Эффективное управление сервисными операциями имеет решающее значение для контроля затрат на рабочую силу и повышения удовлетворенности клиентов. Руководители могут превратить сервисные операции в ключевое конкурентное преимущество.

Многие компании успешно трансформировали и оптимизировали свои производственные, научно-исследовательские и другие бизнес-функции, улучшив тем самым свою производительность и сократив затраты. Однако сервисным операциям было уделено гораздо меньше внимания. Хотя они могут негативно повлиять на приобретение и удержание клиентов. Когда уровни обслуживания и затраты должным образом сбалансированы и оптимизированы, они могут обеспечить существенное и устойчивое конкурентное преимущество, которое будет трудно найти конкурентам.

По своей природе сервисные операции трудоемки и сложны в управлении. Их типичные отличительные черты, такие как повторяемость и согласованность, могут работать против компании. Кроме того, руководители многих отраслей сталкиваются с необходимостью постоянно следить за эксплуатационными расходами при сохранении уровня обслуживания. Особенно — за затратами на рабочую силу.

Недавние технологические достижения, такие как киоски самообслуживания, обычно встречающиеся в аэропортах, банках и гостиницах, помогли повысить общую производительность. Но технология является лишь частью решения.

Разработка индивидуального набора моделей обслуживания на основе сегментации клиентов — шанс предоставлять желаемые услуги без перерасхода средств, вне зависимости от типа бизнеса, будь то розничная торговля с целью оптимизировать зону покрытия продаж; больница, стремящаяся улучшить качество предоставляемой помощи; отель, желающий ускорить процесс регистрации, или крупный производитель, оказывающий техническую поддержку на мировых рынках. Лидеры организации должны строго и целостно управлять факторами, влияющими на предоставление услуг и издержки.

Пять основных двигателей качества и стоимости обслуживания

Лидеры сервисных операций должны уметь выявить и уловить возможности для совершенствования. Вот небольшой список, который охватывает основные факторы, определяющие качество и стоимость обслуживания.

Разработка продукта

Основа высококачественных и рентабельных сервисных операций — далеко за пределами предоставления услуг. Она закладывается во время разработки продукта или при проектировании сервисных процессов (в случае компаний-поставщиков услуг).

Проектирование существенно влияет на качество, а также на общие затраты на обслуживание. В частности, оно может снизить расходы на обслуживание на ранних этапах жизненного цикла продукта — за счет уменьшения дефектов. Оно же может снизить общие затраты на обслуживание за счет сокращения времени, необходимого для перехода продукта с зачаточной на стабильную, зрелую стадию.

Например, положительно повлиять на сервис может оптимизация архитектуры и конфигурации продуктов. Одна компания по компьютерному оборудованию сэкономила на ремонте, обработке заказов и стоимости технической поддержки, просто установив свой самый объемный жесткий диск в каждом проданном устройстве.

Внедрение возможности удаленного диагностирования и ремонта может одновременно снизить затраты на обслуживание и повысить удовлетворенность и лояльность клиентов.

Требования к уровню обслуживания

Как правило, трудозатраты составляют основную часть расходов на обслуживание и являются ключевым фактором удовлетворенности клиентов. Соответствие сервисных требований потребностям, желаниям и ожиданиям клиента — задача номер один. Некоторые клиенты бывают удовлетворены вариантами самообслуживания (пример: банкоматы), кому-то нужна автоматизированная служба технической поддержки онлайн или по телефону. Соответствие ожиданий клиентов методу предоставления услуг увеличивает доход и одновременно снижает затраты на сервис.

Руководители сервисных операций анализируют модели их использования и рассматривают их в свете корпоративных целей, таких как доля рынка и доходы. Это нужно для обеспечения надлежащего охвата. Одна компания с большим и активным почтовым отделением провела такой анализ и обнаружила, что несогласованность вышеупомянутых факторов привела к ненужному простою и задержкам.

В итоге руководство внесло изменения, снизить затраты на рабочую силу за счет уменьшения охвата в периоды простоя. Это изменение позволило компании повысить общую производительность и удовлетворенность клиентов, что привело к увеличению доходов.

Структура сервисной сети

Со временем, из-за изменений темпов роста бизнеса и экономики, происходят слияния и поглощения, а компании меняют свои ассортимент и ориентацию на рынок. Тогда затраты на сервис могут выйти из-под контроля. Уровней управления становится слишком много, процессы становятся менее стандартизованными, рабочие нагрузки начинают не соответствовать количеству или подготовке персонала. Возникают ненужные расходы.

Поэтому иногда необходимо проанализировать, как структурирована сеть оказания услуг. Одна аутсорсинговая компания держала две отдельные организации для обеспечения услуг ремонта и установки оборудования в одном регионе. Изначально эта модель позволяла быстро реагировать на нужды клиентов. Однако по мере уменьшения объема запросов на обслуживание (частично из-за улучшения дизайна и качества) стало более целесообразным обе организации объединить.

Эффективность сервисных операций также имеет тенденцию сильно варьироваться в зависимости от географического местоположения. Внедряя надлежащие процессы отслеживания и отчетности, компании могут сгладить отклонения и повысить эффективность обслуживания в целом. В качестве альтернативы организации могут использовать модели с общими услугами, чтобы значительно снизить накладные расходы.

Аутсорсинг нередко способствует краткосрочной экономии средств. Но если это негативно скажется на удовлетворенности клиентов и конкурентной позиции компании, в долгосрочной перспективе к нему прибегать не стоит. Правильное сочетание источников балансирует издержки и качество обслуживания таким образом, чтобы повысить конкурентные преимущества компании.

Управление персоналом

Производительность сотрудников – важный фактор во всех операциях обслуживания. Чтобы оптимизировать производительность сотрудников, лицам, принимающим решения, необходимо сначала вычислить общие часы работы и трудовые часы на месте, которые им нужны.

Также можно выделить лидеров среди сотрудников и разработать модели определения времени и частоты задач. Любой из методов работает. Например, одна компания создала подробную модель, с помощью которой высчитывалась взаимосвязь спроса на товары и кадрового состава, необходимого для управления центрами обслуживания грузовых шин. Получившаяся модель сэкономила затраты на рабочую силу на 12%.

После подсчета трудовых часов на месте, менеджеры должны грамотно распределить нагрузку между всеми типами сотрудников. Так, чтобы клиент мог получить качественную поддержку без задержек и в любое время. Например, когда один крупный отель изучил процесс регистрации новоприбывших посетителей, выяснилось, что многие гости ожидают заезда в номер более 20 минут. Значительное количество гостей ожидало настолько долго, что заявили, что не собираются останавливаться в данном отеле снова.

Руководство решило немедленно принять меры. В отель было нанято пять дополнительных сотрудников на неполный рабочий день. Они стояли на ресепшене в пиковые периоды. Таким образом, «модернизация» привела к совершенно незначительным дополнительным расходам, которые вписались в рамки бюджета отеля. В то время как более 90% гостей могли быть зарегистрированы менее чем за 15 минут.

Оценка и вознаграждение

К сожалению, некоторые сервисные операции и компании обладают сложными характеристиками и структурой вознаграждения. Большинство из них попадают в одну из трех групп: те, которые отслеживают показатели последовательно на всех уровнях, но не привязали свои системы вознаграждения к метрикам; те, что отслеживают показатели, но используют непоследовательные определения на разных уровнях; и те, которые вообще не отслеживают показатели. Несоответствующая или несогласованная оценка показателей приводит к упущенным возможностям и невозможности понять, работают ли изменения в процессе. Это делает принятые решения малоэффективными.

Между тем, большинство сервисных организаций, особенно в секторе розничной торговли, тонут в больших данных (Big Data) и с каждым днем собирают их все больше и больше. Но даже несмотря на это все еще не могут проникнуть в суть. Чтобы преодолеть эту проблему, компании должны выявить данные, наиболее важные для выполнения их сервисных операций, и обеспечить их сбор и применение. Важно собирать не только финансовые показатели, такие как рентабельность и удовлетворенность клиентов, а также ключевые операционные показатели.

Следующим шагом является сопоставление и выравнивание систем вознаграждения с желаемым поведением сотрудников. Сервисные операции могут стимулировать мотивацию сотрудников и обеспечивать ясность, необходимую людям для изменения их поведения. Главное — не забыть четко определить задачи и методы вознаграждения, а также сообщить работникам показатели, на которые они должны ориентироваться.

Кроме того, руководители сервисных операций должны тесно сотрудничать с кадровой службой. Это позволит им играть более активную роль в создании и управлении системами вознаграждения. Важно признать, что трудовые ресурсы имеют более высокую стоимость, чем принято считать. Поскольку напрямую влияют на эффективность.

Нехватка зарплатных ресурсов и системы вознаграждений может создавать значительные различия в стоимости квалифицированных специалистов. Тем не менее, средние зарплаты по рынку — плохой ориентир. Часто они завышены или, напротив, занижены. Чтобы снизить затраты на рабочую силу, можно прибегнуть к другим методам. Например, наем других специалистов или сокращения. Это будет зависеть от внутренних и внешних факторов, которые включают индивидуальную производительность, контрольные показатели зарплаты, финансовое состояние и цели компании, а также условия труда.

Подведем итоги

Успех стратегии обслуживания всегда сводится к исполнению. Поскольку руководители сервисных операций ближе остальных подходят к решению проблемы качества и стоимости, им следует уделять особое внимание первым двум показателям: проектированию продуктов и сервисных процессов, а также требованиям к сотрудникам и уровню обслуживания.

Слишком часто обозначенные критерии игнорируются. А основная причина тому — их специфика. По идее, им должно быть уделено много внимания в самом начале — на первых этапах проектирования и запуска продуктов и услуг. Однако парадокс заключается в том, что сервис-менеджеры традиционно в этих этапах не участвуют.

Остальные четыре критерия — структура сервисной сети, управление сервисными процессами, управление рабочей силой, а также оценка и система вознаграждений — это рычаги, которые руководители сервис-системы могут использовать для повышения качества и стоимости существующих операций.

Разумные руководители, которым не все равно на судьбу и эффективность организации, признают взаимосвязанный характер этих четырех факторов и подходят к ним комплексным и целостным образом.

Высококачественное обслуживание, не обременяющее фирму большими финансовыми затратами, имеет важное значение для успеха организации. Однако такого равновесия достичь особенно сложно. Сегментирование клиентов, определение их потребностей и выявление моделей прибыльного обслуживания требует частого анализа. Особое внимание стоит уделить рабочим кадрам. Их трудно мобилизовать.

Сервисные процессы сложны и часто зависят от последовательного выполнения многих подробно распланированных шагов. Не все из этих шагов будут бюджетными. Тем не менее, компании, которые руководствуются взвешенным и основательным подходом к предоставлению услуг, могут увеличить свою прибыль и получить конкурентное преимущество на рынке.