В работе использовались следующие методы исследования:

–  метод интервью (в целях привлечения испытуемых к сотрудничеству, первичного знакомства, а также для получения рада биографических данных);

– методы психологической диагностики (проводились с помощью инструментальных процедур, включая такие как анкетирование и тестирование);

– метод наблюдения (в целях выявления конфликтных ситуаций в компании и выявления, типичных для данного коллектива, способов их разрешения).

В ходе основных этапов сбора эмпирических данных испытуемым предлагалось выполнить задания в предложенной последовательности. Каждый респондент получал отдельный пакет с заданиями. Предполагалась индивидуальная работа с предложенными методиками.

Исходя из предложенной нами теоретической модели разрешения конфликтных ситуаций, был подобран следующий пакет методик.

Основные методики:

- Методика изучения потребности в достижениях (ПД), разработанная Ю.М. Орловым

Показатель наличия личностных качеств, определяющих активность человека в построении карьеры, его запросы, желание профессионально и личностно расти.

Авторы: Ю.М. Орлов, В.И. Шурыгин, Л.П. Орлова.

Опросник создан в Московском государственном педагогическом университете в 1974 году. Создавая эту методику, авторы исходили из следующих соображений.

В современной психологии разработан ряд лабораторных и клинических методов выявления потребностей и их шкалирования, дающих довольно надежный результат. Все эти методы основаны на изучении предпочтения объектов в сходных ситуациях или изучении количества усилий, затрачиваемых человеком для достижения какой-либо цели. К сожалению эти методы трудно использовать при массовых обследованиях. Здесь наиболее плодотворными являются методики, основанные на изучении вербального отражения установок и доминирующих потребностей личности.

Потребность в достижении – это стремление человека превзойти уже достигнутый уровень исполнения или реализации, соревнование с самим собой или с другими. Эта потребность проявляется как тенденция к улучшению результатов, переживанию успеха в любой деятельности (значимой и незначимой), стремление закончить работу во что бы то ни стало.

Потребность в достижении связана с уровнем притязаний, поддерживает процесс формирования целей. Она лежит в основе настойчивости при преодолении препятствий. Ее можно охарактеризовать как общее стремление к «улучшению». Человек хочет не только решить поставленную задачу, но сделать это наиболее эффективно, что дает ему особое удовлетворение.

При создании теста-опросника авторы руководствовались исследованиями по методикам ТАТ, уровню академической успеваемости (методика исходно составлялась для исследования студентов) и методом взаимных оценок, который осуществлялся по схеме социометрической методике.

Исходный перечень пунктов составлялся таким образом, чтобы в них косвенно отражались индивидуальные особенности человека, ориентированные на достижения. В результате было отобрано 22 утверждения, имеющие высокую валидность и хорошо дифференцирующие испытуемых двух полярных групп с высоким и низким уровнем потребности в достижении. Для оценки валидности теста вычислялся бисериальный коэффициент корреляции. Он оказался достаточно высоким (0,86), что говорит о его пригодности для решения поставленной задачи – определение уровня потребности в достижении.

Критерии оценки полученных результатов

0 – 10 – низкий уровень потребности в достижении;

11 – 12 – уровень ниже среднего;

13 – 14 – средний уровень;

15 – 16 – уровень выше среднего;

17 – 22 – высокий уровень.

- Методика исследования обобщенной инновативной диспозиции личности (МИОИД) О.С. Советовой[19].

Инновативный модус личности представляет собой личностные особенности, определяющие готовность человека к новшествам, нововведениям, изменениям в профессиональной и личной сферах, что является важным условием успешности при переходе от учебной деятельности к трудовой, при изменении социального статуса профессионала или сотрудника.

Инновативная диспозиция, подробно изученная О.С. Советовой,[20] является одним из видов высших диспозиций личности, осуществляющих регуляцию поведения и деятельности. В.И. Назаров, Н.Л. Шлыкова отмечают, что «для людей склонных к консерватизму, преобразования в профессиональной деятельности рождают негативное отношение к среде» [33]. На период нашего исследования фирма находилась в состоянии некоторой реструктуризации. Подобные изменения в компаниях предполагают формирование новых социально-экономических отношений в коллективе, в связи с чем возрастает роль и значение человеческого фактора, а, следовательно, и готовности персонала к происходящим и планируемым изменениям. Поэтому мы не могли оставить без внимания инновативную диспозицию личности, при исследовании конфликтных ситуаций в организациях.

Для объяснения поведения личности и группы в условиях различных изменений О.С. Советова предлагает понятие инновативной диспозиционной системы личности или инновативных диспозиций. Инновативная диспозиция – это предрасположенность личности к изменениям и нововведениям, которая имеет многоуровневую иерархическую структуру, соответствующую принципам организации общей диспозиционной структуры личности[21]. На высшем диспозиционном уровне можно выделить обобщенные диспозиции, выражающие предрасположенность личности к изменениям в самом широком смысле. На среднем уроне можно рассматривать оценочные характеристики отношения к инновациям в различных сферах жизнедеятельности. Низшему уровню соответствуют конкретные инновационные установки в профессиональной деятельности, которые в большей степени, зависят от особых требований среды т глубинных параметров личности, они более изменчивы под воздействием частных условий деятельности. Типы отношения к изменениям определяются силой инновативной диспозиции: «консерваторы», «умеренные», «инноваторы». С учетом региональных и отраслевых особенностей подробно исследованы личностные особенности людей с разной инновативной диспозицией и отношения к изменениям в условиях реформирования железнодорожной отрасли, в работах О.А. Францевой и А.С. Мироновой-Тихомировой[22].

- Методика изучения карьерных ориентаций «Якоря карьеры» Э. Шейна[23]

Карьерные ориентации отражают профессиональные и карьерные цели, идеалы, убеждения и интересы субъекта, формирующиеся в начальные периоды построения карьеры, оказывающие существенное влияние на ее развитие и развитие субъекта как профессионала.

В самооценочных методиках (каковой является методика «Якоря карьеры») такие исследователи как Д.А. Леонтьев, Ю.А. Шерковин, Шакеева Ч.А. и др. указывают на вероятность стереотипных и социально желательных ответов, особенно в результатах тестирования ценностных ориентаций[24]. Так и в результатах диагностики карьерных ориентаций высока вероятность получения стереотипных ответов, которые, зачастую, являются причинной возникновения конфликтных ситуаций и напряженности.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

Опросник заполняется без ограничения времени, приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения.

Обработка и интерпретация результатов.

Опросник содержит девять диагностических шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»).

Ответный лист одновременно служит ключом для обработки результатов:

1-й столбец — профессиональная компетентность;

2-й столбец — менеджмент;

3-й столбец — автономия (независимость);

4-й столбец — вопросы 4, 12, 36 — стабильность места работы, — вопросы 20, 28, 41 — стабильность места жительства;

5-й столбец — служение;

6-й столбец — вызов;

7-й столбец — интеграция стилей жизни;

8-й столбец (кроме вопроса 41) — предпринимательство.

По каждой карьерной ориентации подсчитывается количество баллов. Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов — 5 (для ориентации «стабильность» — 3 и 3). Самый высокий показатель — 10, самый низкий — 1.

Полученное значение свидетельствует о выраженности соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат—среднее значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным ориентациям, - может говорить о выраженности фактора профессиональной мотивации, о «напряженности» направленности на деятельность. Следует принимать во внимание также «перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех видов карьерных ориентации[25].

2.1 Описание конфликтной ситуации

В туристическом агентстве ООО «РИО-ТУР» работает 6 менеджеров и руководитель, который является учредителем агентства. Содержание работы менеджера в туристическом агентстве включает в себя поиск и привлечение клиентов, подбор различных туров, изготовление макетов печатной и прочей рекламы, прием и обработка входящих звонков и интернет-заявок, взаимодействие с клиентами, пришедшими в агентство, оформление необходимой документации и бумаг.

Традиционно все менеджера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководителя в случае ненадлежащего исполнения менеджером своих обязанностей или административного нарушения. Из-за того, что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Однако объем работ, выполняемый менеджерами не равен. «Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что часть менеджеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение входящим звонкам или обработкой он-лайн заявок, при этом распоряжаясь собственным временем самостоятельно, без лишних усилий. 

На личном уровне между менеджерами довольно часто, практически ежедневно, происходит выяснение отношений, в процессе которого менеджеры пытаются подсчитать, кто, сколько сделал за сегодня или за неделю, если конфликт возникает к концу недели, когда все устали и хотят скорейшего наступления выходных. В связи с высокой загруженностью агентства менеджерам приходится работать сверхурочно и в выходные дни, но не все легко соглашаются на это, что тоже является причиной возникающих споров.

Из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждый вид выполняемой менеджерами работы, положительного результата такие споры не дают. Менеджеры, работающие с высокой нагрузкой, большей самоотдачей и активностью, начали жаловаться руководителю. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что взаимодействие с клиентами, подбор тура и оператора – процесс творческий, требующий активности и эмпатийного взаимодействия с клиентом, понимание его желаний, запросов и возможностей, а удачное решение, сочетающее в себе все это, не может придти в голову в психологически напряженной обстановке. По крайней мере, так утверждали те менеджеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководителя фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда менеджеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от «уравниловки» в оплате их труда и переходе к дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда менеджеров для их аттестации.

2.2 Методы решения конфликтной ситуации

Итак, в качестве наиболее эффективного метода разрешения возникшего в агентстве конфликта руководством была выбрана аттестация сотрудников и последующая дифференциация оплаты труда каждого из них.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:

а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;

б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;

в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;

г) неверно спроектированная система мотивации персонала;

д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Особенно это характерно для профессий, где результат зависит от того, сможет ли сотрудник договориться с клиентом или нет, здесь довольно сложно установить единый регламент выполнения и норму выработки, за исключением общего итога есть или нет оплаты тура. Но важен ведь не только факт оплаты тура, но и его содержание, которое может быть разным по цене, что так же осложняет процедуру аттестации. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить и от самих сотрудников, что в конфликтной ситуации может быть не объективным. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

· измерения выработки сотрудников;

· тестирования по одной или нескольким методикам;

· перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;

· их оценки руководителем;

· оценки работы сотрудников клиентами агентства.

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

На первом этапе совместно с руководителем агентства в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. Ими стали:

· профессионализм (знание возможностей агентства, других агентств и тур-операторов);

· трудолюбие (исполнительность);

· стремление к самообразованию;

· сервис (качество обслуживания клиентов, умение взаимодействовать);

· лояльность фирме.

По каждому из этих критериев руководитель письменно проставил свои оценки менеджерам по пятибалльной шкале. Кроме того, мы попросили самих сотрудников оценить профессионализм коллег и свой собственный. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была смоделирована довольно сложная проблема, которая может возникнуть в процессе работы менеджера, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы решать данную проблему, кого бы они посчитали способным решить ее. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма, по которой мы смогли выставить оценки профессиональной компетентности менеджеров по отношению друг к другу.

Затем был проведен опрос клиентов агентства. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать нескольких менеджеров, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок были выбраны методики психологической диагностики:

· опросник готовности к изменениям О.С. Советовой;

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения инновационной диспозиции каждого сотрудника, т.е. насколько каждый готов к различного рода изменениям, которые зачастую вызывают напряженность и тревогу у консерваторов и интерес у инноваторов.

· опросник ПД (мотивация достижения) Ю.М. Орлова;

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения потребности работников к достижениям и успехам, т.е. насколько каждый сотрудник хочет достигать положительных результатов в работе.

· «Якоря карьеры» Э. Шейна.

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью выявления структуры ценностей каждого работника и построении его индивидуальной мотивационной карты, способствующей стимулированию к дальнейшей работе.

Объединение полученных с помощью методик данных позволило нам выявить различные группы перспективности сотрудников.