Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
| Уровень организации | Штучное производство | Массовое производство | Опытное производство |
| Высшее звено | 4 | 7 | 10 |
| Нижнее звено | 23 | 48 | 15 |
Большая разница (от трёхкратной до пятикратной) в масштабах управления для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира ( нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчинённых, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчинённых (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своём заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управления становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управления применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ( по пяти или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщённость, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.
Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
Типы масштабов управления
Рост организации имеет известные недостатки, приводящие к снижению общей эффективности её функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштабов управления – узкому и широкому.
Узкий масштаб управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появится стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчинённых правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управления (узкий или широкий). Причиной этого, как считают специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управления. В небольших группах широкий масштаб управления помогает развить сплочённость группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управления. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Иерархия управления
Во всех организациях (искл. маленькие) возникает потребность в более
чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников.
Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура),
состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.
Рис. Иерархия управления
| | |
| |Президент |
| |Вице-президент |
| |Ректор университета |
| | |
| |Гл. бухгалтер |
| |Гл. инженер |
| |Директор предприятия |
| | |
| |Начальник цеха |
| |Мастер |
| |Руководитель |
| |отд.маркетинга |
Иерархия управления – организационная структура, имеющая форму
пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.
Управляющие высшего звена – представители высшего уровня
управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью
в организации.
Управление среднего звена – представители среднего уровня в иерархии
управления, которые служат связующим элементом между высшим и
непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на
высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.
Управление низшего звена – представители низшего уровня иерархии, чья
власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности
организации; называются также менеджерами-контролерами.
Управленческие роли
К любому типу организации, независимо от ее размеров и целей может
быть применен ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов
– земли, труда и капитала.
Управление (менеджмент) – процесс сочетания ресурсов для достижения
поставленной цели.
«Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной
цели, кто-то одни должен взять на себя ответственность за решение вопросов
о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы
следует использовать».
Менеджеры обладают властью над другими людьми, они поддерживают
отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и
подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели
поведения.
. Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от
имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых
мероприятиях.
. Информационные роли. Наиболее важна управленческая роль. В качестве
«сборщика» менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и
используя другие источники, чтобы получить максимально полную информацию,
картину. В качестве «глашатаев» (распространителей) менеджеры передают
информацию вовне компании и внутри.
. Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют полученную
информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов они
пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути
использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по
чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы
(экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В
качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути
использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных
целей. В качестве специалистов по ведению
Менеджеры непрерывно мешают роли, сталкиваясь с ежедневными
проблемами. В зависимости от организационного уровня менеджера один тип
ролей может преобладать над другими по своему значению.
Управленческие навыки
Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать
тремя основными типами навыков: техническими, коммуникативными и
аналитическими. Но применение этих навыков варьирует в зависимости от
уровня управления.
Руководитель высшего звена (менеджеры высшего звена), например,
президент компании уделяет много времени анализу информации, принятию
решений основанных на этом анализе. Таким образом, руководители высшего
звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки
и в меньшей степени на технические.
Менеджеры среднего звена отвечают за планирование, принятие решений и
преодоление возникающих трудностей и обусловлены необходимостью выполнения
указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего
управленческого звена. Им в большей степени требуются технические навыки,
чем аналитические.
Управляющий низшего уровня иерархии непосредственно контролирует
работников, выполняющих в организации технических функций, и напрямую
общается с ними, отсюда низшее руководство применяет в основном технические
и коммуникативные навыки и значительно меньше нуждается в аналитических.
Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный
подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу обладает
техническими навыки – способность выполнять определенную работу.
Независимо от наличия технических навыков для выполнения той работы,
которую они контролируют, все менеджеры должны обладать «техническими»
управленческими способностями (административными навыками – технические
навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и
выполнению других видов управленческой деятельности).
Коммуникативные навыки – навыки, необходимые для того, чтобы правильно
понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Менеджеры
никак не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве
ситуаций, т.к. их работа сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей
при помощи людей. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому,
как люди реагируют на его слова, и особенно важно – прислушиваться к тому,
что они говорят в ответ.
Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все
менеджеры, является общение – обмен информацией.
Квалифицированный менеджер знает, как выбрать наиболее подходящие
информационные средства – каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что
форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть
передано. (Устная форма – личная беседа, групповое сообщение, видеозапись и
т.д.; письменная форма – письма, записки или электронная почта).
Устное сообщение занимает большую часть рабочего времени, суть
которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Многие
руководители используют метод управления посредством «хождения в народ» –
способ делового общения руководителей с подчиненными при котором в личных
беседах выясняется реальное положение дел в организации. Личные беседы
позволяют участникам видеть выражение лица партнера, слышать голоса и
интонации друг друга. В некоторых «скользких» ситуациях легче справляться,
используя письменные формы общения, которые позволяют избежать ненужные
эмоции.
В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные
записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные
инструкции. В то же время письменное общение очень важно для представления
организации за пределами компании.
Умение успешно общаться в письменной форме является ценным навыком на
всех уровнях управления. Важные советы:
- Послание должно учитывать специфику аудитории, к которой оно
обращено.
- Пишите четко и ясно (лаконично).
- Придерживайтесь фактов.
Аналитические навыки – способность понимать соотношение между частями
и единым целым. Менеджеры должны обладать способностью мыслить – видеть
организацию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее частями.
Принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих,
требующий аналитических навыков. Многие исследователи, занимаясь изучением
процесса принятия решений, разбили его на шесть этапов:
1.Выявление необходимости принимать решения. Менеджеры непрерывно
контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить
изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения или
возможности, которыми следует воспользоваться.
2.Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности.
Определение причин и установление требований, которым должно отвечать
будущее решение.
3.Изучение возможных альтернатив. Вырабатывание нескольких вариантов
решения или способов действия.
4.Выбор желательной альтернативы. Наиболее многообещающий способ или
комбинация из нескольких альтернатив.
5.Выполнение выбранного решения. После учета реакции тех, кто будет
выполнять решение, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6.Оценка полученных результатов. Менеджер следит за результатами своих
решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не
возникли ли новые проблемы и не следует ли принимать новые решения.
Управленческие решения принадлежат к двум типам. Программируемые
решения это повторяющиеся обыденные решения, выработанные ранее.
Непрограммируемые решения уникальны и, как правило не повторяются, так что
их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур (правил).
Дата: 2019-12-10, просмотров: 191.