На рисунку 1.1 наведена спрощена схема основних циклів процесів управління знаннями.

Рис. 1.1 Основні цикли процесів управління знаннями [9]

Упровадженню звичайно передує процедура формалізації діяльності підприємства методом онтологічного аналізу, що зводиться до опису типових сутностей (для ІT-системи - інформаційних об'єктів) і виявленню обґрунтованих взаємозв'язків між ними. 

Система управління знаннями автоматично направляє дії користувачів відповідно до онтології, що була отримана на етапі формалізації. Це виражається в тім, наприклад, що при наповненні системи не створюється безглуздих структур, оскільки в онтології описані правила зв'язування об'єктів.

Двома основними процесами, що знаходяться в постійному циклі і підтримуються ІT-системою, є:

· процес нагромадження і використання знань;

· процес постійного удосконалювання формальних описів (онтології).

Ці два процеси взаємозалежні між собою, тому в системі передбачена можливість модифікації онтологічного опису в процесі експлуатації системи без необхідності її перепрограмування. 

Саме створення систем управління знаннями змушує задатися питанням, що залишається каменем спотикання вже для другого покоління розроблювачів автоматизованих систем, - де і як добувати інформацію (дані і знання)?

Корпоративна інформація може зберігатися в двох формах. Матеріальна, чи явна, інформація - це дані і знання, які можна знайти в документах організації у формі повідомлень, листів, статей, довідників, патентів, креслень, відео- і аудіозаписів, програмного забезпечення і т.д. Персональна, чи прихована, інформація - це персональне знання, нерозривно пов'язане з індивідуальним досвідом. Його можна передати шляхом прямого контакту - "віч-на-віч ", за допомогою спеціальних процедур отримання знань. Саме приховане знання - це практичне знання, що є ключовим для прийняття рішень і управління. У дійсності ці два типи інформації, як дві сторони однієї медалі, однаково важливі в структурі системи управління знаннями [9, c.105-106].

При розробці систем управління знаннями можна виділити наступні етапи.

1. Нагромадження. Стихійне і безсистемне нагромадження інформації в організації.  

2. Витяг. Процес переносу компетентності фахівців на аналітика. Це один з найбільш складних і трудомістких етапів, від його успішності залежить подальша життєздатність системи.  

3. Структурування і формалізація. На цьому етапі повинні бути виділені основні поняття, вироблена структура представлення інформації. Вона повинна бути максимально наочною і такою, щоб її було легко змінювати і доповнювати. Саме на цьому етапі створюються описи і моделі бізнес процесів і структури потоків інформації.

4. Проектування системи. Предметна постановка задачі, розробка архітектури і специфікацій для програмування.

5. Програмна реалізація. Розробка власне програмного комплексу системи.

6. Обслуговування. Під ним розуміється коректування формалізованих даних і знань (додавання, відновлення); "чищення" - видалення застарілої інформації; фільтрація даних і знань для пошуку інформації, необхідної користувачам.  

Це не єдино можливий опис процесу розробки, але воно дозволяє зрозуміти, що відбувається при створенні реальних систем управління знаннями. У літературі досить докладно описані лише етапи проектування і реалізації, при тому, що основну складність представляють етапи витягу і структурування. Мало хто з розроблювачів знає, що існує наука за назвою "інженерія знань" (knowledge engіneerіng), яка виникла в руслі розробки інтелектуальних систем, чи систем, заснованих на знаннях, приблизно 15-20 років тому [15].

Оскільки основна проблема інженерії знань - це процес отримання знань, розроблювачам систем KM і в першу чергу аналітику необхідно чітко розуміти природу й особливості цих процесів. Можна виділити три основних аспекти процесу отримання знань:

· психологічний;

· лінгвістичний;

· гносеологічний.

Слід зазначити, що навіть якщо мова йде про розробку традиційної інформаційної системи, а не системи KM, проблеми інженерії знань не утрачають своєї актуальності.

З трьох аспектів отримання знань найбільш важливий психологічний, оскільки він визначає успішність і ефективність взаємодії (спілкування) аналітика з основним джерелом знань - фахівцями підприємства.

1.4. Поняття „навчальної організації”

Отже, сьогодні управління знаннями і здатність організації до навчання стають ключовою компетенцією фірмового менеджменту. Серед менеджерів сфери управління людськими ресурсами, що особливо займаються розвитком персоналу, з 80-х років великою популярністю користається концепція "навчальної організації". Розроблені на її базі моделі і методи мають високу евристичну цінність, допомагають менеджерам більш глибоко і плідно організовувати навчальні процеси на підприємствах.

Термін „навчальні організації” (learnіng companіes), що широко поширився в Європі і США в 1990-і рр., в Україні став відомий недавно. Одна з відомих у нас концепцій навчальної організації належить американцю П. Сенге. Інша, "європейська", була розроблена декількома авторами: Т. Бойделом, Н. Діксоном і П. Сенджем.

Навчальні організація - це не нова модель побудови і розвитку компанії, а скоріше комбінація передових управлінських інструментів, зведених воєдино [3, c.88].

Концепція П. Сенге базується на п'ятьох "уміннях організації".

Перше "уміння" - майстерність в удосконалюванні особистості. Хоча в бізнес приходять енергійні люди, мало хто з них досить довго залишається "на підйомі". Більшість починають берегти сили і вже до 30 років утрачають відданість до справи, почуття особистої значимості і наснага. Однак лише деякі компанії заохочують своїх співробітників у русі вперед, інші в результаті мають невикористані ресурси, що пропадають.

Друге "уміння" - це інтелектуальні моделі. Моделі як стереотипи у відношенні різних управлінських ситуацій так само укорінені в нас, як і чисто побутові. Саме тому багато гарних управлінських ідей так і залишаються не втіленими в життя.

Третє "уміння" - це загальне бачення. Багато керівників не додають значення тому, що їхнє особисте бачення розвитку організації не зрозуміле і не поділюване всіма співробітниками. На думку П. Сенге, завдяки загальному баченню люди учаться не тому, що їм так веліли, а тому, що їм цього хочеться.

Четверте "уміння" - це групове навчання. Однак у даному випадку мова йде не тільки про тренінги чи семінари, але і про вільний обмін думками в групах - діалозі. П. Сенге думає, що саме діалог між співробітниками приводить до таких прозрінь, що можуть бути абсолютно недоступні для кожного окремо. 

П'яте "уміння" - це системне мислення. Без цієї дисципліни всі інші уміння залишаються розрізненими прийомами, модною новинкою науки управління. При цьому життєво важливо, щоб усі п'ять "умінь" розвивалися не по окремості, а системно.

 Навчальна організація припускає, що навчання - не просте нагромадження знань, а осмислений розвиток уміння їх використовувати. Є багато думок щодо властивостей, якими повинна володіти організація, щоб вважатися „навчальною”. Автори "європейської" концепції дають 11 характеристик навчальної організації.

1. Навчальний підхід до вироблення стратегії. Стратегія і політика компанії розглядаються як процес, що безупинно протікає. Бізнес-плани постійно міняються, удосконалюючись з урахуванням виникаючих факторів.

2. "Партисипативна" політика управління. Працівники організації беруть участь у виробленні стратегії і політики компанії. Політика організації відбиває цінності всього колективу, а не тільки її топ-менеджменту.

3. Інформаційна відкритість. Інформація в більшому ступені використовується для розуміння прийняття правильних рішень, що відбувається в цілях, а не як підстава для винагороди чи покарання.

4. Облік і контроль діяльності організації. Системи обліку, бюджетування й аналізу будуються таким чином, щоб вони були корисні в процесі навчання й удосконалювання людей. Фінансові системи будуються таким чином, щоб кожен працівник почував відповідальність за ті ресурси, що знаходяться в нього в розпорядженні.

5. Внутрішній обмін послугами. Кожен підрозділ і поставляє, і споживає послуги. Підрозділи, відділи, секції мають реальні можливості для того, щоб діяти за своїм розсудом.

6. Гнучкі механізми винагороди. Поняття "винагорода" розглядається ширше, ніж оплата праці. Усі працівники залучені в процес визначення оптимальних форм винагороди. Головний принцип визначення винагороди - внесок працівника в загальні результати діяльності організації.

7. Структура, що надає працівникам можливості. Підрозділи й інші "границі" елементів організації розглядаються скоріше як тимчасова структура, яку при необхідності можна змінити. Посади і ролі в організації розподілені таким чином, що створюють умови для експериментів і росту. Організація має звід регламентів і процедур, хоча вони і не мають визначального значення і завжди можуть бути змінені після відповідного обговорення.

8. Постійне "сканування" навколишнього середовища. В обов'язки кожного працівника входить збір інформації для організації про те, що робиться за її межами. На кожних зборах працівників розглядаються події, що відбуваються в їх бізнес-оточенні.

9. Спільні проекти організації і пов'язаних груп. Організація вибудовує партнерські відносини з постачальниками і споживачами послуг. Організація виступає ініціатором у здійсненні спільних проектів зі споживачами, постачальниками, не упускаючи можливості спільного навчання.

10. Клімат, що сприяє навчанню. Головний принцип роботи для кожного працівника організації - завжди прагнути до вивчення й удосконалювання того, що робиш. Кожен працівник має право на помилку. Працівники мають у своєму розпорядженні час, щоб обговорювати й аналізувати практику, учитися на власному досвіді.

11. Постійний саморозвиток кожного співробітника. На кожного працівника виділяється визначений бюджет для його саморозвитку; він самостійно вибирає необхідні для себе теми. В організації заохочується уміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні кожного працівника - центральна ланка планування його кар'єри [3, c.90-93].