В отличие от конкурентов у «Магнита» практически нет долгов, а те, что есть, в рублях, а не в валюте, и это делает положение компании весьма устойчивым.

В результате получилась высокотехнологичная, высокоэффективная розничная компания, которая в кризис не только не сдала позиции, но и укрепила их. По мнению экспертов, всего этого удалось добиться еще и потому, что владельцы и основатели «Магнита» (Сергей Галицкий, Алексей Богачев и Владимир Гордейчук) всегда относились к бизнесу не просто как к финансовой инвестиции, но как к своему долгосрочному проекту, в который вкладывали душу.

В то же время, отмечают эксперты, кризис отступает, и одним из самых интересных вложений для инвесторов вновь оказывается ритейл, который первый реагирует на рост спроса.

Компания планирует развивать формат «гипермаркет», расширять формат «магазин у дома», а также усилить собственную логистическую базу.

Кризис оказался для продуктового дискаунтера «Магнит» золотой жилой. Систематическая забота об эффективности бизнеса обернулась опережающим ростом курса акций. Бумаги сети выросли с января по июль 2009 года на 130%, тогда как у лидера рынка, X5 Retail Group (владеет сетью «Пятерочка»), только на 69%.

(график 1)

Успех компании объясняется ростом ее бизнеса. «Магнит» открыл за пять месяцев 181 магазин — в два раза больше, чем за аналогичный период 2008 года, а к концу 2009−го компания планирует довести число своих торговых точек до 430 — общий рост будет полуторакратным. Выручка «Магнита» выросла за пять месяцев 2009 года на 34,5% в годовом исчислении, а у Х5 — на 28%.

По мнению экспертов, выделяется «Магнит» среди ритейлеров и растущей эффективностью бизнеса. Рентабельность сети по EBITDA увеличилась с 5% в 2005 году до 9% в первом квартале 2009−го, тогда как у X5 за такой же период она практически не изменилась и сегодня составляет 8,7%. Третья крупная сеть дискаунтеров, «Дикси», показывала незначительный рост эффективности до кризиса (с 4 до 5,6%), но в кризис упала до 3,4%.

(график 2)

Кроме того, в отличие от конкурентов, у «Магнита» практически нет долгов, а те, что есть, в рублях, а не в валюте, и это делает положение компании весьма устойчивым.(график 3)

Подальше от конкурентов

Территориальный фактор также продолжает работать в пользу «Магнита»: 40% сети расположено в Южном федеральном округе, где темпы роста розницы выше, чем в других регионах. (Около 70% магазинов «Дикси» и «Пятерочки», напротив, находятся в Центральном и Северо-Западном ФО, где темпы роста розницы самые низкие по России.)

Выбор провинции приоритетным направлением экспансии дал «Магниту» преимущество по денежным и временным затратам на открытие магазинов. В любом крупном городе аренда площадей до кризиса стоила недешево. Например, X5, имея всего 47% площадей в аренде против 70% у «Магнита», расходовала на них те же 3% от выручки, что и «Магнит». Ставка на аренду, а не на покупку недвижимости, причем на аренду в небольших городах, придала «Магниту» дополнительную гибкость и мобильность. Если магазин оказывался малодоходным, его быстро закрывали и открывали новый в более прибыльном месте.(график 4)

Впереди всех

Наконец, в провинции меньше сроки согласования документов на аренду и строительство торговых точек. В результате по количеству торговых точек «Магнит» опередил всех российских ритейлеров: к середине 2009 года у компании было 2763 магазина, в то время как у «Пятерочки» — только 1144, а у «Дикси» — около 500.

Логистика превыше всего

Эффективная логистика — безальтернативная стратегия для жесткого дискаунтера.  Распредцентры дают возможность снижать наценку и при этом сокращать затраты за счет уменьшения складских площадей в магазинах и полного контроля за движением товара. Да и с производителем проще договориться, если ты справляешься с функциями дистрибутора: закупкой больших партий товара для размещения на своем складе, доставкой продукции собственными силами и распределением товара по магазинам с самостоятельной маркировкой продукции. Особенно перспективны в этом плане отношения с местными производителями, чей товар в разы дешевле известных брендов. По оценкам экспертов, доля местной продукции в магазинах «Магнита» может доходить до 70% (у «Пятерочки» — до 50%).

Хотя число распредцентров у «Магнита» вдвое меньше, чем у той же X5, уровень централизации поставок у него является самым высоким: 72% против 50% у X5 и «Дикси». Это достигается благодаря собственному автопарку, состоящему из 1165 машин — не только рефрижераторов, но и «Газелей», имеющих возможность подъезжать к небольшим магазинам «Магнита». Такая технология автодоставки избавляет компанию от затрат на малые склады в городах, своего рода перевалочные пункты. А для того, чтобы привезти из распределительного центра в магазин ровно столько товара, сколько необходимо, в «Магните» внедрена автоматизированная система контроля за движением товара — от попадания на склад и до ухода с кассы.

«Контроль над остатками продукта как в магазинах, так и на складах означает, что деньги не лежат, а постоянно работают. Ведь дискаунтер живет исключительно за счет высокого оборота», — говорит главный аналитик ФГ «Калита-Финанс» Андрей Ганган. «Настолько хорошо отлаженной системы раньше не было ни у одного ритейлера в этом формате. “Дикси” начал вводить аналогичный софт только весной 2009 года и сразу столкнулся с проблемой — различным наименованием одного и того же товара в разных магазинах. “Магнит” же сделал это раньше и в период кризиса чувствует себя стабильнее», — добавляет Ульяна Типсина.

Усовершенствование логистики стало важнейшей составной частью стратегии по оптимизации затрат, в результате которой у «Магнита» самые лучшие показатели по операционным издержкам. На квадратный метр торговой площади «Магнит» тратит всего 1188 рублей против 2470 рублей у «Пятерочки» и 2590 рублей у «Дикси». «Этих показателей удалось достичь в том числе и за счет улучшения логистики, сокращения расходов на персонал и аренду недвижимости», — считает Сабина Мухамеджанова. Действительно, затраты на персонал в небольших городах ниже, чем в мегаполисах, и если X5 и «Дикси» тратят на зарплаты 9,4 и 10,2% от выручки соответственно, то «Магнит» ограничивается 8,7%.(график 5)

Учитывая низкий уровень доходов в регионах, Сергей Галицкий еще в 2005 году, открывая первые гипермаркеты, решил, в отличие от традиционных крупноформатников, размещать свои в черте города, чтобы обеспечить доступ малоимущим гражданам. Этой стратегии он намерен придерживаться и теперь. Таким образом, крупноформатные магазины «Магнита» смогут еще и конкурировать с неорганизованной торговлей и продовольственными городскими рынками, где цены не всегда самые низкие.

Будучи более прибыльными, чем «магазины у дома», гипермаркеты могли бы закрепить успех «Магнита» в прибыльности, достигнутый им в кризис. Так, согласно прогнозам Сабины Мухамеджановой, в 2010 году чистая прибыль «Магнита» и X5 сравняется, что показывает явное преимущество «Магнита», у которого оборот в полтора раза меньше. Но по окончании кризиса, где-то с 2011 года, аналитик Банка Москвы предрекает уход потребителя из дешевых универсамов в супермаркеты и в связи с этим возвращение лидерства к X5. «Конец кризиса вновь отдаст преимущество экстенсивно развивающимся компаниям», — считает Сабина Мухамеджанова. Правда, возникает вопрос, насколько быстро после кризиса супермаркеты — российские и западные — смогут появиться в райцентрах.(график 6)

На одном из порталов рассматривающих компании и актуальность инвестировании в них, был составлен рейтинг наиболее лучших компаний для инвестирования:

1. Магнит 8.84

2. МТС 8.58

3. Армада 8.50

4. ВБД 8.44

5. РБК 8.44

6. Северсталь-Авто    8.35

7. Балтика 8.33

8. X5 Retail Group 8.24 по 10ти бальной системе.