует оставить в резерве. Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым технологическим процессом требованиям.  Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными руководителями. При проведении данной работы соблюдаются следующие процедуры: 1)наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня решаемых им задач и способов их решения; 2)собеседование с работником на эту же тему; 3)заполнение работником вопросника на эту же тему, при этом формулирование вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим работником особенностей своей деятельности; 4)заполнение такого же вопросника руководителем данного работника; 5)сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания классификатора рабочего места.

На количественную потребность организации в персонале оказывают влияние внутри- и вне-организационные факторы. К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией: долгосрочные стратегические задачи; бизнес стратегия (выбор основного способа поведения организации); бизнес план (определяет конкретные задачи на текущий период); динамика рабочей силы. К внешнеорганизационным факторам относятся: макроэкономические параметры развития отрасли, региона, государства; развитие техники и технологии; происходящие или планируемые политические изменения; конкуренция и развитие рынков сбыта

В соответствии с перечисленными факторами планирование потребностей в персонале будет включать следующие пять этапов: 1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу; 2. Сбор необходимой количественной и качественной информации; 3. Поиск решения для достижения цели; 4. Реализация данного решения; 5. Контроль за его исполнением. При планировании персонала различают: Стратегическое планирование – позволяющее полностью использовать потенциал организации. Оперативное планирование – т.е. планирование отдельных мероприятий. Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в основе которого лежат: 1)Определение желаемых результатов; 2)Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов; 3)Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.

Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются: 1)Ключевые результаты производственной деятельности (количество и качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования); 2)Характеристика развития личности; 3)Уровень квалификации кадров; 4)Уровень профессионального опыта; 5)Состояние физического и психологического здоровья; 6)Уровень мотивированности работника.

При планировании персонала различают: 1)Планирование набора; 2)Планирование использования персонала; 3)Планирование отбора; 4)Планирование развития персонала; 5)Планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала; 6)Планирование затрат на персонал; 7)Планирование оптимального состава персонала.

Различают текущую и перспективную потребность в персонале. Основой для определения текущей потребности является штатное расписание. Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.