В управлении инновациями и инновационной деятельности сложилось ошибочное представление о процессе осуществления разработок как о последовательной процедуре реализации отдельных этапов. На рисунке 11 и рисунке 12 приведены две иллюстрации из [48], демонстрирующие разницу между полагаемыми и фактическими инновационными процессами. На рисунке 11 показан идеальный вариант каскадной схемы, по которой полагается планировать проектирование информационных систем (ИС).

Рисунок 11 – Идеальная каскадная схема проектирования информационных систем [1]

На рисунке 11 показаны реальные итерации, заставляющие возвращаться к этапам проектирования и определения требований даже в ходе работ по комплексному тестированию ИС.

Рисунок 12 – Реальный ход разработки информационных систем [2]

Процедура разработки информационных систем мало отличается от процедуры проекта НИОКР, кроме того, разработка ИС есть ее частный случай. Поэтому схема, предложенная на рисунке 12, справедлива и для процесса НИОКР в целом. В этом случае, общая схема инновационной процедуры проекта НИОКР (см. рисунок 1) будет иметь вид, предложенный на рисунке 13.

Рисунок 13 – Реальный ход процедуры инновационного менеджмента [3]

Одной из задач инновационного менеджмента является создание и управление специфическими (инновационно-ориентированными) видами ресурсов, такими, например, как специалисты соответствующих квалификаций. На рисунке 14 показано плановое распределение специалистов, которые должны были бы работать в последовательном и конвейерном стиле на разных этапах каскадного проектирования при разработке ИС [47].

Рисунок 14 – Конвейерное распределение людских ресурсов при проектировании системы [4]

На рисунке 15 приведена соответствующая схема Э. Ферентино [48], которая отражает реальные процессы загрузки специалистов. По этой схеме группа, определяющая требования пользователей и разрабатывающая внешние спецификации проектируемой информационной системы, работает постоянно на всем цикле жизни системы, выполняя и корректирующие, и контролирующие функции. В связи с этим, требования к параллельности и спиральности проектирования, к комплексности групп разработчиков возросли. Для процесса НИОКР с учетом ее специфики является характерным обращение к предыдущим стадиям для уточнения или изменения направления осуществления работ. Это в свою очередь требует постоянного участия специалистов всех квалификаций, задействованных в работах до полного их окончания.

Рисунок 15 – Реальное распределение людских ресурсов при проектировании [5]

При такой организации схема распределения ресурсов проектировщиков по стадиям разработки из схемы Э. Ферентино (рисунок 15) преобразуется в схему, показанную на рисунке 16. На нем предложено распределение ресурсов при разработке одного компонента.

Рисунок 16 – Схема распределения разработчиков при работе над одним проектом [6]

При выполнении нескольких проектов распределение разработчиков ИС представлено на рисунке 17. Из рисунка видно, что заранее спланировать необходимость в специалистах разных категорий представляется очень сложной, практически не реализуемой задачей.

Управление инновационной деятельностью компаний как указывалось ранее связано с рядом трудностей, обусловленных спецификой инновационного процесса: неопределенностью внешней среды, неопределенностью самой системы управления, которая представляет собой компания, и неопределенностью результатов осуществляемых ею НИОКР.

На основе проведенных исследований в [47] и [48], можно сделать вывод о том, что итерационные процессы в управлении, в частности управлении НИОКР (см. рисунки 11 – 13), – объективная реальность. А распределение разработчиков при осуществлении работ по проектированию (см. рисунки 14 – 17) свидетельствуют о неоднозначности и предсказуемости потребности в квалифицированных специалистах при осуществлении инновационной процедуры. Все это обусловливает отказ от использования оптимизационного управления в инновационной деятельности компаний и применение итерационно-адаптивных методов.

Рисунок 17 – Схема распределения разработчиков при работе над несколькими проектами [7]

Общий подход к разработке адаптивных методов управления инновационной деятельностью компаний предложен ниже. Использование прямого подхода при построении алгоритмов адаптации систем управления невозможно. Это связано с тем, что динамика изменения параметров объекта намного выше, чем время адаптации алгоритмов такого типа. Современные системы управления отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных (алгоритмических и даже субъективных) связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех. Процессы, протекающие в этих системах, нетривиальны и плохо формализуемы. Поэтому в отличие от простых систем управления в соответствии с гипотезой разделимости Н. Н. Моисеева [21], задача синтеза адаптивного управления решается в два этапа: строится программная (плановая) траектория и определяется управляющее воздействие, реализующее программу. С точки зрения систем организационного типа эти два этапа носят название планирование и регулирование. Планирование трактуется как определение оптимальной программной траектории управляемой системы на конкретный период времени, а регулирование – как нахождение управляющих воздействий, которые направлены на устранение дестабилизирующих воздействий случайных возмущений, отклоняющих управляемую систему от оптимальной программной траектории.

Однако механическое использование гипотезы разделимости при разработке методов управления производством не отражает следующей особенности систем управления. При планировании в момент времени t определяются траектория системы и плановые задания по использованию ресурсов на интервале , которые являются общими как для программного, так и для корректирующего управления. А при регулировании внутри интервала по текущим возмущениям и состоянию системы определяются регулирующие воздействия, заключающиеся в корректировке использования ресурсов на интервале , , т.е. на этапе регулирования, рассчитанная ранее плановая траектория на интервале заменяется траекторией полученной в результате решения задачи регулирования. И откорректированная таким образом траектория принимается в качестве плановой на интервале .

Таким образом, эффективность управления на этапе планирования зависит в общем случае от двух составляющих: принимаемого в данный момент плана и от будущих управляющих воздействий, направленных на устранение возможных отклонений от плана. Аналогично эффективность регулирующих воздействий также зависит от двух составляющих: принимаемого в данный момент регулирующего воздействия и от будущих корректирующих воздействий, направленных на устранение возможных отклонений от заданной траектории.

Для формализации механизмов планирования и регулирования производства, адекватно описывающих реальные механизмы управления производством, основанные на опыте и дальновидности лица, принимающего решения, учитывается единство процессов планирования и регулирования. В связи с этим системы управления содержат две взаимодействующие подсистемы. Причем взаимосвязь между подсистемами планирования и регулирования заключается в обмене входной и выходной информацией, а также в том, что обе подсистемы должны обладать свойством рефлексии по отношению к другой подсистеме, т.е. должны знать и уметь моделировать механизмы принятия управляющих решений другой подсистемой. Необходимость наделения подсистем планирования и регулирования свойством рефлексии обусловлена потребностью приспособления системы управления не только к прошлому ходу производства, но и к его будущему развитию. Формально это выражается в том, что и цель управления, и соотношения, на основании которых вырабатываются управляющие решения, обладают свойством упреждаемости в отличие от механизмов адаптивного управления в технических системах.

Адаптивная система управления производством состоит из двух взаимосвязанных систем: адаптивной системы планирования и адаптивной системы регулирования. Структурно выделенные системы практически идентичны. Функциональная структура каждой из них состоит из следующих взаимосвязанных частей: модели планирования (соответственно регулирования); имитационной модели функционирования системы; внутреннего (имитационного) адаптера; внешнего (объектного) адаптера.

Внешний адаптер на основе анализа характеристик объекта и внешней среды выбирает модель задачи планирования, а также имитационную модель, осуществляя тем самым структурную адаптацию системы управления. Затем по результатам выполнения планов прошлых периодов и прошлых возмущающих воздействий он подстраивает параметры в модели планирования (регулирования) и имитационной модели, включающей имитационные модели объекта, среды и системы регулирования. В адаптивной системе планирования, основываясь на полученных параметрах, по модели планирования определяют план и потенциальный эффект. План рассматривается как траектория, заданная последовательностью плановых состояний, распределенных во времени. По имитационной модели осуществляется имитация реализации плана, и оцениваются потери, не позволяющие достичь потенциального эффекта. Имитация реализации плана выполняется несколько раз для получения статистически значимых оценок показателей плана. По результатам расчета плана и имитации его выполнения проводятся оценка и анализ приемлемости плана. Если план с учетом его возможной реализации приемлем, то он принимается к исполнению. В противном случае внутренний адаптер, основываясь на результатах имитации, подстраивает параметры модели планирования и модели регулирования, и работа схемы повторяется, начиная с пересчета плана при новых параметрах. Работа внутреннего адаптера базируется на одном из методов оптимизации в условиях помех.

Предложенный подход достаточно успешно позволяет решать стоящие в управлении инновационной деятельностью проблемы, позволяет учитывать все неопределенности, сопутствующие инновационному процессу, упростить саму систему управления и значительно повысить эффективность деятельности крупных и глобальных компаний.

Использование эвристических итерационно-адаптивных методов управления в успешно действующих зарубежных крупных компаниях требует внимательного изучения для трансформации к экономическим условиям России и дальнейшего использования в деятельности именно российских компаний. Это вызывает необходимость рассмотрения в исследовании наиболее успешного и эффективного опыта деятельности крупных и глобальных компаний.

Изучение опыта успешно действующих компаний важно и полезно с нескольких точек зрения. Во-первых, это позволит отслеживать развитие современных методов и алгоритмов управления крупными компаниями; во-вторых, идентифицировать своих главных конкурентов: узнать своих «врагов» не только в лицо, но и изнутри; в-третьих, определить пути дальнейшего развития инструментария современного менеджмента, будущие проблемы и способы их разрешения.

Выводы по главе 2

1. Неопределенности являются неотъемлемой составляющей инновационной деятельности компаний. Это обусловлено отсутствием необходимой статистической информации о состоянии объекта управления и его окружения, либо невозможностью использования какой-либо статистической информации вообще ввиду того, что ситуация не статистическая и об объективных вероятностях говорить вообще не имеет смысла. Неопределённость – это неустранимое качество рыночной среды, связанное с тем, что на рыночные условия оказывает свое одновременное воздействие неизмеримое число факторов различной природы и направленности, не подлежащих совокупной оценке.

В инновационном процессе различают следующие неопределенности и связанные с нею риски: ошибочный выбор инновационного проекта, отсутствие достаточного уровня финансирования, отсутствие регулярного текущего снабжения, отсутствие запланированного сбыта, неисполнение контрактов, возникновение непредвиденных затрат и снижение доходов, усиление конкуренции, неурегулированность вопросов прав собственности необходимостью неоднократных возвратов к предыдущим этапам и стадиям исследований и разработок. Кроме того, инновационная деятельность характеризуется маркетинговыми неопределенностями, такими как: неясность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка и неясность перспектив будущих результатов НИОКР и возможностей их применения. Именно наличие большого количества неопределенностей обусловливает специфику управления инновационной деятельности.

2. Проблему управления в условиях неопределенности принято решать путем моделирования. Такой подход в управлении инновациями и инновационной деятельностью достаточно сложен, имеет ряд существенных методологических ограничений, достаточно трудно реализуем и при этом не дает гарантированных результатов.

Выходом из этой ситуации может являться отказ от поиска и реализации оптимального управления и переход к использованию приближенных решений. В этом случае ищутся варианты управления, находящиеся вблизи абсолютного оптимума, а не сам оптимум. Можно считать, что в любой задаче существует некоторый порог сложности, переступить который можно только ценою отказа от требований точности решений. Если учесть стоимость компьютерной реализации решения, например, многоэкстремальных задач, то точные их методы решения могут оказаться невыгодными по сравнению с более простыми приближенными методами. Следует отметить, что сама многопараметричность задачи «сглаживает» оптимум решения и облегчает задачу попадания системы управления в область, близкую к оптимуму.

Это обосновывает неизбежность применения адаптивных эвристических подходов в управлении инновационной деятельностью компаний.

3. Современные системы управления отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех, а процессы, протекающие в них, нетривиальны и плохо формализуемы. Задача управления в таких системах решается применением адаптивной модели управления и состоит из двух этапов: строится программная траектория управляемой системы на конкретный период времени и определяются управляющие воздействия, которые направлены на устранение дестабилизирующих случайных возмущений, отклоняющих управляемую систему от оптимальной программной траектории.

С точки зрения систем организационного типа эти два этапа носят название планирование и регулирование. Эффективность управления на этапе планирования зависит в общем случае от двух составляющих: принимаемого в данный момент плана и от будущих управляющих воздействий, направленных на устранение возможных отклонений от плана. Аналогично эффективность регулирующих воздействий также зависит от двух составляющих: принимаемого в данный момент регулирующего воздействия и от будущих корректирующих воздействий, направленных на устранение возможных отклонений от заданной траектории.