Розглядаючи різні епохи у розрізі, можна стверджувати, що перехід від індустріального до

постіндустріального, а потім до інформаційного суспільства, у якому ми живемо зараз, веде до панування особистості, її духовних цінностей, знань та в цілому — культури. Саме тому у широкий вжиток сьогодні входять такі поняття, як етика спілкування, корпоративна культура, корпоративна етика. Особливо це стосується сфери ділового спілкування. Потреба у корпоративних стандартах (кодексах) виникла у зв’язку з тим, що універсальних норм було недостатньо для

регулювання людської поведінки у специфічних ситуаціях.

Останнім часом у багатьох компаніях з’явилися кодекси корпоративної етики. Практика

великих міжнародних корпорацій свідчить про те, що корпоративні стандарти і правила поведінки мають ресурси для вирішення широкого спектра завдань. Створення корпоративних стандартів та правил поведінки — це один із способів забезпечення інформативної відкритості та публічності компанії, свідчення дотримання високих стандартів корпоративної поведінки. Такі кодекси покращують імідж підприємства у зовнішньому світі, скорочують шлях організації до виходу на міжнародний ринок, до іноземних інвестицій. По суті, корпоративні стандарти є зведенням правил і норм поведінки, які поділяють учасники групи. За допомогою них задаються певні моделі поведінки і єдині стандарти відносин, спільної діяльності. Проте на сьогоднішній день немає єдиного методологічного підходу до створення цих стандартів, правил, етичних кодексів. Проблема полягає у тому, що немає чітко сформованого стандарту стосовно наповнення кодексу. Зазвичай у ньому формулюється місія і завдання компанії, її основні цінності, фіксуються стандарти поведінки персоналу. Як правило, кодекси мають дві частини: ідеологічну (місія, цінності, мета) та нормативну (стандарти робочої поведінки). Є різні підходи до складання корпоративних кодексів: професійний, декларативний і розгорнений. Кожна компанія самостійно обирає підхід до створення корпоративного кодексу, виходячи із власних завдань та політики своєї діяльності. Корпоративні стандарти та правила поведінки зорієнтовані на загальнолюдські принципи етики, на вічні і на сучасні етичні норми, на національні ідеї. У будь-якому випадку кодекс повинен містити основні норми етики і правила ділової поведінки. Також кодекс повинен відображати реальну ситуацію і специфіку організації, підприємства. У середньостатистичній компанії кодекс корпоративного управління містить декілька ключових блоків: політика організації, вирішення конфліктів інтересів, а також підвищення якості життя, захист навколишнього середовища, благодійність та інша суспільна діяльність

Отже, корпоративний кодекс може і повинен стати унікальним документом організації. Щоб він працював, кодекс має бути прийнятим усіма співробітниками компанії, стати основним документом, приводом до корпоративної гордості. Зарубіжні аналітики відзначають, що всі відомі компанії-бренди зобов’язані своїм успіхом перед усім чіткою і сильною внутрішньою інтеграцією співробітників компанії навколо єдиних корпоративних принципів.

141. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.
Суть процессу підбору кандидатів на вакантні посади полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу. Разом з тим у більшості випадків працівника підбирають за інтуїцією, за порадою знайомих, за направленням бюро з працевлаштування та зайнятості, за зовнішніми ознаками. Тому важливо встановити відповідність працівника займаній посаді, тобто чітко виділити види робіт, функції і під них підібрати людей, що мають потрібну кваліфікацію. Ця робота може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона ґрунтується на правильній оцінці наявності в кандидатів усіх якостей, необхідних для конкретного виду діяльності.
Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Як правило, вказуються такі критерії оцінки співробітників: 1) освіта і виробничий досвід; 2) поводження (манера триматись); 3) цілеспрямованість; 4) інтелектуальні здібності; 5) Манера розмови; 6) Особливості; 7) професійна придатність. В будь-якому випадку, набір критеріїв оцінювання залежатиме від змісту і якості виконуваної працівником роботи в майбутньому. Наприклад, при аналізі відношення до роботи оцінюють: ініціативність працівника; можливість витримувати великі навантаження; вміння пристосовуватися до різних ситуацій. Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці, тощо. Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості. Ці критерії складають основу для оцінювання працівника та підбору претендентів на вакантні посади. Важливо, щоб кожний з цих критеріїв можна було виразити кількісно (наприклад, у балах). Бальна оцінка дозволяє визначити, наскільки висунуті критерії наявні в того чи іншого працівника.

142. Розроблення плану запровадження організаційних змін

Організаційний розвиток неможливий без організаційних змін, задля зростання загальної ефективності організації, підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників. Управління бізнес-процесами є досить складним інструментом і не може проводитись без ретельно розробленого плану організаційних змін. У процесі реструктуризації важливо враховувати такі принципи впровадження організаційних змін: комплексне здійснення організаційних змін з урахуванням розвитку внутрішнього й зовнішнього середовища; розробка генерального плану розвитку організаційної структури; запобігання виникненню організаційних конфліктів; використання найпростіших і найконкретніших організаційних рішень; послідовність організаційних змін на основі генерального плану; впровадження великої кількості незначних змін має більше шансів на успіх, ніж рідкі кардинальні організаційні революції; навчання персоналу методам діяльності в умовах організаційних змін; підтримка організаційних змін вищим керівництвом; стрімке реагування на опір організаційним змінам. План організаційних змін може включати: реорганізацію структурних підрозділів (поділ, об'єднання, ліквідація одних і створення нових підрозділів та посад); удосконалення системи інформаційного забезпечення управлінських процесів; удосконалення форм і видів комунікаційних процесів; удосконалення системи оплати і стимулювання праці, моральне стимулювання працівників тощо.

План організаційних змін не повинен бути формальним. До його розроблення необхідно залучити всіх працівників організації, що є запорукою успішного здійснення плану. Планування організаційних змін є першим етапом процесу їх проведення. Також необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені