Для более качественной и продуктивной оценки следует определиться со структурой и ходом проверки. Наличие грамотно составленной схемы существенно облегчить работу проверяющему и позволит снизить количество возможных ошибок и повысить уровень объективности.

Примерную схему, по которой, на мой взгляд, должна происходить проверка см. в Приложении 1.

Разберем подробнее каждый из представленных этапов.

1. Целеполагание. Прежде всего, для облегчения поиска правильного пути, необходимо поставить перед собой цель. На каждом из этапов работы цель можно подвергать корректировке, основываясь на полученных результатах и данных.

2. Анализ ситуации. Перед началом проверки следует подвергнуть тщательному анализу ситуацию, сложившуюся в оцениваемой службе, а также ответить на несколько вопросов:

- На какие ресурсы (материальные, финансовые, человеческие, временные) стоит рассчитывать при проведении проверки?

- Какие результаты ожидаются?

- Какие поощрения и карательные санкции будут приняты после проверки?

- Какие дополнительные данные могут потребоваться в ходе работы?

- Проводились ли раньше проверки и, если да, то какие результаты были получены, и какие последствия вызвала предыдущая проверка?

3. Выбор субъекта и объекта исследования. Будет ли оцениваться деятельность всей службы или каждого служащего в отдельности? Будет оцениваться все направления деятельности или же только одно или несколько?

4. Выбор подходящих методов. Один из самых важных этапов, на котором их большого числа методов нужно выбрать тот, который более всего подходит к выбранной цели и наиболее подходящий с точки зрения ресурсозатратности.

5. Разработка критериев оценки. На данном этапе оценивающий должен выбрать список критериев, по которым он будет оценивать эффективность деятельности. Список может быть очень обширным, он зависит от преследуемой цели, от выбранного метода и от имеющихся ресурсов.

6. Ход проверки. Основной этап. Чем лучше подготовлены предыдущие этапы, тем проще будет осуществить проверку, поэтому подготовке следует уделять больше внимания.

7. Анализ полученных результатов. Также очень важный этап. От него зависит, насколько эффективно были потрачены ресурсы и как изменится работа оцениваемой службы.

Оценка может дать крайне много для организации, поэтому стоит со всей серьезностью подойти к процессу подготовки и планирования исследования.

Возможные ошибки при проведении оценивания

Всем людям свойственно ошибаться и оценщики в данном случае не исключение. Но по возможности ошибок все же стоит избегать.

Вот примерный и неполный перечень возможных ошибок, которые легко совершить, не задумываясь о том, что поступаешь неправильно:

1. Сравнение работников друг с другом, вместо сравнения с определенными стандартами;

2. Завышение/занижение оценки;

3. Необъективное предубеждение против работника;

4. Применение «двойных стандартов»;

5. Изменение критериев в ходе процесса оценки;

6. Дача сложных или заведомо невыполнимых заданий.

Чтобы избежать этих и подобных ошибок нужно перед началом работы составить себе план и строго следовать ему. Настоящий профессионал никогда не будет смешивать свои эмоции и задачу, поставленную перед ним.

Выбор субъекта оценки

Выбор субъекта оценки очень важен для проведения оценивания, так как от субъекта оценки будут зависеть методы и критерии оценки.

«Ассортимент» субъектов оценки достаточно широкий и выбор во многом будет зависеть от целей, задач и возможностей исследователя. Трудно сказать, кто из нижеперечисленных лиц сможет обеспечить наибольший уровень объективности – у каждого есть свои достоинства и недостатки – поэтому в каждом отдельном случае решение должно быть индивидуальным.

· Непосредственный начальник оцениваемого объекта

+ Дешевый и доступный вариант. Руководитель хорошо знает своих подчиненных и может определить их сильные и слабые стороны.

- Велика опасность субъективной оценки из-за постоянных контактов руководитель-подчиненный

· Представитель отдела кадров

+ Этот вариант возможно использовать в тех случаях, когда нет возможности пригласить профессиональных оценщиков, а руководитель не может заняться этим делом.

- В большой организации один человек не может быть специалистом в каждой области. А глубокие познания требуются для повышения качества оценки.

· Представитель или руководитель другого отдела организации

+ Человек с другого отдела будет неплохо разбираться в сфере деятельности оцениваемого отдела и сможет «свежим» взглядом оценить ситуацию.

- Если между двумя отделами существуют неприязненные отношения или конкуренция, то возникает возможность очернения друг друга из-за желания обогнать соперника.

· Фирмы, профессионально занимающиеся оценкой

+  Возможность провести качественную, оперативную, объективную и независимую оценку.

- Услуги таких компаний стоят дорого и не каждое подразделение может себе их позволить, особенно в условиях кризиса.

· Самооценка

+ Помогает избежать предвзятого мнения оценщиков, но может использоваться только в качестве части системы оценки.

- Адекватная самооценка не возможна, неизбежна пере- и недооценка.

В реальной практике наиболее приемлем будет синтез нескольких способов. Например, по результатам интервью или анкетирования руководитель начинает исследование, а параллельно ему действует профессиональный оценщик. После окончания проверки все данные суммируются и на их основе вырабатываются пути решения проблем. Такое сочетание даст лучшие результаты.